基礎性的標準化工作有沒有做好？

錯誤認知觀念

要嘛雞湯、要嘛靈感，要嘛天注定。沒有邏輯、方法、推導、機率判斷等一套科學的思考體系。

做為社會化的智慧生物，人是具備很強的自我改造能力的。

堅信方法論的有效性，建構起自己的科學思考邏輯，然後完全可以透過刻意練習，獲得想要的能力。

能否賺錢很大程度與機會、勇氣、情緒智商有著更大的關係。

社會是對教育的複製

接受幸福和財富可以兼得

成長經歷決定領導力來源

創業者所面臨的問題

如何破局？

領導力才是團隊能走多遠的重要指標之一。

領導力就是工具包

提供員工學習環境，成為人上人的機會。

領導力是否透過學習加以掌握？

品質管理領域”六西格瑪“

西方教育

孔子人才觀與教育方式

東方的教育理念、人才開發理念還有極大的提升空間。

東方缺的不是有錢人和聰明人，缺的是整體國民素質。

管理者離職的滅頂之災

西方七爺主張管理能力由一個個工具組成，可以進行標準化，一般人透過訓練也可以輕鬆擁有。

員工執行力不強，代表的是企業老闆的管理能力不過關。

提升領導力，需要一個循序漸進、次第修煉的過程。

1、建立信任

2、建立團隊

3.建立體系

4.建立文化

給一個方向，設定一個目標，讓大家自由發揮。領導者要定發展方向相關的佈局工作，定戰略等，為以後發展提供更多的可能性。

一個優秀的管理者，要克制自己對事情的」不放心“，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。

」做什麼都比手下人強「 是極為常見的管理者思維。

管理者對自己的定位非常重要，對」透過別人「的理解就更加重要。

管理者的使命

管理者允許事情出錯。

要讓團隊獲得持續健康的發展，必須激發團隊各成員的潛能。

工作熱情是非常寶貴的，一旦受到打擊，很久都難以彌補。

想要充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工建立屬於自己的工作體系。

出現不周的地方，不會去求全責備，前提是必須保持認真負責的態度，這樣就可以放心的將事情交給他去做，讓他迅速成長為能獨當一面的人才。

管理者必須要用標準化規則對企業管理模式進行大幅改造，只有這樣，企業才能維持持續的競爭力

下層執行

中階管理

上層領導

身為管理者要注意自己的一言一行。

營造團隊氛圍的核心原則在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情。

管理者營造氛圍時，應當更多的關注員工的內心需求，透過實際可行的手段，真正打工員工，讓門真正融入團隊。

案例

將工作流程遊戲化，即用遊戲的結構來組織工作流程

設定宏達的企業願景

好的願景

打造一個指數型組織的必要條件之一

梳理願景，最好的方式就是全員參與。

好案例

行動互聯網的普及，可以無限放大個人能力

將員工打造成業務站點的海星模式，是中國企業未來的發展方向，而企業的職責就是為員工提供清晰且富有吸引力 規則。這種規則一旦確定，推行海星模式的企業就可以快速擴張。在這個過程中，團隊的管理者需要不斷優化規則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式等都需要不斷的提升。

在新的管理方式下，員工只需要對遊戲規則負責，不用刻意去討好管理者，工作效率就會大大提升。

很少人能夠抵擋即刻就獲得滿足的心理。

案例

團隊領導者需要了解人性，那就是每個人內心的那個原始人是需要來自群體的認可。

遊戲的最後一個重要特徵是自願參與、隨時退出，不存在強迫性。

企業篩選人

團隊的存在是要達成使命，需要每個成員履力同心。

管理者對於團隊中較不積極的成員做處理時，仍是為了團隊更好的發展。

」團隊是家「的這種提法，會使管理者在處理團隊問題時陷入尷尬的境地。

做為團隊來講，應該提倡”這是我們的船“，”我們是一支球隊“，這種提法很清楚，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利，讓團隊變得更加優秀。這個目標才是大家共同的利益，為了達成這個目標，每個成員都必須進步，有些調整是完全正常的。

一致性在團隊內部始終是個非常重要的議題，怎麼強調都不為過。

打造團隊一致性

以目標一致為前提，領導者管理團隊的效果會事半功倍，團隊成員也會要求不斷進步，避免拖後腿。

員工 新陳代謝成為一種常態的時候，領導者會發現，留下的成員都是最精銳的，在一致性的保證下，團隊會以最快的速度成長，更快達成目標

珍惜彼此在一起工作的時間，在共事的日子裡，為提升員工專業技能和職業素養做出最大努力，將團隊打造成一支優秀的」球隊「。即使某位員工離開了團隊，大家還是朋友，也會祝福彼此獲得最好的發展。

在東方，任何一個團隊，都信奉一種群體思想叫作」以和為貴「。

在西方，員工的目標必須跟團隊一致：做為球隊，目標就是贏球，」比賽第一，友誼第二「。每個成員為了這個目標都必須竭盡全力，需要成為虎狼，而不是綿羊。

當成員都認同目標一致性的原理時，1 1就會產生大於2的效果。

這種一致性能夠有效激發團隊成員挖掘自身的潛能，不斷鞭策自己進步，最終實現團隊利益和個人利益的」雙贏「。

員工的進步跟管理者的嚴格管理有很大的關係。管理者一定要知道，讓員工進步不僅是員工自己的事，也是團隊最大的成就，是團隊自信的底氣。只有員工不斷進步，團隊獲得長足的發展，最終贏得比賽。

從現在開始，理直氣壯的管理員工吧！

讓員工意識到努力向前走是他自己的事，然後在前面拉一把，那麼員工常常能夠爆發出驚人的力量

把你要員工做的事，變成他自己要做的事，員工就會迸發出更大的熱情，有更大的動力，這樣團隊管理工作就會順暢很多。

三級火箭管理體系

善待前員工

如何善待前員工，帶來商業機會

成為優秀的管理者，首要條件就是重視人，培養人。

什麼是目標？

目標和目標管理同樣重要。

目標管理貫穿整個企業內部的各個層級，對每個成員都起到積極作用。

目標管理就是要從目標層面調動團隊各成員的工作積極性，完成共同的使命。

由於團隊中人員層級不同，各自任務目標設定方法也不一樣。

三種類型的團隊目標

總結

1.成員參與度不夠，執性積極性不高

2、資源匱乏

3.目標拆分不合理

4.目標總在變化

目標管理領域有一個非常著名的SMART法則，透過這個法則，管理者可以較為容易的為團隊成員設定出科學、合理、可實現的目標

1、S=Specific（明確具體）

2、M=Measurable(可量化)

3、A=Attainable(可接受、可實現)

4、R=Realistic(相關性、符合實際）

5、T=Time-limited(有時間限制)

目標書寫=動詞 任務 指標 目標

1、動詞 任務

2、指標

3、目標

為團隊成員設定了合理的目標，並不代表目標管理的完成

目標管理模式可以幫助我們過濾情緒的干擾，整理個人思路，找到努力的方向。建立這個目標管理模型可以分為以下五個步驟

如果說糟糕的目標管理表現多種多樣，那麼成功的目標管理則是有共通性的，也就是我們所謂的標準化流程。團隊管理其實也是這樣的流程

溝通視窗也稱喬哈里視窗，是一種關於溝通的技巧和理論，也被稱為」自我意識的發現-回饋模型「。溝通視窗可分為隱私象限、盲點象限、潛能像限和公開象限四大區域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內容。

溝通象限的第一個區域叫做隱私象限，通俗來講，就是自己知道而別人不知道的事情，正所謂我知你不知。

漢語的「隱私」意思較強調隱私的主觀色彩，而英文的privacy意思較注重隱私的客觀性。這一點體現了感性的東方文明和理性和理性的西方文明的差異。

隱私象限的內容可以部分公開，能否公開跟資訊的隱私程度有關，分為三個層次：

1、DDS

2.不好意思說

3.忘了說

盲點象限是溝通視窗的第二個區域，簡單來說就是自己不知道，但別人知道。

盲點象限擴大之後，人會覺得自己很危險。

如果一個人有性格缺陷，那他的盲點象限就會非常大。

在公司的日常營運中，也常會出現盲點象限。

管理者在製定公司的一些重大決策時，往往很難意識到其中的問題。在這種情況下，如果沒有其他人及時指出管理者的問題，公司就會走上歧路。

學習盲點象限對我個人幫助很大，我常常會想，在我人生中還有這樣一些事情，雖然真實存在，但是自己完全沒有感覺。

自己先做到聞過則喜，聞善則敗，那麼被團隊成員指出一些缺點時，就不會產生負面情緒，整個團隊的氛圍就會煥然一新。從這個層面上講，管理者俱有較大的表率作用，正所謂榜樣的力量是無窮的。

聞過則問，即在別人指出自己的缺點是，問自己是否確實存在這個問題，以及這個問題是否屬於盲點象限。

隨著年齡的增長，地位、收入的逐漸提高，身邊願意揭露自己盲點象限的人越來越少，我們對自己身上的缺陷越來越無法及時獲得正確的認知。更有甚者，即便真的有人揭露了自己的盲點象限，也不加以重視，最後導致嚴重的後果。

盲點象限有一個重要的管道，投訴和回饋。

盲點象限。中一定是缺點嗎？這個不一定。

溝通象限的第三個部分是自己和他人都不知道的區域，被稱為潛能像限。

潛能像限是4個像限中資訊最多，因為它屬於未來，是未知的可能。

了解潛能像限對於團隊日常管理的意義何在？

在企業中，團隊者受到自身限制的限制，經常會對員工的工作能力做出一些主觀判斷。雖然管理者跟員工朝夕相處，但事實上每個員工都有龐大的潛能，管理者並不可能完全清楚每個員工的實際能力。

每位團隊管理者不要輕視任何一個員工的能力，要盡量幫助他們激發潛能，為團隊日後的發展提供源源不絕的動力。

當團隊中人數較少的時候，管理者的眼光很重要，當人數較多時，最重要的是管理者創造一種公平競爭、積極向上的氛圍，重視賽馬機制的建議。

身為管理者，需要克服自己主觀意誌所造成的偏見，以標準化的流程公平的對待每個成員，讓每個團隊成員都享受公平競爭的機會。只有這樣，才能激發所有人的工作熱情和潛能，讓有才華的人能夠脫穎而出。

請管理者思考兩大問題：

英國人約翰 惠特默《高績效教練》這書中，在惠特默看來，做一個優秀的管理者的前提是相信每位員工的潛力。

本書的核心想法之一，一個好的團隊，就是讓團隊中80%的人都能拿到80分。

總結

溝通視窗的最後一個象限就是那些我們知道、別人也知道的訊息，例如名字、性別等，也就是團隊管理中最重要的公開象限

公開象限的一大好處是其社會影響力大，人們會產生信任感。

個人工作的進程，其實就是公開象限不斷放大的過程。

身為團隊的管理者，讓成員怕比較好，還是被成員尊重和信任比較好呢？

如何增大自己的公開象限？答案是從別的象限切割一部分來補充到公開象限中去。

傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導

劉邦有自知之明，知道自己實力不夠，資源不好，特別善於聽別人的勸告

劉邦的成功絕不能運用」運氣「二字一筆帶過，更重要的是，他非常善於在關鍵時刻控制自己的情緒，能夠聽進去別人的勸告，因此才笑到了最後，成就大漢基業

管理者最受歡迎的素質中，排名第一的是善於傾聽，而最討厭的素質中，排名第一的是。 Black wall it是一堵空白的牆。

跟一個好的傾聽者在一起，你會忍不住說很多話，因為他有辦法讓你說出更多的話，這樣會大幅提升談話的效率，有利於團隊整體的管理。工作順利進行

善於傾聽的人可以將對方表達出來的以及未表達出來的訊息盡可能接受，提升雙方的溝通效率，建立彼此之間的信任感，為管理工作的順利進行打下堅實的基礎。

但事實上，企業中能夠做到這一點的管理者鳳毛麟角。

聽聽可分為以下三個步驟：

1、深呼吸

2、提問

3、複述

傾聽的範圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分，而沒有說出來的部分肢體動作是非常重要的成分。

一個優秀的管理者不只在傾聽語言，也在觀察行為、解題、解讀肢體動作的重要性，某種程度上甚至超越了語言本身

美國一項研究表明，日常溝通溝通時，語言傳遞的訊息只佔7%，其他諸如聲調、表情等傳遞的訊息佔到93%

人們已知的資訊溝通方式分為口語、書面語言以及肢體動作三種。用肢體動作溝通是我們原始祖先最早使用的溝通方式。

筆者也要學會控制自己的肢體語言動作，避免在溝通時犯下以下9種常見的錯誤

許多管理者善於用KPI（關鍵績效指標）來考核，其中最重要的原因是應對艱難談話的能力有限。在出現。談話困難的時候，不知道該怎麼辦？

管理者在傾聽時，常會碰到對方情緒失控的情況。這種。局面最有更有效的處理方式是」反映情緒「。

」反映情緒「是指在對方情緒出現波動的時候，透過一連串的詢問，讓對方認知到自己的情緒失控。

」反映情緒「是與人溝通最重要的根基。如果我們面對對方的失控，只是重複的說冷靜點，理智，理智點，根本而根本也不照顧對方的情緒，那麼對方的情緒就會越來越壞，最後導致事情談不攏。所以，首先要處理的問題是情緒，而不是你手上所謂的正經事

對方說否，說明他的情緒並非我們描述的那樣，需要轉換方向繼續調整。對方說是，他的情緒就會變好一些

但是，無論情緒怎樣激動，只要能夠說出是，並承認自己的情緒，氣氛就會緩和下來

人的行為確實會直接影響思想

認同感的獲得有非常鮮明的性別差異，女性比男性強的多很多女性與人交談的目的就是尋求同理心。在這一方面，男性管理者不妨多向女性學習

一切所謂艱難的談話，最難過的往往是第一關，也就是認同對方的情緒。過不了這一關，其他的溝通技巧都沒辦法發揮作用，核心是處理好情緒問題。

這項原則不僅在企業管理中非常適用，也普遍適用於任何需要溝通的艱難場合

管理者一旦認可了員工的情感，就能讓員工在團隊中獲得歸屬感，而這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源，也是團隊建立中至關重要的內容

管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎麼跟員工說話。優秀的管理者應該將及時回饋視為日常管理工作中的重要內容。他可以確認員工過去的工作成果，並指導未來的工作方向，讓員工隨時保持正向的工作狀態

員工做錯了要回饋，員工做對了也要回饋。但在日常營運中，大多數企業都有一個很不好的傾向，那就是用考評來取代指導和溝通，對於直接的溝通和回饋的重視程度遠遠不夠

為什麼管理者對於正面溝通不夠重視，反而傾向公式化的評鑑呢？實際上是因為管理者本身的懈怠，對艱難談話有逃避心理

請記住，企圖用績效考核來取代回饋，最後的結果很可能適得其反。身為管理者，我們的任務是幫助員工去完成任務，做好平日的輔導，而不是在他不達標的時候懲罰他，讓他無所適從

績效考核是回饋的一部分。績效考核的結果可分為兩面解讀，

員工的工作表現不佳，代表管理者的工作成果也有瑕疵

管理者不能簡單地將績效考核差歸結為員工的問題，同時也要反思自己管理方式是否有問題

用簡單的績效考核取代工作回饋，用一些冰冷的數據和指標來衡量員工的工作，傷害的是員工的積極性，犧牲的是原企業的發展時間，對於企業有百害而無一利

我們需要體認到，管理者的職責就是幫助員工成長，順利完成工作，而不僅僅是製定各種績效考核指標去衡量員工，將他們分為三六九等，評頭論足

如果我們可以設身處地的站在員工的位置上思考，不難發現一個事實，對於指導和回饋，員工是有著非常迫切的需求的

恐懼是人類的天性，人類對於未知事物總會感到擔憂和害怕

贏得員工的尊重與信任，是管理者塑造員工行為的情感基礎。如果管理者與員工之間建立起足夠的尊重與信任，管理成本就會大幅降低。即使績效考核的要求較為嚴格，員工也不會介意，反倒會千方百計通過考核。如果沒有足夠的尊重和信任，績效考核就會變得非常敏感，管理成本自然也會大大提升

那麼，如何才能建立起彼此之間的尊重與信任呢？

為什麼我們總是先看到別人的缺點呢？

員工會在不斷的正面回饋中明確自己的工作方向，更有勇氣和力量承擔績效考核的結果，也就意味著管理工作取得了可喜的成績。

一般而言，回饋分為兩類，

顧名思義，鼓勵性回饋是在員工做對事情時。管理者給予了回饋，俗稱表揚。

糾正調整式回饋就是員工在做錯事情時，管理者給予了回饋，訴稱批評

在日常生活中，個人的判斷大部分是基於自身的主觀認識而非事實，這會產生許多誤會。

大量團隊衝突的根源都在於我們習慣用自我推理而非溝通來解決問題。

一般而言，推理有推理有以下三個步驟，我稱之為」推理階梯「：

我們做決定之前一定要問自己，這有沒有可能只是推理？實際情況並非如此。

將批評改稱為回饋，就意味著在談話之前，管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結論，只是陳述自己看到的現像以及對這種現象的擔憂，這樣一來，員工就握有一部分主動權，從命令式變成協商時，不僅是談話內容的變化，也會對員工的心理造成微妙的影響，經過這樣的談話，管理者與員工都進一步了解到對方的想法，管理者可以更放心的讓員工去自我發揮。員工也能。更明白管理者的要求，他得到了相應的尊重，主觀能動性自然會大大提升

回饋分為正面回饋和負面回饋兩種。

其中對員工的工作進行正面回饋，即我們俗稱的表揚。

現在的員工對於工作環境的重視，甚至超越了對薪資的重視。

管理者留住員工的一個重要手段就是塑造有吸引力的工作氛圍，千方百計的維持和強化員工的工作熱情。在日常工作中找到員工的閃光點，做出正面有力的正面回饋。是營造。團隊和諧氛圍的不二法門

管理者的正面回饋可以分為三個層次：

與正面回饋相比，對員工進行負面回饋是管理者工作中最棘手的部分。

三明治回饋模式

這種溝通方式的缺陷在於員工會有選擇的接受那些表揚性的詞彙，而將真正需要反思的問題拋諸腦後

雖然不討喜，但是負面回饋是管理者日常工作中不可或缺的內容。透過負面回饋，我們能夠讓員工清楚地意識到自己在工作上存在的問題，並幫助他們改正，以便完成團隊目標。

負回饋、負面回饋並不可怕，避免員工情緒反彈的重點不在於我們回饋的內容，而在於回饋的方式。管理者應該盡量避免使用帶有明顯主觀色彩的詞彙

要知道無論何種事實。一旦帶了這種。主觀色彩的詞彙都會變成管理者的主觀感受，進而引起員工的情緒反彈。

我總結了負面回饋的四大流程，供大家參考。

總結

身為團隊管理者，我們需要跳脫這種瞎忙的怪圈，我們的時間要用在全局規劃、解決根本問題上，好鋼要用在刀刃上。

管理者要做的是透過培養員工去解決具體問題，將自己從瞎忙中拯救出來，這樣才能站在更高的地方，發現更好的機遇，指揮企業前進的方向。只有從具體的工作中脫離出來，讓員工承擔他應承擔的那部分責任，企業領導者才算才能算是真正的成功。領導者在團隊中的作用，歸納起來就是6個字：找準關鍵要務。

身為對團隊和全體成員未來負責的管理者，在紛繁複雜的眾多任務中，一定要知道哪一件事情是當下必須全力以赴的關鍵要務

如果整個團隊的所有工作就是在不斷的打補丁，繼而會錯過最發最關鍵的發展時期

接下來的每個發展階段，我們都會不斷尋找該階段關鍵要務，並專注於解決。現在看來，正是因為對各階段關鍵藥物的準確認知和迅速解決，才有了今天蒸蒸日上的樊登讀書會

像用鏡子一樣用心，不在他到來之前時時擔憂，不在他遠去的時候勉強挽留，只關注當前的事物，這樣才能克服外在的壓力，獲得人生自由的狀態

在佛經中，明珠代表一個人清明澄澈的內心，真實的反映外在事物，不為外物製約和牽扯，這是團隊管理的最高境界

管理工作很多。但總體分為兩類：

我們常常忽略了管人這個部分，其實這是管理工作中最主要的內容

大家覺得管人是慢活，不如理事來得直接、見效果，其實這是錯覺。在時間管理的四種類型中，管人和理事分別屬於重要不緊急、重要且緊急的範疇。

管理才能是以員工是否獲得成長來評判的

管理者最重要的任務就是要培養、帶領員工成長，只有這樣，你才有升遷的希望，才能應付將來更複雜的工作，整個團隊也會快速擴張與發展

傳奇CEO傑克威爾許曾說過，如果你認為一件事很重要，就一定要為他分配足夠的時間。團隊管理最重要的是管人，但是我們沒有為這件事情分配足夠的時間，這無疑地走錯了。團隊管理的方向

無論是團隊發展或個人發展，管理者確實有必要改變自己的工作專注。從理事轉到管理上來，這樣才會避免重要且緊急的事情密集出現。統計數據表明，一般的職業經理人80%的時間都在處理重要且緊急的事情，而一個高效能的職業經理人，70%的時間都在做重要不緊急的事情。是否願意花更多的時間在管人上，也成為管理者效能高低的重要衡量標準

管理者最容易忽略的談心，恰恰是最核心的工作內容

美國非常流行的一種高效工作法，GTD( getting things done),把事情做完。 GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事，然後整理、安排並讓自己一一執行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執行五大步驟。

好萊塢電影工業十分發達，其支撐的關鍵因素是標準化流程

腦力激盪在團隊管理中，尤其是團隊會議管理中佔有非常重要的位置

遇到會議氣氛沉悶、效率低落時。究其根源，其實是管理者並沒有重視或充分激發團隊各成員的創意思維，也沒有充分鼓勵他們表達自己的想法。要解決這個問題，腦力激盪是我們比較推崇的方式，也是比較有效的方式。

要知道，人類思維有其自身固有的限制，很難人為克服，而腦力激盪恰能對此進行彌補

1、惰性

我們往往放棄繼續尋找更有效的解決方式的努力，也就是說，找到一種解決方式的代價是扼殺了創造更好結果了其他可能性，這無疑是創意收集中十分令人遺憾的事情。

2、局限性

腦力激盪的流程如下：

蒐集足夠多的解決方案是腦力激盪的第一步，接下來就到了會議的決策環節，也是傳統會議流程流程中最容易矛盾的環節

在這個環節，團隊成員通常分為兩類，一類人同意，另一類人反對。

英國創新思維大師愛德華。德博諾博士寫過一本名為《六頂思考帽》的書。在書中，他將人的思維分成6種角度，每一種角度都用一種顏色的帽子來表示。

團隊會議室大多數角色都可以透過6頂思考帽得出，採用這種方式可以有效縮短決策時間，並提高決策效率。那麼，這種思維方式對於會議品質有何影響呢？具體表現在以下四個方面：

總結：