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高级经济师考试（高级经济实务 第二版）-人力资源管理 （2022年 ）

高级经济师第一部分-组织行为学第二部分-人力资源管理第三部分-劳动经济学第四部分-人力资源与社会保障制度第一章-个体心理与行为第二章-团体心理与行为第三章-工作态度与行为第四章-组织及其管理第七章-职位分析设计和胜任素质模型第八章-招募与甄选第九章-培训与开发第十章-绩效管理第十一章-薪酬福利管理第十二章-员工关系管理第十三章-工资与就业第十四章-人力资本投资理论第十五章-劳动力市场第十六章-人力资源社会保障立法与制度改革第十七章-劳动合同制度第十八章-社会保险法律制度第十九章-促进就业与职业培训制度第二十章-劳动标准与劳动保护制度第五章-人力资源管理导论人格智力与能力情绪态度与行为决定因素人格理论基因决定环境决定精神分析理论人本主义理论特质理论-奥尔波特16种人格-卡特尔特质理论-埃森克大五人格理论大七人格理论智力能力概念智力结构麦克利兰胜任特征威尔逊胜任力特征情绪和情感情绪的两极性情绪的表现为表情情绪状态情绪的基本理论态度的概念与成分态度形成的理论态度与行为的关系态度改变的理论说服与态度的改变偏见组织激励团体领导团体沟通团体决策组织设计组织文化组织变革与发展组织激励的理论激励方法需要层次理论双因素理论ERG理论三重需要理论公平理论期望理论目标管理参与管理绩效薪资制领导理论交易型与改变型领导理论魅力型领导理论路径-目标理论权变理论领导-成员交换理论特质理论领导风格勒温的民主与专制模式俄亥俄模式密歇根模式管理方格理论生命周期理论沟通概述沟通障碍沟通方式团体中的正式沟通网络沟通方向克服沟通障碍的途径妨碍沟通的因素小道消息决策的基本特点团体决策决策过程决策模型决策风格理性决策模型有限理性模型社会模型指导型分析型概念型行为型优势与劣势团体极化团体思维团体决策的方法头脑风暴法德尔菲技术具名团体技术阶梯技术工作满意度工作投入度组织承诺概念理论模型特点决定因素因素模型差异模型均衡水平模型工作满意度与工作行为的关系员工对工作不满的表达方式工作绩效组织公民行为反生产行为安全行为离职率缺勤和迟到辞职建议忠诚忽视概念及内容影响因素影响后果工作满意度和投入度调查组织因素工作因素个人因素绩效与利润员工离职率顾客满意度调查的意义调查步骤监控满意度和投入度改善沟通释放情感确定培训需要规划和监控新方案确定目的获得高层及员工支持设计调查工具实施调查调查结果统计分析调查结果反馈制定改进计划并实施概念及内容影响因素影响后果组织设计概述组织设计类型基本内容组织结构设计组织结构定义组织结构设计的主要参数组织设计的程序行政层级式组织形式按职能划分的组织形式矩阵组织形式三种基本组织形式对比其他组织形式组织文化概念组织文化作用组织文化的内容和结构组织文化的类型组织文化与组织设计内容有：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构特征有：复杂性、规范性、集权度组织结构的特征因素组织结构的权变因素管理层次和管理幅度组织结构的专业化程度分工形式关键职能集权程度规范化程度制度化程度职业化程度人员结构企业环境企业战略企业技术人员素质企业规模企业生命周期组织结构设计分为新建企业设计和现有企业设计组织设计分为静态设计和动态设计确定组织设计的基本方针和原则进行职能分析和职能设计设计组织结构的框架联系方式设计管理规范设计人员配备和培训体系设计运行制度设计反馈和修正决定因素适用范围权力等级分工规章程序规范非个人因素技术能力适用于复杂静态的环境具有适应性差灵活性不够的缺点主要特点优点缺点适用范围职能分工直线-参谋制管理权高度集中任务明确职责清楚消除设备及劳动力重复各部门各类人有专业化分工每个管理人员都归属于一个职能机构管理权力高度集中狭隘的职能观念横向协调性差适应性差企业领导负担重不利于培养综合素质和全局管理人才适用于简单