Mind Map Gallery The Mind Map of Chapter two
- 3
The Mind Map of Chapter two
This mind map on Chapter two focuses on key elements such as the formation of cultural values, with each element further detailed into specifics. The map facilitates systematic learning and memory of Chapter two content through its structured presentation of information.
Edited at 2022-03-18 09:27:42
- Recommended to you
- Outline
CHƯƠNG II
Các nhân tố ảnh hưởng đến VH
VH dân tộc
VHDT là cái nôi sinh ra và nuôi dưỡng VHDN, nói cách khác VHDN là tế bào của văn hóa dân tộc;
Mọi hành vi kinh doanh và ứng xử của DN phải phù hợp với giá trị, chuẩn mực VH chung và của VHDT và do đó phải xem xét điều chỉnh để phù hợp.
Tính đối lập giữa CN cá nhân và CN tập thể
Vị kỷ
Vì cá nhân, vun vén cá nhân
Ích kỷ, không quan tâm đến người khác
Cục bộ, bè cánh, lợi ích nhóm
Bon chen, tranh giành
Lấy mục tiêu cá nhân làm động lực phấn đấu
Vị nhân
Mình vì mọi người, đề cao lợi ích tập thể
Tôn trọng các giá trị, chuẩn mực chung
Nhường nhịn, hy sinh
Lấy mục tiêu tập thể làm động lực phấn đấu
Mức độ vị kỷ thấp
Công ty giống như gia đình Các thông lệ được xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ và tham gia theo nhóm.
Mức độ vị kỷ cao
Công ty ít mang tính gia đình Nhân viên bảo vệ lợi ích riêng của họ Các thông lệ được xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
Sự phân cấp quyền lực
Biểu hiện
Phân biệt chức sắc, địa vị
Mệnh lệnh, chỉ huy, áp đặt chủ quan
Gia trưởng, hách dịch, độc đoán, thiếu dân chủ,
Xem thường và không tôn trọng cấp dưới
Độc tài, tập trung quyền lực cá nhân, nhóm lợi ích. Thậm chí gia đình trị
Nịnh trên, nạt dưới
Mức độ thấp (Úc, Israen, Đan Mạch, Thụy Điển, Na Uy)
Tập trung hóa quyền lực thấp. Biểu hiện quyền lực cá nhân ít hơn. Sự khác biệt về lương bổng, quyền lợi ít hơn. Lao động chân tay được đánh giá ngang bằng lao động trí óc.
Mức độ cao (Phillipin, Mexico, Vênêzuela, ẤnĐộ, Brasil...)
Tập trung hóa quyền lực cao hơn. Biểu hiện quyền lực cá nhân nhiều hơn. Có nhiều cấp lãnh đạo hơn. Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay.
Xu hướng bình đẳng nam – nữ
Biểu hiện
Phân biệt về giới (chính thức hoặc không chính thức)
Có phân biệt đối xử trong xã hội, gia đình, công việc, phân phối, địa vị
Thiếu bình đẳng về giới trong tham gia các hoạt động xã hội, hoạt động chuyên môn
Có thái độ kỳ thị, xem thường giới
Có sự khác biệt về quyền lợi, nghĩa vụ giữa giới tính
. Tính cẩn trọng
Biểu hiện
Cẩn thận, thận trọng đến từng chi tiết trong mọi MQH.
Không muốn rủi ro, "cẩn tắc vô áy náy"
Các quy tắc, nguyên tắc ứng xử đều được văn bản hóa, hạn chế tối đa các thỏa thuận miệng và các quy ước chung chung, thiếu cụ thể, chi tiết.
Máy móc, dập khuôn cứng nhắc "trọng lý hơn trọng tình"
Xét nét, hoài nghi, thiếu tin tưởng người khác
Mức độ thấp (Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, Ấn Độ...)
Mức độ cao (Hy Lạp, Bồ Đào Nha, Nhật, Pê ru, Pháp...)
Tác động của nhà lãnh đạo
. Người lãnh đạo
người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lê, huyền thoại... của DN.
Sáng lập viên
là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN. Đó là những người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp, đồng thời tạo nên những nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp.
. Các nhà lãnh đạo kế cận
Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo sẽ làm thay đổi VHDN: DN sẽ chuyển sang một DN mới. Nhà lãnh đạo sau vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược, bộ máy nhân sự không có sự thay đối quan trọng... Tuy nhiên, trong tình huống này, văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ có thay đổi.
Những giá trị văn hoá học hỏi được
Những kinh nghiệm tập thể của DN
là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến cho nhân viên trong toàn DN và được tiếp tục truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới.
Những giá trị học hỏi từ DN khác
là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, các đối thủ cạnh tranh, qua những cuộc giao lưu với các DN khác trong cùng ngành, tham quan hoặc thông qua các khóa đào tạo mà DN mở cho nhân viên ở DN khác.
Những giá trị học hỏi từ nền VH khác
là trường hợp phổ biến với các công ty đa và xuyên quốc gia, các DN cử nhân viên tham gia dự những khoá đào tạo ở nước ngoài, hay có đối tác nước ngoài,... Khi đó các nền văn hoá có thể giao thoa và học hỏi, ảnh hưởng lẫn nhau...
Những giá trị do thành viên mới mang lại
Khi một hay nhiều thành viên mới tham gia vào tổ chức, doanh nghiệp họ sẽ mang theo những giá trị văn hóa của dân tộc họ, của tổ chức, doanh nghiệp cũ hay của bản thân họ. Tùy theo giá trị và mức độ phù hợp mà những nét văn hóa này có thể bị đào thải, tồn tại hay phát triển tại doanh nghiệp mới.
Những xu hướng và trào lưu xã hội
Qúa trình hình thành và đổi mới các giá trị VH
Các giai đoạn hình thành VHDN
Giai đoạn non trẻ,
Giai đoạn phát triển,
Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái.
Đổi mới các giá trị VHDN
. Động lực đổi mới
Dấu hiệu
DN không đạt được các mục tiêu đặt ra;
Doanh số bán hàng giảm
Khiểu nại phàn nàn của khách hàng tăng
Hàng hóa kém chất lượng bị trả lại nhiều
Bất đồng ý kiến giữa nhân viên và lãnh đạo tăng
Nhân viên kiếm cớ xin nghỉ việc...
Đổi mới VHDN sẽ diễn ra khi có yếu tố an toàn tâm lý, tức là nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận, đồng thuận với những thay đổi.
Tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi hay đổi mới sẽ diễn ra
Đây là quá trình trải nghiệm và không thể không mắc sai lầm
Củng cố những thay đổi.
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá DN, cần thiết lập, củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới.
Một số cách thức thay đổi VHDN
Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết
Thay đổi tự giác
Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền văn hóa tiêu biểu
Xây dựng hệ thống thử nghiệm, thí điểm song song với định hướng phát triển SXKD của DN
Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới
Thay đổi thông qua các biện pháp thay thế vị trí nhân sự trong DN
Thay đổi bằng cách phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng