MindMap Gallery 高级经济师考试(高级经济实务 第二版)-人力资源管理 (2022年 )
涵盖高级经济师考试的四大四大模块,包括组织行为学、人力资源管理、劳动经济学、人力资源与社会保障制度。复习过程中应该将重点放在人力资源管理与人力资源与社会保障制度方面(第二部分和第四部分),书中概念性的内容都放在了备注中,另有图示性的内容也一起放在了备注中。
Edited at 2021-06-23 06:10:59高级经济师
第一部分-组织行为学
第一章-个体心理与行为
人格
人格是指个体所具有的与他人相区别的独特而相对稳定的思维方式和行为风格,他是一个人在于社会相互作用中形成的一个相对稳定的动力系统。在组织行为学中,人格是理解员工的思想、情感、行为方式以及对组织和工作态度的重要因素。
决定因素
基因决定
环境决定
文化(最重要)、教养方式、教育背景、生活环境、经济基础、人际关系
人格理论
精神分析理论
根据精神分析理论,人格的核心是一个人思想中的各种事件,这些事件是产生行为的动机。佛洛依德认为,人格的三个部分为本我、自我、超我。
人本主义理论
人本主义理论从个人、意识经验、成长潜能整合的角度理解人格,其核心是强调自我实现的驱力。
特质理论-奥尔波特
枢纽特质、核心特质、次要特质
16种人格-卡特尔
乐群性 聪慧性 稳定性 支配性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
特质理论-埃森克
艾克森通过把人在各维度分为外倾内倾、稳定不稳定两个维度划分出四个类型,抑郁质、胆汁质、粘液质、多血质
大五人格理论
外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性
大七人格理论
王登峰教授的理论,分为 外向性、人际关系、行事风格、智慧、情绪性、善良、处世态度。
智力与能力
智力
概念
智力是一般的心理能力,是个体从事心智活动的要素,包括言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类比能力、记忆能力、空间认知能力、知觉能力等多方面能力。
智力结构
皮尔斯曼:人的智力结构分为一般智力因素和特殊智力因素
瑟斯顿:七种原始能力,词语理解、词语使用流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理
吉尔福特:三个维度,智力的操作方式、内容、产品
加德纳:八种智力,逻辑-数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知
能力
麦克利兰胜任特征
优秀领导者应具备的能力
成就和行为
服务意识
管理才能
认知能力
个人效能
其他能力
威尔逊胜任力特征
领导者胜任特征
具有预测变化的能力
可以寻求支持
驱力水平较高
情绪
情绪是一项高级而复杂的心理活动,是人对事物的态度的体现,是人脑对客观事物及主体需要之间关系的反映。达尔文认为人具有七种基本情绪,分别是高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤、轻蔑。
情绪和情感
区别
1、情绪是有机体的生理需要能否被满足相联系的体验,情感则是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验。 2、从产生顺序来看,情绪反应发生在先,情感体验发生在后。 3、从起因上讲,情绪往往由事物的表面现象引起,带有冲动型和爆发性,并伴有生理变化,而情感则与人对事物的深刻体验和认识联系在一起。
联系
1、情绪是情感的外在表现,离开具体的情绪表现,人的情感就无从表达。 2、情绪的变化受到情感的制约
情绪的两极性
情绪的两极性是指人的每一种情绪都可以找到与其对立的一级。
情绪的表现为表情
表情是情绪主观体验的外在表现形式。心理学家通常将表情划分为三种:面部表情、身体表情、言语表情
情绪状态
按照情绪发生的强度和持续时间可以将情绪分为:心境、激情、应激
情绪的基本理论
态度与行为
态度的概念与成分
概念
态度是个体对某一特定事物、观念、他人产生的由认知、情感、行为倾向组成的稳固的心理倾向。
成分
认知
情感
行为倾向
态度形成的理论
学习理论
诱因理论
认知一致性理论
态度与行为的关系
态度的特殊性水平
时间因素
自我意识
态度强度
态度被意识到的程度
态度改变的理论
说服与态度的改变
说服者的因素
专家资格
可靠与否
说服信息的因素
差距因素
恐惧因素
信息的呈现方式
被说服者的因素
人格
心情
介入程度
自身免疫
个体差异
偏见
消除方法
对抗刻板印象
平等接触
创造消除偏见的环境
第二章-团体心理与行为
组织激励
组织激励的理论
需要层次理论
生理需要
安全需要
归属和爱的需要
尊重的需要
自我实现的需要
双因素理论
满意的反面是没有满意
不满意的反面是没有不满意
ERG理论
生存需要
关系需要
发展需要
三重需要理论
成就需要
权力需要
亲和需要
公平理论
期望理论
动机=效价*期望*工具性
效价
好的报酬的偏好程度
期望
完成任务的信念强度
工具性
一旦完成任务就能获得报酬的信念
激励方法
目标管理
目标管理的要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
参与管理
理由
1、工作十分复杂的时候,管理人员无法了解员工所有情况和工作细节,允许员工参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献。 2、现代工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,彼此协商后的决策才能有利于各方推行。 3、参与管理有利于员工对决策更有认同感,有利于决策执行 4、参与管理可以使员工觉得工作更有乐趣且更有意义。
条件
1、员工应有充裕时间参与管理 2、员工参与管理的问题必须与其自身利益相关 3、员工必须有参与管理的能力 4、参与管理不应使员工和管理者地位发生变化或权力受到威胁 5、组织文化必须支持员工参与管理 6、需要考虑员工对参与管理的需要
绩效薪资制
团体领导
领导是指具有影响组织、影响他人以实现组织目标的能力的人。领导的权力来源于组织任命,也可以从团队或组织中自然产生。
领导理论
特质理论
研究重点放在个体的人格特征与能否成为领导的关系上
交易型与改变型领导理论
交易型:强调人在组织中的位置及其合法性权威性,关注人物明晰度、工作标准与产出、关注员工顺从。 改变型:通过更高的理想和价值观激励员工,更多通过自己的领导风格影响员工和团队绩效。
魅力型领导理论
具有自信并信任下属,对下属有较高期望,有理想化愿景,使用个性化风格的领导。
路径-目标理论
领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导,以确保下属目标与组织目标相互配合。
权变理论
团队绩效的高低取决于领导者与情境因素是否搭配。
领导-成员交换理论
领导者对待同一团体内部的不同下属,往往根据其与自己关系的远近亲疏不同采取不同的态度。
领导风格
勒温的民主与专制模式
俄亥俄模式
数据聚焦在关心人和工作管理两个维度上。
密歇根模式
员工取向和生产取向
管理方格理论
关心人和关心任务
生命周期理论
影响领导风格选择的重要因素是员工的成熟度,包括工作成熟度和心理成熟度。
团体沟通
沟通概述
沟通是指信息在人与人之间进行传递的过程。他是一种通过传递观点、事实、思想、感受、价值观而与他人产生接触的途径,其目标是使接受者理解信息的含义。 沟通过程分为:产生想法、编码、传递、接收、解码、接受、使用、反馈。
沟通障碍
妨碍沟通的因素
过滤作用
选择性知觉
情绪因素
语言理解能力
克服沟通障碍的途径
利用反馈
精简语言
主动倾听
控制情绪
沟通方式
沟通方向
垂直沟通
下行沟通
上行沟通
横向沟通
团体中的正式沟通网络
链状沟通
轮状沟通
环行沟通
交错型沟通
Y型沟通
小道消息
在任何一个团队内部,除了正式沟通网络,还存在非正式的沟通网络,其中最具有代表性的当属于小道消息。
产生情况
情况对人们具有重要性
现实情况让人有模糊感
现实情形令人焦虑
满足方面
传言可以降低个体焦虑水平
有助于人们理清各类支离破碎的信息
通过小道消息可以联合他人
