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マインドマップギャラリー 第1章 構築組織と目標管理
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第1章 構築組織と目標管理
超詳解2024第二次工事＜建設プロジェクトの施工管理＞第1章 施工組織と管理マインドマップ。エンジニアリングプロジェクトの投資管理と実施、建設プロジェクト管理組織とプロジェクトマネージャーなどが含まれます。
2024-04-06 18:09:35 に編集されました
- New Employee First - week Onboarding Plan
Mappa mentale per il piano di inserimento dei nuovi dipendenti nella prima settimana. Strutturata per giorni: Giorno 1 – benvenuto, configurazione strumenti, presentazione team. Secondo giorno – formazione su policy aziendali e obiettivi del ruolo. Terzo giorno – affiancamento e primi task guidati. Il quarto giorno – riunioni con dipartimenti chiave e feedback intermedio. Il quinto giorno – revisione settimanale, definizione obiettivi a breve termine e integrazione culturale.
- Analisi del campo di allenamento inglese
Mappa mentale per l’analisi della formazione francese ai Mondiali 2026. Punti chiave: attacco stellare guidato da Mbappé, con triplice minaccia (profondità, taglio, sponda). Criticità: centrocampo poco creativo – la costruzione offensiva dipende dagli attaccanti che arretrano. Difesa solida (Upamecano, Saliba, Koundé). Portiere Maignan. Variabili: gestione infortuni e condizione fisica dei big. Ideale per scout, giornalisti e tifosi.
- Analisi della lineup francese
Mappa mentale per l’analisi della formazione francese ai Mondiali 2026. Punti chiave: attacco stellare guidato da Mbappé, con triplice minaccia (profondità, taglio, sponda). Criticità: centrocampo poco creativo – la costruzione offensiva dipende dagli attaccanti che arretrano. Difesa solida (Upamecano, Saliba, Koundé). Portiere Maignan. Variabili: gestione infortuni e condizione fisica dei big. Ideale per scout, giornalisti e tifosi.
第1章 構築組織と目標管理
- New Employee First - week Onboarding Plan
Mappa mentale per il piano di inserimento dei nuovi dipendenti nella prima settimana. Strutturata per giorni: Giorno 1 – benvenuto, configurazione strumenti, presentazione team. Secondo giorno – formazione su policy aziendali e obiettivi del ruolo. Terzo giorno – affiancamento e primi task guidati. Il quarto giorno – riunioni con dipartimenti chiave e feedback intermedio. Il quinto giorno – revisione settimanale, definizione obiettivi a breve termine e integrazione culturale.
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建設工学施工管理
第1章 構築組織と目標管理
1.1 エンジニアリングプロジェクトの投資管理と実施
投資家はプロジェクトの実現可能性調査に基づいて意思決定を行い、投資管理システムに従ってプロジェクトの承認、認可、申請手続きを申請します。法律に従ってプロジェクトが承認された後は、プロジェクトの建設実施手順に従って完了する必要があります。プロジェクトが完了し、受け入れられ、使用できるようになるまで、プロジェクトは完了します}
審査、承認、申請の 3 つのオプションから 1 つを選択することは並行関係です。
1.1.1 エンジニアリングプロジェクト投資管理システム
1. プロジェクト資本制度
プロジェクト資本: プロジェクト投資総額のうち、投資家が引き受けた出資額を指します。
特徴
(1) 非負債資本プロジェクトである法人は、資本のこの部分に対する利息または負債に対して責任を負いません。
(2) 投資家は、出資比率に応じて法律に従い所有権を享受することができます。出資は譲渡することもできますが、いかなる形でも引き出すことはできません。
(3) 銀行などの金融機関や資本市場の投資家にとって、プロジェクト資本は、プロジェクト法人による債務融資の信用基盤とみなすことができます。
適用範囲：稼働中の各種固定資産投資プロジェクト
(1) 資本建設、技術革新、不動産開発プロジェクト、国有単位の集団投資プロジェクトは試行資本制度の対象となる。投資プロジェクトは建設前にまず資本資金を導入しなければならない。
(2) 個人および民間企業の事業投資プロジェクトは、この規定を参照して実施されなければならない
適用できない
(1) 公共福祉投資事業は資本制度を導入していない
(2) 外商投資プロジェクト（外商投資、中外合弁事業、中外協力プロジェクトを含む）は、関連法令に従って実施されるものとする。
ソース
それは金銭的な投資である場合もあれば、物理的な工業所有権、非特許技術、または土地使用権の形での資本貢献である場合もあります。
(1) 評価は、法律に従って資格のある資産評価機関によって評価されなければなりません。ハイテク成果に関する特別な規定がない限り、価格は工業所有権の非特許技術に基づいており、投資の割合は次のとおりです。投資プロジェクトの総資本の 20% を超えてはなりません。
(2) 高速道路（官営有料道路を含む）、鉄道、都市建設、物流、生態環境保全、社会・国民生活等の分野の不足を補うインフラ事業は、投資収益率を前提として適切に削減できるものとする。基礎が明確であり、収益が信頼でき、リスクが制御可能であること。プロジェクトの最低自己資本比率は 5 パーセントを超えて低下してはならない。
(3) 国は法令に基づいて大規模な資金調達を奨励しています。投資プロジェクト資本 金融商品の発行を通じて調達されたさまざまな種類の資金が資本性金融商品として分類される必要がある場合、それらは投資プロジェクト資本として認識されますが、総資本の50％を超えてはなりません。
総投資額: 固定資産投資と投資プロジェクトの基礎となる運転資金の合計を指します (総投資額 = 自己資金 + 負債資金)
2. プロジェクト投資の承認、承認または届出の管理
政府投資事業は審査認可制度を導入
政府投資プロジェクト：主に社会福祉サービス、公共インフラ、農業および農村地域、生態環境保護、主要な科学技術の進歩、社会管理、国家安全保障などの分野における非営利プロジェクト
(1) 資金は直接投資を中心にプロジェクトに応じて組成される。本当に支援が必要なプロジェクトの運営には、主に政府投資資金が資本注入の形で出資されます。
政府投資部門は、プロジェクト提案書と実現可能性調査報告書を審査し、承認する必要があります。開始報告書の承認は不要となり、プロジェクトの予備設計と予算のレビューと承認が厳格に管理されます。