、静态环境主要内容优点缺点一名员工有两名领导组织内有两个层次的协调产品部门横向联系灵活多样有利于职能部门间协作有利于顺利完成规划项目有利于减轻高层管理人员负担组织稳定性差双重领导多头指挥机构臃肿用人多适用范围适用于复杂-动态环境第六章-战略性人力资源管理与人力资源规划事业部组织形式团队组织形式无边界组织形式导向作用规范作用凝聚作用激励作用创新作用辐射作用内容创新与冒险的程度注重细节的程度结果导向的程度人际导向的程度团队导向的程度进取心的程度稳定性的程度结构物质层制度层精神层学院型组织俱乐部型组织棒球队型组织堡垒型组织组织的制度化组织的规范化组织的管理层次集权程度招聘制度绩效评估体系薪酬制度组织变革概述组织发展概述组织变革概念组织变革方法以人员为中心以结构为中心以技术为中心以系统为中心组织变革程序确定问题组织诊断实行变革变革效果评估组织发展含义传统组织发展方法现代组织发展方法结构技术人文技术敏感性训练调查反馈质量圈团际发展全面质量管理团队建设人力资源概述人力资源管理概述人力资源的经济含义人力资源的组织含义人力资源的定义内涵及特征生产要素中的人力资源X效率理论与人力资源人力资本投资理论与人力资源早期的人力资源概念现代的人力资源概念企业资源基础理论中的人力资源定义内涵特性既可以指人也可以指能力包括宏观和微观两个层次包括当前与未来两个层面重点在于质量不在于数量能动性社会性可开发性时效性人力资源管理的历史沿革人力资源管理的功能、作用及基本职能中高层管理人员的人力资源管理责任西方人力资源管理发展历史中国人力资源管理发展历史人事管理萌芽阶段科学管理阶段人际关系运动阶段传统人事管理成熟阶段人力资源管理阶段战略性人力资源管理阶段计划经济体制下劳动人事管理阶段1949-1978计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理1978-1993市场经济培育和发展期的人力资源管理1993-2007规范和调整中的人力资源管理2008-至今基本概念基本功能主要作用吸引-选开发-育激励-用保留-留帮助企业实现战略目标或者经营要求有效利用组织中全体员工的技能提高员工满意度和自我实现感与员工和其他利益相关者进行沟通帮助企业维护伦理道德及履行社会责任以一种统筹兼顾个人、群体、组织、公众利益的方式进行变革管理逻辑体系战略性人力资源管理体系职能框架和各职能模块关系人力资源管理理念人力资源管理政策人力资源管理制度人力资源管理实践战略基础组织结构设计与调整、 职位分析与职位设计人力资源规划、招募与甄选绩效管理薪酬管理培训与开发员工关系管理高层管理责任中层管理责任战略性人力资源管理基本原理人力资源规划职位分析与设计胜任素质模型招募甄选甄选的主要方法面试培训与培训管理概述培训管理的主要内容员工开发与职业发展绩效与绩效管理的基本原理绩效评价方法绩效评价与反馈薪酬与薪酬管理的一般原理职位薪酬体系设计绩效薪酬员工福利劳动关系管理员工服务保障管理工资水平与工资差别就业与失业人力资本投资的一般原理教育投资在职培训投资劳动力流动劳动力市场概论劳动力供给劳动力需求劳动力市场均衡与非均衡第二十一章-劳动争议处理制度人力资源社会保障立法人力资源社会保障制度改革管理劳动合同的法律法规及相关规定关于劳动合同制度涉及社会保险的法律规范社会保险制度的基本内容涉及就业促进和职业培训的法律规范就业促进和职业培训的基本内容劳动标准与劳动保护相关法律规范劳动标准与劳动保护的基本内容《劳动争议调解仲裁法》劳动争议处理制度的基本内容战略性人力资源管理与战略管理人力资源管理与战略规划和战略执行战略性人力资源管理的工具与步骤人力资源战略及其与组织战略的匹配战略性人力资源管理的概念及内涵战略管理的三个层次及基本模型两个方面的一致性贯彻思想人力资源管理人员职责人力资源管理与外部环境和组织战略的一致性人力资源管理内部职能一致性，即政策和实践的一致性以利润为导向分析解决人力资源问题分析人力资源指标的成本和收益采用正确的人力资源管理模型对组织问题提供人力资源方面的建议培训人资管理人员，强调其重要性参与组织战略规划制定过程掌握组织战略目标的特定知识知道何种类型的员工技能、行为、态度能够支撑组织战略制定具体的人力资源管理方案三个层次基本模型组织战略竞争战略职能战略战略规划战略执行战略调整战略评估人资管理与战略规划人资管理与战略执行战略规划的主要任务人资管理在战略规划中的作用描述组织终极目标评估实现过程中遇到的障碍选择有效方法消除障碍使命、愿景、价值观、长期目标SWOT分析人力资源管理与战略规划之间的联系行政管理联系单项联系多项联系一体化联系人资管理的任务战略实现决定因素确定需要匹配需要控制系统组织结构工作任务设计人员甄选培训与开发报酬系统信息系统战略人资管理三大工具战略人资管理的主要流程和步骤战略地图人力资源计分卡数字仪表盘确定组织战略规划描绘组织价值链设计战略地图确定战略所需各项成果确定组织需要的员工胜任素质及行为明确需要实施的人资管理系统、政策、活动制作人力资源计分卡通过数字仪表盘进行监控组织的整体战略人资战略与发展战略的匹配组织的发展战略或组织战略组织的经营战略或竞争战略成长、稳定、收缩创新、成本领先、客户领先成长战略及相应人资战略稳定战略及相应人资战略收缩战略及相应人资战略人资战略与竞争战略的匹配创新战略及相应人资战略成本领先战略及相应人资战略客户中心战略及相应人资战略人力资源规划综述人力资源需求预测人力资源供给预测人资供求匹配及其平衡规划内容组织未来对人资的需求能够获得的供给及数量类型匹配度需求与供给之间的比较结果意义和作用有助于组织战略目标实现有助于人资管理系统的稳定性、有效性、一致性有助于组织对人工成本进行控制内容及其影响因素组织战略产品和服务技术组织变革需求预测主要方法经验判断法德尔菲法比率分析法趋势预测法回归分析法内容及其影响因素外部劳动力市场整体影响内部现有人力资源状况的了解主要方法人员替换分析法马尔科夫分析法需求大于供给需求小于供给需求与供给结构不匹配延长工作时间招募与甄选降低流失率提高工作效率-技术、流程、培训非核心业务外包冻结雇佣鼓励提前退休缩短工作时间临时性或永久性裁员冗员培训做好储备或开发新项目培训现有人员退出现有员工并招聘新员工将不符合要求的老员工替换到其他岗位职位与职位分析职位分析的主要方法职位说明书职位设计职位与工作流职位分析及其作用职位分析的基本原则和步骤职位定义及特征工作流职位出在一个关系网络之中职位出在一系列业务流程之中职位本身对任职者有任职要求职位具有绩效标准职位是有价值的三种投入原始投入设备人力资源概念及其内涵作用提供的信息工作职责和工作活动职位之间的关系工作中使用的工具、机器、辅助设备工作内容的完成方法及程序对任职者的资格要求增加人资规划的准确性有效性确保工作任务有明确安排，上下级之间对员工的职责任务达成共识通过明确任职资格招聘合适人才，增强员工与职位的匹配性提高人资培训与开发工作的有效性及针对性对员工绩效评价提供客观标准准确评价职位在组织中相对价值，保持薪酬内部公平性基本原则基本步骤分析而不是罗列针对的是职位不是人以当前工作为依据陈述事实而不是进行判断职位分析的准备职位分析的执行职位信息的分析整理职位分析结果的运用和修正明确目的选择和培训分析人员选择职位分析的方法和工具与组织中的相关成员进行沟通访谈法问卷调查法观察法工作日志法职位分析问卷法个人访谈群体访谈任职者上级访谈内容职位描述职位规范作用招聘甄选培训考核职位标识职位概要或职位目的工作职责与任务工作联系绩效标准职位权限工作环境条件名称所属部门级别和薪点文件编号版本页号等岗位上级等其他信息确定职位规范的方法专家主观判断法统计分析法职位分析的发展趋势与职位设计职位设计及其主要方法效率型职位设计法激励型职位设计法人体工程学职位设计法职位扩大法职位丰富化自我管理工作团队灵活的工作时间安排远程工作心理能力职位设计法胜任素质及其构成胜任素质模型的分类与构建胜任素质模型的构建步骤及方法胜任素质的内涵、意义胜任素质概念界定及其模型冰山模型