(2) 投資補助金、融資時、融資利息割引等も適切に採用することができる。
政府投資当局は、基金申請報告書の審査と承認のみを行っています。
政府投資を利用しない企業が建設するプロジェクトについては、認可制または登録・届出制を導入する。
(1) 承認制度：国家安全保障、国家の主要な生産性配分、戦略的資源開発および主要な公益に関連する企業投資プロジェクトの承認管理を実施する。 「政府承認投資案件目録」を参考に実施します。
企業が認可手続きを行う場合、認可当局に事業申請書を提出するだけでよく、事業提案書の承認、事業化調査報告書、事業開始報告書などの手続きは必要ありません。
(2) 登録制度：政府が承認した投資プロジェクト以外の企業投資プロジェクトの登録管理を実施する。
企業は、領土の原則に従って、建設を開始する前に、プロジェクトのオンライン監督プラットフォームを通じて申請当局に通知する必要があります。企業は、登録されたプロジェクト情報の信頼性に対して責任を負う必要があります。
1.1.2 プロジェクト建設実施手順
プロジェクトが承認、検証、または申請された後、調査、設計、建設から完成の受け入れ、使用のための引き渡しまでの全プロセスを通して従わなければならない一連の作業。
1. エンジニアリング調査と設計: プロジェクト建設の実施段階における主要なリンクであり、主導的な役割を果たします。
(1) 技術調査：主に工学設計のニーズに対応します。
工学測量は、設計のための空間データを提供します。
地質工学的地質調査は、指標の設計と評価のための地質工学的パラメーターを提供します。
水文地質調査は、設計のための水文学的基礎を提供します。
(2) エンジニアリング設計: プロジェクトのコストを決定および管理する上で重要な段階であり、技術と経済性を調整する上で重要なリンクでもあります。一般的には予備設計と施工図設計の2段階に分かれます。大規模なプロジェクトや技術的に複雑なプロジェクトの場合は、技術設計段階を追加できます。
予備設計: 4、具体的な計画を実行し、プロジェクト全体の予算を準備する活動。
政府投資プロジェクトの場合、予備設計で提案された投資見積りは、承認された実現可能性調査報告書で提案された投資見積りを 10% 上回ります。投資当局は、プロジェクト部門に対し、実現可能性調査報告書の再提出を要求する場合があります。
技術設計: 予備設計で解決されなかった重要な技術的問題に対して行われる活動には、見積もりの修正が含まれる必要があります。
建設図面の設計：プロジェクト建設の基礎として建設図面の予算を作成する必要があります。
規制によれば、建設図面の設計文書は、実装前にレビューされ、承認される必要があります。建設図面の設計文書は、審査と承認なしに使用してはなりません。
2. 建設準備（主に建設部門が完了する必要があります）
(1) 用地取得、取り壊し、整地。
フラット
(2) 工事用水道、電気、通信網、交通アクセス等の接続工事を完了する。
4つのリンク
(3) 必要な施工図を作成します。
(4) プロジェクトの監督、建設および資機材の調達入札を組織する。
(5) 建設許可、プロジェクトの品質監督、その他の手続きを処理します。
一部のプロジェクトでは、建設現場の整地、建設用水、電気、通信ネットワーク、交通道路、その他の接続工事を建設部門が行うことができます。一般エンジニアリング請負モードです。施工図の作成もゼネコンが行います。
3. エンジニアリング建設：建設許可を取得した後、建設段階に入ることができます。
始まる時間
(1) プロジェクト設計図書に規定された恒久プロジェクトが初めて正式に起工し、建設が開始される時点。
(2) 溝掘りを必要としない工事については、正式に杭打ちを開始する時刻を開始時刻とします。
(3) 鉄道、高速道路、ため池等で大量の土塁・石塁を必要とする場合は、正式に土塁・石塁を開始した時刻を正式な開始時刻とする。
(4) 段階的に構築されるプロジェクトの場合、プロジェクトの各フェーズの開始時刻が開始時刻として使用されます。
注：土木地質調査、整地、既存建築物解体、仮設建築物、工事用仮設道路、水道、電気等の工事着工は正式な着工としてカウントできません。
4. 生産準備: プロジェクトが投資のために引き渡される前に、建設ユニットによって実行される重要なプロジェクト。
建設部門は、プロジェクトが完了後にタイムリーに生産を開始できるように、生産準備作業を実行するための専門組織をタイムリーに設立する必要があります。
5. 完了承認: プロジェクト建設の実施段階の最終ステップであり、投資結果が生産または使用に移管されることを示します。これは、プロジェクトの建設結果を総合的に評価し、プロジェクトの品質をテストするための重要なステップでもあります。
技術調査、設計、建設、監督などの部門はプロジェクトの完了受け入れに参加する必要があります。
プロジェクトは受入検査に合格した後にのみ使用可能になります。
瑕疵担保期間は、完成検収を経た日から始まります。建設部門は、瑕疵責任期間内に使用のために引き渡されたプロジェクトの品質欠陥に対して責任を負うものとします。
瑕疵担保期間≠保証期間
瑕疵担保期間の最長は 2 年を超えてはなりません。
瑕疵責任期間中に品質上の瑕疵が発生した場合は、期限内に修理しなければなりません。修理および検査の費用は責任者の負担となります。
瑕疵担保責任期間が満了すると、建設部門は建設プロセス中に保留されたプロジェクト品質保証金をプロジェクト請負業者に返還するものとします。
プロジェクト請負業者が瑕疵に対する責任を履行できない場合、建設部門は以下の権利を有します。
(1) 責任の未履行部分に必要な金額に相当するプロジェクト品質保証金を差し控えます。
(2) 契約により、瑕疵担保期間は瑕疵担保責任が履行されるまで延長されます。
1.1.3 建設請負モデル
一般建設工事請負：総合力の強い建設会社（総合建設請負会社）、または複数の建設会社から構成される建設請負共同企業体や協同組合に、プロジェクトの施工業務全体を委託することができます。
チャージもドライも
総合建設請負業者は、契約したプロジェクトタスクの実行と組織化について全体的な責任を負うものとします。総合建設請負業者は、契約したすべての建設作業を独立して完了することも、複数の下請けユニットを選択して、契約するプロジェクトの一部の専門プロジェクトを完了することもできます。工事を下請けされるゼネコンは、下請け業者に対して必要な施工条件を提供・整備する必要があります。また、下請け部門の建設活動を組織、指揮、監督します。
特徴
入札者は通常、建設図面設計に基づいて入札を行い、プロジェクト開始前に明確な契約価格を持っています。
一括契約で契約されたプロジェクトの場合、建設部門がプロジェクトの総コストを早い段階で管理するのに役立ちます。
並行契約モデルと比較して、建設の品質に責任を負う主体が少なくなります。建設部門の建設入札・契約管理組織や調整業務量は少ない。
請負業者: 建設のゼネコンおよび下請け業者を指します。国際的な建設プロジェクトでは、建設総合請負管理部門や管理請負業者となる場合もあります。
建設総合請負管理部門：請負工事の全体的な管理と組織化および調整を担当し、特定の建設工事を下請け部門に委託することができます。施工能力を有する建設総合請負管理団体については、入札競争により一部の工事施工を請け負うことも可能です。
ただそれはやめてください
施工管理の業務や責任はゼネコンと同様です。発注者が選定した下請単位は、建設総合請負管理単位の承認が必要であり、そうでないと建設総合請負管理単位が工事全体の管理や目標管理に責任を持つことが困難となる。
建設総合請負管理は一般建設請負と比較して以下のような特徴があります。
下請け契約にはさまざまな方法があります
通常、下請け会社は所有者が入札によって選択し、所有者は下請け会社と直接契約を締結します。ただし、施主の申請と建設請負管理者の同意が必要となります。建設総合請負管理部門と下請け部門との間で下請契約を締結することもできます。
建設総合請負管理部門は料金を徴収し、下請け部門はプロジェクト料金をさまざまな方法で支払います。
建設総合請負管理部門は、一般請負管理料のみを徴収し、元請けと下請けの価格差額は徴収しません。各下請け単位のプロジェクト料金は、建設総合請負管理単位を通じて、または発注者が直接支払うことができます。下請工事代金の支払いが建設ゼネコンを通じて行われる場合、建設ゼネコン管理単位による下請単位の管理がより有利になります。
各下請けのインターフェースは建設総合請負管理単位によって決定されるため、発注者の組織と調整の負担が軽減されます。しかし、オーナーが下請け企業と直接契約を結ぶことを前提としているため、オーナーの契約管理の負担は大きく、コスト管理のリスクも大きくなります。
一般契約管理部門は、下請けプロジェクトの品質を管理する責任を負います。これは、プロジェクト品質の「他者管理」の原則に沿っており、したがって、所有者によるプロジェクト品質の管理に役立ちます。
下請け: 建設ゼネコンは、建設部門の同意を得て、専門プロジェクトの一部を他の資格のある建設部門 (下請け部門) に下請けすることもできます。
下請部門の下請契約には、下請部門が下請プロジェクトの建設業務を請け負うことが規定されています。発注者が選定した下請単位であっても、発注者が権限を与えた建設総合請負管理単位が選定した下請単位であっても、建設請負管理単位の作業指示を受け入れ、その組織と指揮に従わなければなりません。
総合プロジェクト請負： 総合プロジェクト請負業者は、契約に基づいて技術設計、調達、建設工事の責任を負い、請負工事の品質、安全性、工期、コストに対して全責任を負います。
メインモード
(1) EPCモデル（設計・調達・施工）
(2) DBモード（設計・構築）
一般的なプロジェクト契約管理モデル
オーナーは、エンジニアリング設計と建設の組織と管理を専門とするエンジニアリング管理会社にエンジニアリング設計と建設の業務を委託します。この種のエンジニアリング管理会社には、設計能力も建設チームもありません。代わりに、すべてのエンジニアリング設計と建設タスクを引き受けます。他の設計部門や建設部門に下請けします。エンジニアリング管理会社はエンジニアリング プロジェクト管理を専門としています。
並行契約: 規模が大きいプロジェクトや多くの専門分野が含まれる一部のプロジェクトでは、複数の建設ユニットが存在することがよくあります。施工単位は複数の施工単位とそれぞれ工事請負契約を締結する必要があります。建設単位間の関係は並行しており、それらの間に契約関係はありません。
アドバンテージ
(1) 建設単位をメリットに基づいて選択することは、建設単位にとって有益である。
単発契約に比べて契約内容が小さいため、リスクが小さいです。これは、一般請負能力を持たない建設部門が競争に参加するのに役立ちます。建設単位は幅広い範囲から建設単位を選択できます。
(2) プロジェクトの品質管理に役立つ
プロジェクト全体が分解され、各建設ユニットと個別に契約されました。契約上の制約と相互の制約により、各部分が品質要件をより適切に達成できるようになりました。
(3) 工期短縮に貢献
並行契約により複数の入札区間の業務を並行して実施するため、プロジェクト全体の期間を短縮できます。
欠点がある
(1) 組織・管理・調整の負担が大きい
契約の数が多いため、契約のインターフェイス (ジャンクション) の数が増加します。建設部門には強力な組織能力と調整能力が求められます。
(2) プロジェクトのコスト管理が難しい
入札タスクが大量にあるため、複数の契約価格を管理する必要があり、プロジェクトのコスト管理がより困難になります。
(3) 並行請負モデルは、ゼネコンモデルに比べて、高い技術水準と高い総合管理能力を有するゼネコンの総合的なメリットを十分に発揮しにくい。
コンソーシアム契約モデル: プロジェクトが大規模または技術的に複雑な場合、建設市場での競争は激しく、建設部門がゼネコンになることは困難です。各建設ユニットの専門性や利点を最大限に発揮するために、2 つ以上のユニットが連携してコンソーシアムを形成して建設工事を行うことができます。
特徴
(1) 工事単位の契約構造がシンプルで組織調整の負担が少なく、事業費や工期の管理に有利である。
(2) コンソーシアムの各メンバーユニットの資本・技術・経営の利点を結集し、単独では達成できない困難を克服することができます。それは競争力の強化だけでなく、リスク耐性の強化にもつながります。
協力契約モデル: プロジェクトに多数の専門的なエンジニアリング カテゴリが含まれている場合、または専門的なサポート施設が必要な場合、建設部門は一般的な建設請負を実施することができず、建設部門は請負業者に統一された調整組織があることを望んでいます。各ユニットは自主的に協同組合を設立し、その協同組合の名で建設請負契約を締結します。基本契約とも呼ばれます。合意に達した後。その後、各建設ユニットはそれぞれ建設ユニットと建設契約を締結し、協同組合の統一された計画、指揮、調整の下で建設タスクを完了します。
特徴
(1) 建設部門は少量の作業を組織し、調整しますが、リスクは比較的高くなります。
請負単位が協同組合であるため、各施工単位間での連携が可能となり、施工単位の組織化や調整の負担を軽減することができる。協同組合内の建設部門が破産した場合、その建設部門は、他の組合員ユニットおよび協同組合機関がその建設契約に対する経済的責任を負わないという相応のリスクを負わなければなりません。
(2) 各建設ユニットは協力する意欲はあるが、コンソーシアムを結成することには消極的である。
協同組合に参加する各組合員ユニットには、建設作業全体に適応する力がありません。また、協同組合を利用して総合力を高めたいという意向もあったが、自主性の必要性やお互いの信頼関係が不十分だったため、共同一括経営方式は採用しなかった。
1.1.4 プロジェクトの監督
プロジェクト監督部門は建設部門の委託を受け、法令およびプロジェクトの施工基準に従って業務を遂行します。書類や契約書の調査・設計、建設段階における建設プロジェクトの品質・コスト・進捗管理、契約書や情報の管理、プロジェクト建設における関係者間の関係調整などを行います。建設プロジェクトの安全生産管理のための法定義務と奉仕活動を実行します。建設プロジェクトの安全生産管理の法定義務を果たすことも必要です。
3つの制御、3つの管理、1つの調整（安全生産管理を含む）
1. プロジェクトの監督範囲の強制実施。 （海外のゴースト映画）
(1) 国家重点建設プロジェクト
国家経済と社会発展に重大な影響を与える重要なプロジェクトを指します。
(2) 大・中規模公共事業
投資総額が3,000万元以上のエンジニアリングプロジェクトを指します。
(3) 広域に開発・建設される住宅街プロジェクト
建設面積は5万平方メートル以上。住宅建設プロジェクトは監督しなければなりません。複雑な基礎構造を備えた高層住宅建築物や高層住宅建築物は監督しなければなりません。
(4) 外国政府又は国際機関からの借款、援助資金を活用した事業
(5) その他国の監督が必要な事業
プロジェクトの総投資額は3,000万以上で、社会公益と治安に関わるインフラプロジェクトです。
学校、劇場、スポーツ会場のプロジェクト。 (サイズ制限なし)
2. プロジェクト監督機関職員の責任
プロジェクト管理組織の監督担当者は通常、主任監督技術者、専門監督技術者、監督者で構成されます。プロジェクト監督業務のニーズに応じて。プロジェクト経験のある組織には、主任監督技術者の代表者がいる場合があります。
主任監理技術者の責任
主任監督技術者は、プロジェクト監督部門の法定代理人によって書面で任命され、建設プロジェクト監督契約を履行する責任を負います。工事監理機関の業務を主宰する登録監理技術者。
監理技術者代表者の責務
主任技術者代表者とは、プロジェクト監督部門の法定代理人の同意を得て、主任技術者から書面により主任技術者に代わって職務と権限の一部を行使する権限を与えられた者をいいます。
専門の監督技術者の責任
専門監理技術者とは、主任監理技術者から特定の職業または職位で監理プロジェクトを実施する権限を与えられ、対応する監理文書を発行する権限を有する者です。
監督者の責任
監督者とは、専門の監督技術者の指導の下、プロジェクトの検査、資料のサンプリングの立会い、関連データのレビューなどの特定の監督業務に従事する人です。
3. 建設部隊およびプロジェクト監督機関に関する業務
(1) 建設準備とスタートアップ申請
(2) 工事中の承認及び検査
深い基礎ピット、地下掘削プロジェクト、高層型枠プロジェクトを含む建設計画については、建設部門が専門家を組織して実証とレビューを行っているかどうかを確認する必要があります。
新しい材料、新しいプロセス、新しい技術、新しい装置の品質承認。
4つの新しい
(3) プロジェクトの中止
次の場合には、主任技術者は適時工事中止命令を発令する。
① 建設部門が工事の中止を要求しており、プロジェクトを中止する必要がある。
② 建設部門が無許可で工事を遂行したり、事業監督庁の管理を拒否したりした場合。
③建設ユニットが承認された工学設計書に従って建設を行っていない。
④建設部隊は承認された建設組織の設計と（特別な）建設計画に従わなかった。プロジェクト建設の必須基準の建設または違反。
⑤ 建設工事において重大な品質・安全事故のリスクがある、または品質・安全事故が発生する。
(4) 完了検査及び精算申請
①完了報告書
②完了決済申請
1.1.5 プロジェクトの品質監督
政府が専門監督機関に委託して監督・管理を実施
受託機関は、一定数の資格を有する専門的なプロジェクト品質監督者、固定された作業場、プロジェクトの品質監督と検査のニーズを満たす機器、設備、ツールを備えています。健全な勤務体制と管理体制を確立します。
1. プロジェクトの品質監督内容：プロジェクトの品質に責任を負う主体の行動およびプロジェクト主体の品質を監督・検査する。
(1) プロジェクトの品質責任者の行動の監督
建設部門、測量部門、設計部門、建設部門、およびプロジェクト監督部門は、建設プロジェクトの品質に責任を負う組織です。
(2) エンジニアリング事業体の品質監督
①実際のプロジェクト品質の立入検査
②プロジェクト品質保証データの検証
2. プロジェクトの品質監督手順: プロジェクトの開始前に、建設部門はプロジェクトの品質監督手順を申請する必要があります。
(1) プロジェクトの品質監督手順の見直しと処理: 手順が規定に従って処理されない場合、建設は開始できません。
(2) プロジェクト品質監督編集長の業務を整理・調整する。手続き完了後、プロジェクト開始前に、関係責任主体の参加による最初の監督会議を開催しなければならない。
(3) プロジェクト施工品質監督の組織化と実施
① 年次および四半期ごとの検査計画を策定する
②監督・検査の実施
③エンジニアリング品質事故における隠れた危険性や問題点の調査と対応
修正する必要がある問題や隠れた危険があります。重大な事故が発生した場合には作業を中止する場合があります。
クローズドループ管理（修正、レビュー、報告、作業の再開）を実装する必要があります。
④苦情・通報の受付・調査
(4) プロジェクト完了受領の品質監督を組織し、実施する
監督機関はプロジェクトの完了受理に参加し、受理を通過した後、プロジェクト品質監督報告書を発行し、プロジェクト品質監督責任者の署名と部隊の公印を押印しなければならない。
3. プロジェクトの品質監督業務の形態：主に抜き打ち検査、①特別検査と包括的検査の組み合わせ、②プロジェクト主体の品質検査とプロジェクト参加者全員の品質行動の検査の組み合わせ。
1.2 建設プロジェクト管理組織とプロジェクトマネージャー
プロジェクト管理には、所有者、ゼネコン、設計者、建設業者のプロジェクト管理が含まれます。すべては、計画、組織、指揮、調整、制御を通じて、意図された目標を達成する必要があります。
1.2.1 建設プロジェクト管理の目標と課題
建設当事者のプロジェクトマネジメントは、一般建設請負プロジェクトマネジメントと建設下請けプロジェクトマネジメントに分かれます。
1. 建設プロジェクト管理の目標とその相互関係
(1) 建設プロジェクト管理目標（建設プロジェクト目標）
工事スケジュール
契約期間（完了までの時間）
施工品質
安全性、応用性、経済性、美しさ、環境性などの総合的な要求
建設費
建設部門が投資したコスト
建設の安全性
建設の安全性を確保する
グリーン建設
4つの祭りと1つの環境保護
エネルギー節約、土地節約、節水、材料節約、環境保護
(2) 建設プロジェクトの目標間の相互関係
①5大目標の全体的な関連性
②5大目標のベストマッチング
品質と安全性が中核であり、他の企業との取り組みを調整する
5 つの主要な目標は、静的なものに限定されるものではなく、要件に応じて動的に最適なマッチングを実現することです。
2. 建設プロジェクト管理業務
(1) エンジニアリング契約管理
(2) 施工組織と調整
(3) 施工目標管理
コアミッション
(4) 工事の安全管理
より大きなリスクを伴うサブプロジェクト向け。特別な施工計画書を作成し、施工部門の技術責任者および主任監督技術者の署名を経て実施する必要があります。
(5) 建設リスク管理
(6) 工事情報管理
基本保証
(7) グリーンコンストラクションマネジメント
プロジェクトマネージャーは最初の責任者です
1.2.2 建設プロジェクト管理組織
1. 建設プロジェクト管理組織形態
(1) 直線的な組織構造
利点: シンプルな構造、権力の集中、指揮の統一が容易、所属が明確、責任が明確、迅速な意思決定
短所: 機能別の部門が存在せず、プロジェクト マネージャーにはアドバイザーやアシスタントがいません。さまざまなビジネスに精通し、「オールラウンド」な人材になる必要があります。マネジメント業務の専門化が達成できず、プロジェクトマネジメントのレベル向上につながらない
(2) 機能とは組織構造である
メリット：管理業務の専門性を重視します。プロジェクト管理におけるさまざまな専門家の役割に注目してください。マネージャーの業務業務の専門化により、業務の質の向上と同時にリーダーの負担軽減も図りやすくなります。
デメリット：リーダーが複数存在するため、部下の執行者が複数の関係者からの指示を受け入れることになり、責任が不明確になりやすい。
(3) 直線的な機能別組織構造
利点: 集中型のリーダーシップには明確な責任があり、管理効率の向上に役立ちます。
短所：機能部門間の横のつながりが希薄、情報伝達経路が長い、機能部門と指揮官間の対立。
(4) マトリックス組織構造
メリット：プロジェクト業務の実情に合わせて柔軟にプロジェクト管理組織を構築できる。集中化と分散化の最適な組み合わせを実現します。あらゆる人材の熱意を結集し、プロジェクト管理業務を円滑に進めるのに役立ちます。
短所: 安定性が悪く、特に営業スタッフの転勤が頻繁です。また、マトリクス内の各メンバーはプロジェクトマネージャーと機能部門マネージャーの二重のリーダーシップの下にあり、適切に処理されない場合、衝突が発生し、衝突が発生します。
プロジェクトマネージャーの権限の違いにより、強いマトリックス組織、中程度のマトリックス組織、弱いマトリックス組織に分けられます。
(1) 強固なマトリクス組織（プロジェクトマネージャー権限＞機能マネージャー権限）
特徴
① より大きな権限を持つ専任のプロジェクトマネージャーと専任のプロジェクト管理担当者を配置する
② 技術的に複雑で時間重視のエンジニアリングプロジェクトに最適
③各機能部門間の連携・協力の強化につながる
(2) （バランス型）中型マトリクス組織（プロジェクトマネージャー権限＝機能マネージャー権限）
特徴
① 管理手順の綿密な確立と十分な訓練を受けたコーディネーターが必要です。
② 技術的複雑さが中程度で工期が長いプロジェクトに適している
(3) マトリクス組織が弱い（プロジェクトマネージャー権限＜機能マネージャー権限）
特徴
①プロジェクトマネージャーの権限は非常に低い
② 簡単な技術のエンジニアリングプロジェクトに最適
2. 責任マトリックス
(1) 責任マトリクスの作成
① 実行すべき管理タスクをリストアップする
② 経営に関与し、業務の実施に責任を負う個人名または部門名を列挙します。
③ プロジェクト管理業務を行、業務を遂行する個人や部門を列とした縦横の責任マトリクス図を描きます。
④ プロジェクト管理業務と実行者の責任関係を異なる文字や記号で表現する。 「人」と「もの」の関係を確立する。
3つの役割: ①校長 P ②サポーターまたは参加者 S ③レビュー担当者 R
⑤ 各機能部門や人員のプロジェクト管理業務の配分がバランスよく適切であるかを確認し、過大な配分や不適切な配分がある場合には調整・最適化が必要となります。
(2) 責任マトリックスの役割
水平方向のチェック: 誰かがすべての仕事に責任を負っていることを確認する
垂直チェック: 全員が少なくとも 1 つのことに責任があることを確認します。
1.2.3 建設プロジェクト管理者の責任と権限
建設プロジェクトマネージャー
企業の法定代理人から権限を与えられ、建設プロジェクトを総合的に管理する責任者。
請負業者は、契約に規定されているようにプロジェクトマネージャーを任命し、合意された期間内に就任するものとします。
請負業者がプロジェクト管理者を変更する場合は、事前に建設部門の同意を得て、変更の 14 日前までに請負業者および監督者に通知しなければなりません。
請負業者のプロジェクトマネージャーが一時的に建設現場を離れる場合、事前に監督者の同意を得て、その職務を遂行する代表者を任命しなければなりません。
プロジェクトマネージャーが持つべき資質
(1) 土木工事に関する相応の専門資格を有し、安全生産評価証明書を取得していること。
証明書
(2) 体力があり、職業倫理を遵守し、誠実で信頼できる人物であり、不正行為のないこと。
体と心
(3) 建設現場の管理経験およびプロジェクト管理実績を有すること。そして専門的な知識と能力を持っています。
能力と実績
建設プロジェクトマネージャー権限
(1) 工事の入札及び工事請負契約の締結に参加する
(2) プロジェクト管理部門の設立に参加し、副プロジェクトマネージャー、プロジェクトテクニカルリーダーを任命し、プロジェクトチームメンバーを選出します。
(3) プロジェクト管理部門の業務を統括し、プロジェクト管理部門の管理体制の整備を図る。
(4) 企業の認可の範囲内でリソースの投資と使用を決定する。
(5) 下請契約および供給契約の締結に参加する
(6) 権限の範囲内でプロジェクト関係者と直接コミュニケーションをとる。
(7) 企業の評価評価方法に従って、プロジェクトチームメンバーの業績評価と評価を組織する。会社の給与体系に合わせてプロジェクトメンバーの業績給配分計画を策定し、無能な管理職に対しては解雇勧告を提案します。
1.3 建設組織の設計とプロジェクト目標の動的管理
1.3.1 建設組織の設計とプロジェクト目標の動的管理
建設組織の設計は、科学的、合理的、バランスの取れた秩序ある方法で建設生産を組織するための重要な保証です。
1. 企画・準備作業
(1) 企画指導グループを設置し、情報伝達や説明を行う
落札通知受領後、速やかに企画主導グループを設立すること
チームリーダー：生産を担当する企業の副本部長またはテクニカルディレクター
メンバー：関連機能部門の責任者、建設プロジェクトマネージャー、技術リーダー
(2) 工事調査概要の作成と工事調査の組織化
2. リアルタイムのプロジェクト計画を実行する
プロジェクト管理目標の決定、工事分担、組織体制の確立、施工組織の全体整備など。
3. プロジェクト実施計画の作成
建設企業の関連部門が責任分担に従ってプロジェクト実施計画を実施した後、プロジェクト管理部門はプロジェクト実施計画文書を作成する必要があります。
建設プロジェクト管理の目標と管理要件。建設期間の目標、品質の目標、コストと利益の目標、安全の目標、グリーン建設と環境保護の目標などが含まれます。
5つのゴール
施工組織設計と本体工事計画の提案。施工組織指導、主な施工計画、技術管理の優先順位、主な施工方法などを含みます。
1.3.2 施工組織設計
意味
(1) 各エンジニアリングプロジェクトには建設組織の設計が必要
(2) 設計部門は指導建設組織設計を作成し、建設部門は実施建設組織設計を作成しなければならない。
(4) さまざまな準備対象に応じて、建設組織設計は 3 つのレベルに分けることができます。
建設組織の総合設計
ユニットプロジェクト構築組織設計
建設計画
(3) 入札の際、建設部門は入札前の建設組織設計を作成し、入札見積を順番に作成しなければなりません。入札後は、入札後の建設組織設計を作成し、プロジェクトをより適切に導くために関連する内容をさらに改良する必要があります。工事。
1. 施工組織の全体設計
2. ユニットプロジェクト構築組織設計
3. 施工計画
4. 建設組織設計の準備、承認および動的管理
(1) 施工組織設計の作成及び承認
全体的な建設展開の要件に従って、各単位プロジェクトの建設順序、建設時間、および相互接続関係を決定するために使用される計画ステップは次のとおりです。
1. 工学量の計算
各ユニットのプロジェクトの工期を決定する
各ユニットのプロジェクトの開始時期と完了時期、および相互の重複関係を決定する
暫定的な全体的な建設進行計画を作成する
全体的な建設進行計画は、大量かつ長期にわたる単位プロジェクトに基づいて、プロジェクト全体の定性的な流れを整理する必要があります。
正式な全体的な建設スケジュール計画を策定する
(2) 建設組織設計の動的管理
次のような状況が発生した場合は、適時に建設組織の設計を変更または追加する必要があります。
エンジニアリング設計への大きな変更
関係法令及び基準の施行、改廃
主要工法の大幅な調整
主要な建設リソースの配分を大幅に調整
建設環境に大きな変化が起きています
第２章 建設工事の入札及び契約管理
第3章 工事進捗管理
第4章 施工品質管理
第5章 建設費管理
第6章 工事の安全管理
第 7 章 グリーン建設と環境管理
第 8 章 建設図書アーカイブ管理とプロジェクト管理の新たな展開
第1章 構築組織と目標管理
1.1 エンジニアリングプロジェクトの投資管理と実施
投資家はプロジェクトの実現可能性調査に基づいて意思決定を行い、投資管理システムに従ってプロジェクトの承認、認可、申請手続きを申請します。法律に従ってプロジェクトが承認された後は、プロジェクトの建設実施手順に従って完了する必要があります。プロジェクトが完了し、受け入れられ、使用できるようになるまで、プロジェクトは完了します}
審査、承認、申請の 3 つのオプションから 1 つを選択することは並行関係です。
1.1.1 エンジニアリングプロジェクト投資管理システム
1. プロジェクト資本制度
プロジェクト資本: プロジェクト投資総額のうち、投資家が引き受けた出資額を指します。
特徴
(1) 非負債資本プロジェクトである法人は、資本のこの部分に対する利息または負債に対して責任を負いません。
(2) 投資家は、出資比率に応じて法律に従い所有権を享受することができます。出資は譲渡することもできますが、いかなる形でも引き出すことはできません。
(3) 銀行などの金融機関や資本市場の投資家にとって、プロジェクト資本は、プロジェクト法人による債務融資の信用基盤とみなすことができます。
適用範囲：稼働中の各種固定資産投資プロジェクト
(1) 資本建設、技術革新、不動産開発プロジェクト、国有単位の集団投資プロジェクトは試行資本制度の対象となる。投資プロジェクトは建設前にまず資本資金を導入しなければならない。
(2) 個人および民間企業の事業投資プロジェクトは、この規定を参照して実施されなければならない
適用できない
(1) 公共福祉投資事業は資本制度を導入していない
(2) 外商投資プロジェクト（外商投資、中外合弁事業、中外協力プロジェクトを含む）は、関連法令に従って実施されるものとする。
ソース
それは金銭的な投資である場合もあれば、物理的な工業所有権、非特許技術、または土地使用権の形での資本貢献である場合もあります。
(1) 評価は、法律に従って資格のある資産評価機関によって評価されなければなりません。ハイテク成果に関する特別な規定がない限り、価格は工業所有権の非特許技術に基づいており、投資の割合は次のとおりです。投資プロジェクトの総資本の 20% を超えてはなりません。
(2) 高速道路（官営有料道路を含む）、鉄道、都市建設、物流、生態環境保全、社会・国民生活等の分野の不足を補うインフラ事業は、投資収益率を前提として適切に削減できるものとする。基礎が明確であり、収益が信頼でき、リスクが制御可能であること。プロジェクトの最低自己資本比率は 5 パーセントを超えて低下してはならない。
(3) 国は法令に基づいて大規模な資金調達を奨励しています。投資プロジェクト資本 金融商品の発行を通じて調達されたさまざまな種類の資金が資本性金融商品として分類される必要がある場合、それらは投資プロジェクト資本として認識されますが、総資本の50％を超えてはなりません。
総投資額: 固定資産投資と投資プロジェクトの基礎となる運転資金の合計を指します (総投資額 = 自己資金 + 負債資金)
2. プロジェクト投資の承認、承認または届出の管理
政府投資事業は審査認可制度を導入
政府投資プロジェクト：主に社会福祉サービス、公共インフラ、農業および農村地域、生態環境保護、主要な科学技術の進歩、社会管理、国家安全保障などの分野における非営利プロジェクト
(1) 資金は直接投資を中心にプロジェクトに応じて組成される。本当に支援が必要なプロジェクトの運営には、主に政府投資資金が資本注入の形で出資されます。
政府投資部門は、プロジェクト提案書と実現可能性調査報告書を審査し、承認する必要があります。開始報告書の承認は不要となり、プロジェクトの予備設計と予算のレビューと承認が厳格に管理されます。
(2) 投資補助金、融資時、融資利息割引等も適切に採用することができる。
政府投資当局は、基金申請報告書の審査と承認のみを行っています。
政府投資を利用しない企業が建設するプロジェクトについては、認可制または登録・届出制を導入する。
(1) 承認制度：国家安全保障、国家の主要な生産性配分、戦略的資源開発および主要な公益に関連する企業投資プロジェクトの承認管理を実施する。 「政府承認投資案件目録」を参考に実施します。
企業が認可手続きを行う場合、認可当局に事業申請書を提出するだけでよく、事業提案書の承認、事業化調査報告書、事業開始報告書などの手続きは必要ありません。
(2) 登録制度：政府が承認した投資プロジェクト以外の企業投資プロジェクトの登録管理を実施する。
企業は、領土の原則に従って、建設を開始する前に、プロジェクトのオンライン監督プラットフォームを通じて申請当局に通知する必要があります。企業は、登録されたプロジェクト情報の信頼性に対して責任を負う必要があります。
1.1.2 プロジェクト建設実施手順
プロジェクトが承認、検証、または申請された後、調査、設計、建設から完成の受け入れ、使用のための引き渡しまでの全プロセスを通して従わなければならない一連の作業。
1. エンジニアリング調査と設計: プロジェクト建設の実施段階における主要なリンクであり、主導的な役割を果たします。
(1) 技術調査：主に工学設計のニーズに対応します。
工学測量は、設計のための空間データを提供します。
地質工学的地質調査は、指標の設計と評価のための地質工学的パラメーターを提供します。
水文地質調査は、設計のための水文学的基礎を提供します。
(2) エンジニアリング設計: プロジェクトのコストを決定および管理する上で重要な段階であり、技術と経済性を調整する上で重要なリンクでもあります。一般的には予備設計と施工図設計の2段階に分かれます。大規模なプロジェクトや技術的に複雑なプロジェクトの場合は、技術設計段階を追加できます。
予備設計: 4、具体的な計画を実行し、プロジェクト全体の予算を準備する活動。
政府投資プロジェクトの場合、予備設計で提案された投資見積りは、承認された実現可能性調査報告書で提案された投資見積りを 10% 上回ります。投資当局は、プロジェクト部門に対し、実現可能性調査報告書の再提出を要求する場合があります。
技術設計: 予備設計で解決されなかった重要な技術的問題に対して行われる活動には、見積もりの修正が含まれる必要があります。
建設図面の設計：プロジェクト建設の基礎として建設図面の予算を作成する必要があります。
規制によれば、建設図面の設計文書は、実装前にレビューされ、承認される必要があります。建設図面の設計文書は、審査と承認なしに使用してはなりません。
2. 建設準備（主に建設部門が完了する必要があります）
(1) 用地取得、取り壊し、整地。
フラット
(2) 工事用水道、電気、通信網、交通アクセス等の接続工事を完了する。
4つのリンク
(3) 必要な施工図を作成します。
(4) プロジェクトの監督、建設および資機材の調達入札を組織する。
(5) 建設許可、プロジェクトの品質監督、その他の手続きを処理します。
一部のプロジェクトでは、建設現場の整地、建設用水、電気、通信ネットワーク、交通道路、その他の接続工事を建設部門が行うことができます。一般エンジニアリング請負モードです。施工図の作成もゼネコンが行います。
3. エンジニアリング建設：建設許可を取得した後、建設段階に入ることができます。
始まる時間
(1) プロジェクト設計図書に規定された恒久プロジェクトが初めて正式に起工し、建設が開始される時点。
(2) 溝掘りを必要としない工事については、正式に杭打ちを開始する時刻を開始時刻とします。
(3) 鉄道、高速道路、ため池等で大量の土塁・石塁を必要とする場合は、正式に土塁・石塁を開始した時刻を正式な開始時刻とする。
(4) 段階的に構築されるプロジェクトの場合、プロジェクトの各フェーズの開始時刻が開始時刻として使用されます。
注：土木地質調査、整地、既存建築物解体、仮設建築物、工事用仮設道路、水道、電気等の工事着工は正式な着工としてカウントできません。
4. 生産準備: プロジェクトが投資のために引き渡される前に、建設ユニットによって実行される重要なプロジェクト。
建設部門は、プロジェクトが完了後にタイムリーに生産を開始できるように、生産準備作業を実行するための専門組織をタイムリーに設立する必要があります。
5. 完了承認: プロジェクト建設の実施段階の最終ステップであり、投資結果が生産または使用に移管されることを示します。これは、プロジェクトの建設結果を総合的に評価し、プロジェクトの品質をテストするための重要なステップでもあります。
技術調査、設計、建設、監督などの部門はプロジェクトの完了受け入れに参加する必要があります。
プロジェクトは受入検査に合格した後にのみ使用可能になります。
瑕疵担保期間は、完成検収を経た日から始まります。建設部門は、瑕疵責任期間内に使用のために引き渡されたプロジェクトの品質欠陥に対して責任を負うものとします。
瑕疵担保期間≠保証期間
瑕疵担保期間の最長は 2 年を超えてはなりません。
瑕疵責任期間中に品質上の瑕疵が発生した場合は、期限内に修理しなければなりません。修理および検査の費用は責任者の負担となります。
瑕疵担保責任期間が満了すると、建設部門は建設プロセス中に保留されたプロジェクト品質保証金をプロジェクト請負業者に返還するものとします。
プロジェクト請負業者が瑕疵に対する責任を履行できない場合、建設部門は以下の権利を有します。
(1) 責任の未履行部分に必要な金額に相当するプロジェクト品質保証金を差し控えます。
(2) 契約により、瑕疵担保期間は瑕疵担保責任が履行されるまで延長されます。
1.1.3 建設請負モデル
一般建設工事請負：総合力の強い建設会社（総合建設請負会社）、または複数の建設会社から構成される建設請負共同企業体や協同組合に、プロジェクトの施工業務全体を委託することができます。
チャージもドライも
総合建設請負業者は、契約したプロジェクトタスクの実行と組織化について全体的な責任を負うものとします。総合建設請負業者は、契約したすべての建設作業を独立して完了することも、複数の下請けユニットを選択して、契約するプロジェクトの一部の専門プロジェクトを完了することもできます。工事を下請けされるゼネコンは、下請け業者に対して必要な施工条件を提供・整備する必要があります。また、下請け部門の建設活動を組織、指揮、監督します。
特徴
入札者は通常、建設図面設計に基づいて入札を行い、プロジェクト開始前に明確な契約価格を持っています。
一括契約で契約されたプロジェクトの場合、建設部門がプロジェクトの総コストを早い段階で管理するのに役立ちます。
並行契約モデルと比較して、建設の品質に責任を負う主体が少なくなります。建設部門の建設入札・契約管理組織や調整業務量は少ない。
請負業者: 建設のゼネコンおよび下請け業者を指します。国際的な建設プロジェクトでは、建設総合請負管理部門や管理請負業者となる場合もあります。
建設総合請負管理部門：請負工事の全体的な管理と組織化および調整を担当し、特定の建設工事を下請け部門に委託することができます。施工能力を有する建設総合請負管理団体については、入札競争により一部の工事施工を請け負うことも可能です。
ただそれはやめてください
施工管理の業務や責任はゼネコンと同様です。発注者が選定した下請単位は、建設総合請負管理単位の承認が必要であり、そうでないと建設総合請負管理単位が工事全体の管理や目標管理に責任を持つことが困難となる。
建設総合請負管理は一般建設請負と比較して以下のような特徴があります。
下請け契約にはさまざまな方法があります
通常、下請け会社は所有者が入札によって選択し、所有者は下請け会社と直接契約を締結します。ただし、施主の申請と建設請負管理者の同意が必要となります。建設総合請負管理部門と下請け部門との間で下請契約を締結することもできます。
建設総合請負管理部門は料金を徴収し、下請け部門はプロジェクト料金をさまざまな方法で支払います。
建設総合請負管理部門は、一般請負管理料のみを徴収し、元請けと下請けの価格差額は徴収しません。各下請け単位のプロジェクト料金は、建設総合請負管理単位を通じて、または発注者が直接支払うことができます。下請工事代金の支払いが建設ゼネコンを通じて行われる場合、建設ゼネコン管理単位による下請単位の管理がより有利になります。
各下請けのインターフェースは建設総合請負管理単位によって決定されるため、発注者の組織と調整の負担が軽減されます。しかし、オーナーが下請け企業と直接契約を結ぶことを前提としているため、オーナーの契約管理の負担は大きく、コスト管理のリスクも大きくなります。
一般契約管理部門は、下請けプロジェクトの品質を管理する責任を負います。これは、プロジェクト品質の「他者管理」の原則に沿っており、したがって、所有者によるプロジェクト品質の管理に役立ちます。
下請け: 建設ゼネコンは、建設部門の同意を得て、専門プロジェクトの一部を他の資格のある建設部門 (下請け部門) に下請けすることもできます。
下請部門の下請契約には、下請部門が下請プロジェクトの建設業務を請け負うことが規定されています。発注者が選定した下請単位であっても、発注者が権限を与えた建設総合請負管理単位が選定した下請単位であっても、建設請負管理単位の作業指示を受け入れ、その組織と指揮に従わなければなりません。
総合プロジェクト請負： 総合プロジェクト請負業者は、契約に基づいて技術設計、調達、建設工事の責任を負い、請負工事の品質、安全性、工期、コストに対して全責任を負います。
メインモード
(1) EPCモデル（設計・調達・施工）
(2) DBモード（設計・構築）
一般的なプロジェクト契約管理モデル
オーナーは、エンジニアリング設計と建設の組織と管理を専門とするエンジニアリング管理会社にエンジニアリング設計と建設の業務を委託します。この種のエンジニアリング管理会社には、設計能力も建設チームもありません。代わりに、すべてのエンジニアリング設計と建設タスクを引き受けます。他の設計部門や建設部門に下請けします。エンジニアリング管理会社はエンジニアリング プロジェクト管理を専門としています。
並行契約: 規模が大きいプロジェクトや多くの専門分野が含まれる一部のプロジェクトでは、複数の建設ユニットが存在することがよくあります。施工単位は複数の施工単位とそれぞれ工事請負契約を締結する必要があります。建設単位間の関係は並行しており、それらの間に契約関係はありません。
アドバンテージ
(1) 建設単位をメリットに基づいて選択することは、建設単位にとって有益である。
単発契約に比べて契約内容が小さいため、リスクが小さいです。これは、一般請負能力を持たない建設部門が競争に参加するのに役立ちます。建設単位は幅広い範囲から建設単位を選択できます。
(2) プロジェクトの品質管理に役立つ
プロジェクト全体が分解され、各建設ユニットと個別に契約されました。契約上の制約と相互の制約により、各部分が品質要件をより適切に達成できるようになりました。
(3) 工期短縮に貢献
並行契約により複数の入札区間の業務を並行して実施するため、プロジェクト全体の期間を短縮できます。
欠点がある
(1) 組織・管理・調整の負担が大きい
契約の数が多いため、契約のインターフェイス (ジャンクション) の数が増加します。建設部門には強力な組織能力と調整能力が求められます。
(2) プロジェクトのコスト管理が難しい
入札タスクが大量にあるため、複数の契約価格を管理する必要があり、プロジェクトのコスト管理がより困難になります。
(3) 並行請負モデルは、ゼネコンモデルに比べて、高い技術水準と高い総合管理能力を有するゼネコンの総合的なメリットを十分に発揮しにくい。
コンソーシアム契約モデル: プロジェクトが大規模または技術的に複雑な場合、建設市場での競争は激しく、建設部門がゼネコンになることは困難です。各建設ユニットの専門性や利点を最大限に発揮するために、2 つ以上のユニットが連携してコンソーシアムを形成して建設工事を行うことができます。
特徴
(1) 工事単位の契約構造がシンプルで組織調整の負担が少なく、事業費や工期の管理に有利である。
(2) コンソーシアムの各メンバーユニットの資本・技術・経営の利点を結集し、単独では達成できない困難を克服することができます。それは競争力の強化だけでなく、リスク耐性の強化にもつながります。
協力契約モデル: プロジェクトに多数の専門的なエンジニアリング カテゴリが含まれている場合、または専門的なサポート施設が必要な場合、建設部門は一般的な建設請負を実施することができず、建設部門は請負業者に統一された調整組織があることを望んでいます。各ユニットは自主的に協同組合を設立し、その協同組合の名で建設請負契約を締結します。基本契約とも呼ばれます。合意に達した後。その後、各建設ユニットはそれぞれ建設ユニットと建設契約を締結し、協同組合の統一された計画、指揮、調整の下で建設タスクを完了します。
特徴
(1) 建設部門は少量の作業を組織し、調整しますが、リスクは比較的高くなります。
請負単位が協同組合であるため、各施工単位間での連携が可能となり、施工単位の組織化や調整の負担を軽減することができる。協同組合内の建設部門が破産した場合、その建設部門は、他の組合員ユニットおよび協同組合機関がその建設契約に対する経済的責任を負わないという相応のリスクを負わなければなりません。
(2) 各建設ユニットは協力する意欲はあるが、コンソーシアムを結成することには消極的である。
協同組合に参加する各組合員ユニットには、建設作業全体に適応する力がありません。また、協同組合を利用して総合力を高めたいという意向もあったが、自主性の必要性やお互いの信頼関係が不十分だったため、共同一括経営方式は採用しなかった。
1.1.4 プロジェクトの監督
プロジェクト監督部門は建設部門の委託を受け、法令およびプロジェクトの施工基準に従って業務を遂行します。書類や契約書の調査・設計、建設段階における建設プロジェクトの品質・コスト・進捗管理、契約書や情報の管理、プロジェクト建設における関係者間の関係調整などを行います。建設プロジェクトの安全生産管理のための法定義務と奉仕活動を実行します。建設プロジェクトの安全生産管理の法定義務を果たすことも必要です。
3つの制御、3つの管理、1つの調整（安全生産管理を含む）
1. プロジェクトの監督範囲の強制実施。 （海外のゴースト映画）
(1) 国家重点建設プロジェクト
国家経済と社会発展に重大な影響を与える重要なプロジェクトを指します。
(2) 大・中規模公共事業
投資総額が3,000万元以上のエンジニアリングプロジェクトを指します。
(3) 広域に開発・建設される住宅街プロジェクト
建設面積は5万平方メートル以上。住宅建設プロジェクトは監督しなければなりません。複雑な基礎構造を備えた高層住宅建築物や高層住宅建築物は監督しなければなりません。
(4) 外国政府又は国際機関からの借款、援助資金を活用した事業
(5) その他国の監督が必要な事業
プロジェクトの総投資額は3,000万以上で、社会公益と治安に関わるインフラプロジェクトです。
学校、劇場、スポーツ会場のプロジェクト。 (サイズ制限なし)
2. プロジェクト監督機関職員の責任
プロジェクト管理組織の監督担当者は通常、主任監督技術者、専門監督技術者、監督者で構成されます。プロジェクト監督業務のニーズに応じて。プロジェクト経験のある組織には、主任監督技術者の代表者がいる場合があります。
主任監理技術者の責任
主任監督技術者は、プロジェクト監督部門の法定代理人によって書面で任命され、建設プロジェクト監督契約を履行する責任を負います。工事監理機関の業務を主宰する登録監理技術者。
監理技術者代表者の責務
主任技術者代表者とは、プロジェクト監督部門の法定代理人の同意を得て、主任技術者から書面により主任技術者に代わって職務と権限の一部を行使する権限を与えられた者をいいます。
専門の監督技術者の責任
専門監理技術者とは、主任監理技術者から特定の職業または職位で監理プロジェクトを実施する権限を与えられ、対応する監理文書を発行する権限を有する者です。
監督者の責任
監督者とは、専門の監督技術者の指導の下、プロジェクトの検査、資料のサンプリングの立会い、関連データのレビューなどの特定の監督業務に従事する人です。
3. 建設部隊およびプロジェクト監督機関に関する業務
(1) 建設準備とスタートアップ申請
(2) 工事中の承認及び検査
深い基礎ピット、地下掘削プロジェクト、高層型枠プロジェクトを含む建設計画については、建設部門が専門家を組織して実証とレビューを行っているかどうかを確認する必要があります。
新しい材料、新しいプロセス、新しい技術、新しい装置の品質承認。
4つの新しい
(3) プロジェクトの中止
次の場合には、主任技術者は適時工事中止命令を発令する。
① 建設部門が工事の中止を要求しており、プロジェクトを中止する必要がある。
② 建設部門が無許可で工事を遂行したり、事業監督庁の管理を拒否したりした場合。
③建設ユニットが承認された工学設計書に従って建設を行っていない。
④建設部隊は承認された建設組織の設計と（特別な）建設計画に従わなかった。プロジェクト建設の必須基準の建設または違反。
⑤ 建設工事において重大な品質・安全事故のリスクがある、または品質・安全事故が発生する。
(4) 完了検査及び精算申請
①完了報告書
②完了決済申請
1.1.5 プロジェクトの品質監督
政府が専門監督機関に委託して監督・管理を実施
受託機関は、一定数の資格を有する専門的なプロジェクト品質監督者、固定された作業場、プロジェクトの品質監督と検査のニーズを満たす機器、設備、ツールを備えています。健全な勤務体制と管理体制を確立します。
1. プロジェクトの品質監督内容：プロジェクトの品質に責任を負う主体の行動およびプロジェクト主体の品質を監督・検査する。
(1) プロジェクトの品質責任者の行動の監督
建設部門、測量部門、設計部門、建設部門、およびプロジェクト監督部門は、建設プロジェクトの品質に責任を負う組織です。
(2) エンジニアリング事業体の品質監督
①実際のプロジェクト品質の立入検査
②プロジェクト品質保証データの検証
2. プロジェクトの品質監督手順: プロジェクトの開始前に、建設部門はプロジェクトの品質監督手順を申請する必要があります。
(1) プロジェクトの品質監督手順の見直しと処理: 手順が規定に従って処理されない場合、建設は開始できません。
(2) プロジェクト品質監督編集長の業務を整理・調整する。手続き完了後、プロジェクト開始前に、関係責任主体の参加による最初の監督会議を開催しなければならない。
(3) プロジェクト施工品質監督の組織化と実施
① 年次および四半期ごとの検査計画を策定する
②監督・検査の実施
③エンジニアリング品質事故における隠れた危険性や問題点の調査と対応
修正する必要がある問題や隠れた危険があります。重大な事故が発生した場合には作業を中止する場合があります。
クローズドループ管理（修正、レビュー、報告、作業の再開）を実装する必要があります。
④苦情・通報の受付・調査
(4) プロジェクト完了受領の品質監督を組織し、実施する
監督機関はプロジェクトの完了受理に参加し、受理を通過した後、プロジェクト品質監督報告書を発行し、プロジェクト品質監督責任者の署名と部隊の公印を押印しなければならない。
3. プロジェクトの品質監督業務の形態：主に抜き打ち検査、①特別検査と包括的検査の組み合わせ、②プロジェクト主体の品質検査とプロジェクト参加者全員の品質行動の検査の組み合わせ。
1.2 建設プロジェクト管理組織とプロジェクトマネージャー
プロジェクト管理には、所有者、ゼネコン、設計者、建設業者のプロジェクト管理が含まれます。すべては、計画、組織、指揮、調整、制御を通じて、意図された目標を達成する必要があります。
1.2.1 建設プロジェクト管理の目標と課題
建設当事者のプロジェクトマネジメントは、一般建設請負プロジェクトマネジメントと建設下請けプロジェクトマネジメントに分かれます。
1. 建設プロジェクト管理の目標とその相互関係
(1) 建設プロジェクト管理目標（建設プロジェクト目標）
工事スケジュール
契約期間（完了までの時間）
施工品質
安全性、応用性、経済性、美しさ、環境性などの総合的な要求
建設費
建設部門が投資したコスト
建設の安全性
建設の安全性を確保する
グリーン建設
4つの祭りと1つの環境保護
エネルギー節約、土地節約、節水、材料節約、環境保護
(2) 建設プロジェクトの目標間の相互関係
①5大目標の全体的な関連性
②5大目標のベストマッチング
品質と安全性が中核であり、他の企業との取り組みを調整する
5 つの主要な目標は、静的なものに限定されるものではなく、要件に応じて動的に最適なマッチングを実現することです。
2. 建設プロジェクト管理業務
(1) エンジニアリング契約管理
(2) 施工組織と調整
(3) 施工目標管理
コアミッション
(4) 工事の安全管理
より大きなリスクを伴うサブプロジェクト向け。特別な施工計画書を作成し、施工部門の技術責任者および主任監督技術者の署名を経て実施する必要があります。
(5) 建設リスク管理
(6) 工事情報管理
基本保証
(7) グリーンコンストラクションマネジメント
プロジェクトマネージャーは最初の責任者です
1.2.2 建設プロジェクト管理組織
1. 建設プロジェクト管理組織形態
(1) 直線的な組織構造
利点: シンプルな構造、権力の集中、指揮の統一が容易、所属が明確、責任が明確、迅速な意思決定
短所: 機能別の部門が存在せず、プロジェクト マネージャーにはアドバイザーやアシスタントがいません。さまざまなビジネスに精通し、「オールラウンド」な人材になる必要があります。マネジメント業務の専門化が達成できず、プロジェクトマネジメントのレベル向上につながらない
(2) 機能とは組織構造である
メリット：管理業務の専門性を重視します。プロジェクト管理におけるさまざまな専門家の役割に注目してください。マネージャーの業務業務の専門化により、業務の質の向上と同時にリーダーの負担軽減も図りやすくなります。
デメリット：リーダーが複数存在するため、部下の執行者が複数の関係者からの指示を受け入れることになり、責任が不明確になりやすい。
(3) 直線的な機能別組織構造
利点: 集中型のリーダーシップには明確な責任があり、管理効率の向上に役立ちます。
短所：機能部門間の横のつながりが希薄、情報伝達経路が長い、機能部門と指揮官間の対立。
(4) マトリックス組織構造
メリット：プロジェクト業務の実情に合わせて柔軟にプロジェクト管理組織を構築できる。集中化と分散化の最適な組み合わせを実現します。あらゆる人材の熱意を結集し、プロジェクト管理業務を円滑に進めるのに役立ちます。
短所: 安定性が悪く、特に営業スタッフの転勤が頻繁です。また、マトリクス内の各メンバーはプロジェクトマネージャーと機能部門マネージャーの二重のリーダーシップの下にあり、適切に処理されない場合、衝突が発生し、衝突が発生します。
プロジェクトマネージャーの権限の違いにより、強いマトリックス組織、中程度のマトリックス組織、弱いマトリックス組織に分けられます。
(1) 強固なマトリクス組織（プロジェクトマネージャー権限＞機能マネージャー権限）
特徴
① より大きな権限を持つ専任のプロジェクトマネージャーと専任のプロジェクト管理担当者を配置する
② 技術的に複雑で時間重視のエンジニアリングプロジェクトに最適
③各機能部門間の連携・協力の強化につながる
(2) （バランス型）中型マトリクス組織（プロジェクトマネージャー権限＝機能マネージャー権限）
特徴
① 管理手順の綿密な確立と十分な訓練を受けたコーディネーターが必要です。
② 技術的複雑さが中程度で工期が長いプロジェクトに適している
(3) マトリクス組織が弱い（プロジェクトマネージャー権限＜機能マネージャー権限）
特徴
①プロジェクトマネージャーの権限は非常に低い
② 簡単な技術のエンジニアリングプロジェクトに最適
2. 責任マトリックス
(1) 責任マトリクスの作成
① 実行すべき管理タスクをリストアップする
② 経営に関与し、業務の実施に責任を負う個人名または部門名を列挙します。
③ プロジェクト管理業務を行、業務を遂行する個人や部門を列とした縦横の責任マトリクス図を描きます。
④ プロジェクト管理業務と実行者の責任関係を異なる文字や記号で表現する。 「人」と「もの」の関係を確立する。
3つの役割: ①校長 P ②サポーターまたは参加者 S ③レビュー担当者 R
⑤ 各機能部門や人員のプロジェクト管理業務の配分がバランスよく適切であるかを確認し、過大な配分や不適切な配分がある場合には調整・最適化が必要となります。
(2) 責任マトリックスの役割
水平方向のチェック: 誰かがすべての仕事に責任を負っていることを確認する
垂直チェック: 全員が少なくとも 1 つのことに責任があることを確認します。
1.2.3 建設プロジェクト管理者の責任と権限
建設プロジェクトマネージャー
企業の法定代理人から権限を与えられ、建設プロジェクトを総合的に管理する責任者。
請負業者は、契約に規定されているようにプロジェクトマネージャーを任命し、合意された期間内に就任するものとします。
請負業者がプロジェクト管理者を変更する場合は、事前に建設部門の同意を得て、変更の 14 日前までに請負業者および監督者に通知しなければなりません。
請負業者のプロジェクトマネージャーが一時的に建設現場を離れる場合、事前に監督者の同意を得て、その職務を遂行する代表者を任命しなければなりません。
プロジェクトマネージャーが持つべき資質
(1) 土木工事に関する相応の専門資格を有し、安全生産評価証明書を取得していること。
証明書
(2) 体力があり、職業倫理を遵守し、誠実で信頼できる人物であり、不正行為のないこと。
体と心
(3) 建設現場の管理経験およびプロジェクト管理実績を有すること。そして専門的な知識と能力を持っています。
能力と実績
建設プロジェクトマネージャー権限
(1) 工事の入札及び工事請負契約の締結に参加する
(2) プロジェクト管理部門の設立に参加し、副プロジェクトマネージャー、プロジェクトテクニカルリーダーを任命し、プロジェクトチームメンバーを選出します。
(3) プロジェクト管理部門の業務を統括し、プロジェクト管理部門の管理体制の整備を図る。
(4) 企業の認可の範囲内でリソースの投資と使用を決定する。
(5) 下請契約および供給契約の締結に参加する
(6) 権限の範囲内でプロジェクト関係者と直接コミュニケーションをとる。
(7) 企業の評価評価方法に従って、プロジェクトチームメンバーの業績評価と評価を組織する。会社の給与体系に合わせてプロジェクトメンバーの業績給配分計画を策定し、無能な管理職に対しては解雇勧告を提案します。
1.3 建設組織の設計とプロジェクト目標の動的管理
1.3.1 建設組織の設計とプロジェクト目標の動的管理
建設組織の設計は、科学的、合理的、バランスの取れた秩序ある方法で建設生産を組織するための重要な保証です。
1. 企画・準備作業
(1) 企画指導グループを設置し、情報伝達や説明を行う
落札通知受領後、速やかに企画主導グループを設立すること
チームリーダー：生産を担当する企業の副本部長またはテクニカルディレクター
メンバー：関連機能部門の責任者、建設プロジェクトマネージャー、技術リーダー
(2) 工事調査概要の作成と工事調査の組織化
2. リアルタイムのプロジェクト計画を実行する
プロジェクト管理目標の決定、工事分担、組織体制の確立、施工組織の全体整備など。
3. プロジェクト実施計画の作成
建設企業の関連部門が責任分担に従ってプロジェクト実施計画を実施した後、プロジェクト管理部門はプロジェクト実施計画文書を作成する必要があります。
建設プロジェクト管理の目標と管理要件。建設期間の目標、品質の目標、コストと利益の目標、安全の目標、グリーン建設と環境保護の目標などが含まれます。
5つのゴール
施工組織設計と本体工事計画の提案。施工組織指導、主な施工計画、技術管理の優先順位、主な施工方法などを含みます。
1.3.2 施工組織設計
意味
(1) 各エンジニアリングプロジェクトには建設組織の設計が必要
(2) 設計部門は指導建設組織設計を作成し、建設部門は実施建設組織設計を作成しなければならない。
(4) さまざまな準備対象に応じて、建設組織設計は 3 つのレベルに分けることができます。
建設組織の総合設計
ユニットプロジェクト構築組織設計
建設計画
(3) 入札の際、建設部門は入札前の建設組織設計を作成し、入札見積を順番に作成しなければなりません。入札後は、入札後の建設組織設計を作成し、プロジェクトをより適切に導くために関連する内容をさらに改良する必要があります。工事。
1. 施工組織の全体設計
2. ユニットプロジェクト構築組織設計
3. 施工計画
4. 建設組織設計の準備、承認および動的管理
(1) 施工組織設計の作成及び承認
全体的な建設展開の要件に従って、各単位プロジェクトの建設順序、建設時間、および相互接続関係を決定するために使用される計画ステップは次のとおりです。
1. 工学量の計算
各ユニットのプロジェクトの工期を決定する
各ユニットのプロジェクトの開始時期と完了時期、および相互の重複関係を決定する
暫定的な全体的な建設進行計画を作成する
全体的な建設進行計画は、大量かつ長期にわたる単位プロジェクトに基づいて、プロジェクト全体の定性的な流れを整理する必要があります。
正式な全体的な建設スケジュール計画を策定する
(2) 建設組織設計の動的管理
次のような状況が発生した場合は、適時に建設組織の設計を変更または追加する必要があります。
エンジニアリング設計への大きな変更
関係法令及び基準の施行、改廃
主要工法の大幅な調整
主要な建設リソースの配分を大幅に調整
建設環境に大きな変化が起きています