象征拥有地位、权力、本事
减少负面影响的方法
明确公开进重要决策的时间表
解释说明不协调或具有神秘色彩的决定或行为
强调决策与未来计划具有保密性
公开讨论最坏的情况
有意向非正式沟通渠道透露一些消息
团体决策
决策的基本特点
决策过程
西蒙
智力活动
设计活动
选择活动
明茨伯格
确认阶段
发展阶段
选择阶段
决策模型
理性决策模型
决策者在任何时候都是完全理性的,决策者必须具备的特征有:1、目标意义上看完全理性;2、存在完整的一致性偏好;3、决策者知道所有备选方案;4、可以通过计算选择最佳备选方案;5、对于概率的计算不存在困难。
有限理性模型
决策者以满意作为决策的终点,因为他们没有办法做到最大化。
社会模型
心理会对人的决策产生影响,同时受到1、项目特点;2、心理因素;3、社会压力;4、组织因素 等方面的影响。
决策风格
管理者在不同备选方案中进行选择的风格可以归纳到两个维度,即价值取向与模糊耐受性,根据两个维度确定四个类型。
指导型
分析型
概念型
行为型
团体决策
优势与劣势
优势
信息全面完整
选择余地大
降低错误发生率
提高决策认同感
增加决策合法性
劣势
耗费时间
团体压力难以克服(随大流)
由少数人把持决策权
责任模糊
团体极化
团体极化是指在团体决策中,人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守,向某一个极端倾斜,从而背离最佳决策。
团体思维
团体思维是指在团体中,就某一问题或事宜的提议发表意见时,有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发表意见,而后人们又会一致通过。
团体决策的方法
头脑风暴法
头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力,以及成员能否倾听别人的想法,这些看法能否激发成员新的灵感,能否将新的想法自由的表达出来。
延迟评判
从量变到质变
德尔菲技术
菲尔德法可以节省面谈会议的成本,还能避免人际冲突,但是比较费时,也不利于激发决策参与者的创造性想法。
1、设计一套问卷,要求成员对问题提出解决方法
2、团队成员各自以匿名方式完成问卷
3、整理问卷结果
4、将结果印发给各成员
5、让各成员看到调查结果后重新回答问卷
6、重复3-5的过程直到达成比较一致的结论
具名团体技术
具名团队法要在决策之前将团队成员的交流控制在最低限度,保证每个成员个体决策的独立性。 优点:平等参与,讨论不受任何一个成员的左右,决策时间得以控制。 缺点:程序僵硬,成员感受不到凝聚力,写出意见时没有机会从其他成员处得到灵感,获得启发。
1、每个成员针对问题写下自己的意见
2、每个成员轮流报告自己的意见,期间不讨论
3、整个团队讨论各种意见
4、各个成员独立打分,累计最高分被接受
阶梯技术
团队成员先有两个人达成一致意见,再加入一个人再达成一致意见,最终整个团队形成一致意见。 优点:实际方案选择上具有优势,心理感受上也更好。 缺点:比较费时,主要用于关键的、重要的问题决策。
第三章-工作态度与行为
工作满意度
概念
工作满意度是员工对自己的工作喜欢不喜欢的情感体验。 工作满意度一般是指员工个人的态度,士气通常用于描述整个群体的满意度。
特点
整体性和多维性
工作满意度的稳定性
环境的影响
决定因素
适度的工作挑战性
公平的待遇
良好的工作环境
和谐的同事关系和上下级关系
周边的群体氛围
员工个人与工作的匹配程度
员工的人格特征
理论模型
因素模型
将工作分解为许多因素,分别考察员工对各因素的满意程度,整体满意度是由员工对每一因素的满意度累加得到的。 因素包括:薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位
差异模型
考察员工的满意度需要将员工的工作与“理想工作”相比较,比较现实工作与理想工作的期望。
均衡水平模型
每个员工都有其典型的工作满意度水平,称为均衡水平。工作中的情景因素或某些事件可以暂时改变员工的满意度水平,但是满意度最终还会回到均衡水平。 管理者通过某些因素提高员工的满意度,要考虑这些因素是长期的还是短期的,以及经过多长时间回到均衡水平。
工作满意度与 工作行为的关系
工作绩效
高的工作满意度会带来高绩效,高绩效也会提高员工的工作满意度,二者会相互影响。
组织公民行为
表现形式
履行一般性工作时显示出高度责任心
疑难问题上进行高水平的发明创造
自愿承担额外的工作
与其他员工分享自己的资源
反生产行为
安全行为
离职率
缺勤和迟到
员工对工作不满的表达方式

辞职
建议
忠诚
忽视
工作投入度
概念及内容
工作投入度是指员工对工作的浸入程度,是个人与工作角色的有机融合。
影响因素
组织因素
积极的组织支持、高层领导的领导行为、直接领导的支持、团队氛围
工作因素
工作参与度、工作挑战性、工作控制感、个人与工作的匹配程度、待遇与福利、职业发展机会、工作环境等
个人因素
人格特征、情绪特征
影响后果
绩效与利润
员工离职率
顾客满意度
工作满意度和投入度调查
调查的意义
监控满意度和投入度
改善沟通
释放情感
确定培训需要
规划和监控新方案
调查步骤
确定目的
获得高层及员工支持
设计调查工具
实施调查
调查结果统计分析
调查结果反馈
制定改进计划并实施
组织承诺
概念及内容
组织承诺是员工认同组织、并愿意继续积极地参与其中的程度。他是员工对组织的一种态度或肯定性的心理倾向。 包括三个因素:情感承诺、继续承诺、规范承诺
情感承诺
继续承诺
规范承诺
影响因素
工作的挑战性、职业的明确度、目标明确度、目标难度、管理层对新观点新思维的接纳程度、同事间的亲密程度、组织的可信度、组织的公平性。
影响后果
绩效
离职率
第四章-组织及其管理
组织设计
组织设计概述
基本内容
组织结构设计分为新建企业设计和现有企业设计
组织设计分为静态设计和动态设计
组织结构设计
组织结构定义
企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面形成的结构体系。
内容有:职能结构、层次结构、部门结构、职权结构
特征有:复杂性、规范性、集权度
组织结构设计的主要参数
组织结构的特征因素
管理层次和管理幅度
组织结构的专业化程度
地区分布
分工形式
关键职能
集权程度
规范化程度
制度化程度
职业化程度
人员结构
组织结构的权变因素
企业环境
企业战略
企业技术
企业规模
企业生命周期
人员素质
组织设计的程序
确定组织设计的基本方针和原则
进行职能分析和职能设计
设计组织结构的框架
联系方式设计
管理规范设计
人员配备和培训体系设计
运行制度设计
反馈和修正
组织设计类型
行政层级式组织形式
决定因素
权力等级
分工
规章
程序规范
非个人因素
技术能力
适用范围
适用于复杂静态的环境
具有适应性差灵活性不够的缺点
按职能划分的组织形式
主要特点
职能分工
直线-参谋制
管理权高度集中
优点
任务明确职责清楚
消除设备及劳动力重复
各部门各类人有专业化分工
每个管理人员都归属于一个职能机构
管理权力高度集中
缺点
狭隘的职能观念
横向协调性差
适应性差
企业领导负担重
不利于培养综合素质和全局管理人才
适用范围
适用于简单、静态环境
矩阵组织形式
主要内容
一名员工有两名领导
组织内有两个层次的协调
产品部门横向联系灵活多样
优点
有利于职能部门间协作
有利于顺利完成规划项目
有利于减轻高层管理人员负担
缺点
组织稳定性差
双重领导多头指挥
机构臃肿用人多
适用范围
适用于复杂-动态环境
三种基本组织形式对比
其他组织形式
事业部组织形式
根据企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。
优点
1、有利于高层管理者摆脱具体管理事物,集中精力做长远规划和战略决策。 2、增强企业活力 3、有利于将联合化和专业化结合起来
缺点
1、容易使各事业部专注于本事业部利益,影响企业整体协调性和一致性。 2、企业和各事业部职能机构重复,增加企业管理费成本。
团队组织形式
虚拟组织形式
虚拟组织形式是一种规模较小,但是可以发挥主要职能的核心组织,决策程度很高,但是部门化程度很低甚至没有部门。 比如某计算机公司没有自己的生产工厂,只采购零件组装销售。
无边界组织形式
通过扁平化减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团队。
组织文化
组织文化概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观、关系设定的规范,简单来说就是组织成员共同的价值观体系,使得组织独具特色,区别于其他组织。
组织文化作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
组织文化的内容和结构
内容
创新与冒险的程度
注重细节的程度
结果导向的程度
人际导向的程度
团队导向的程度
进取心的程度
稳定性的程度
结构
物质层
制度层
精神层
组织文化的类型
学院型组织
俱乐部型组织
棒球队型组织
堡垒型组织
组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成,在进行组织设计的过程中应考虑企业想要形成怎么样的组织文化。
组织的制度化
组织的规范化
组织的管理层次
集权程度
招聘制度
绩效评估体系
薪酬制度
组织变革与发展
组织变革概述
组织变革概念
组织为适应内外环境的变化必须对其自身进行整理和修正,统称为组织变革。
组织变革方法
以人员为中心
以结构为中心
以技术为中心
以系统为中心
组织变革程序
确定问题
组织诊断
实行变革
变革效果评估
组织发展概述
组织发展含义
组织发展是有计划变革和干预措施的总和,他寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。
传统组织发展方法
结构技术
有计划的改革组织结构,改变其复杂性、规范性、集权度。例如合并部门、减少垂直分化、简化部门规章等。
人文技术
敏感性训练
调查反馈
质量圈
团际发展
现代组织发展方法
全面质量管理
团队建设
好的团队有四个特征: 1、规模较小 2、能力互补 3、有共同意愿、目标、工作方法 4、愿意共同承担责任
第二部分-人力资源管理
第五章-人力资源管理导论
人力资源概述
人力资源的经济含义
生产要素中的人力资源
生产要素包括自然资源、人力资源、技术资源、信息资源等各种社会资源,从理论上讲,人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。
X效率理论与人力资源
企业的投入产出关系是一种与每位生产参与者的决策和行为无关的纯粹技术关系,在很多时候,企业内部并非是有效率的,而是存在某种难以定义的非效率因素,即X因素。
人力投入因素是对企业的生产效率影响极大的一种可变因 素,工作中人的动机取决于其动机。
工作中的人不是作为一个单独的人存在的,个人的理性程度 受到其本人或他人的影响。
企业与员工的合作对双方均有好处
人力资本投资理论与人力资源
人力资本投资理论促使人们从对劳动这种传统的生产要素的关注,转为对现代意义上的人力资源的重视。它使人们意识到,生产过程中的劳动者不是单纯被利用的生产要素,他们还是一种投资对象,即在劳动者身上所进行的教育培训、医疗保健等方面的投资不同,会导致生产力有很大不同。
人力资源的组织含义
早期的人力资源概念
早期人力资源主要集中于工会、劳工史、劳工立法、制度经济理论等方面。康芒斯《工业友善》第一次提出:员工是组织的一种价值极高的资源。
现代的人力资源概念
彼得德鲁克在《管理的实践》中第一提出:人力资源是企业雇佣的所有资源中最富有生产力、最具有多种才能,同时也是最丰富的的资源。
企业资源基础理论中的人力资源
企业是一个资源集合体,企业所拥有或控制的资源影响企业的竞争优势和收益水平,而企业成长战略的实质就是在运用现有的资源与培育新的资源之间寻求平衡。企业资源基础理论标志着企业核心竞争力理论的兴起,它指出一个组织的竞争力并非来源于其所在的外部环境,而是来源于组织内部具有的区别于其他组织的异质性资源。 异质性资源必须具有四个特征:价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性。 人力资源恰恰是比较容易具备以上四个特征的异质性资源。
人力资源的定义内涵及特征
定义
一个国家、经济体或组织能够开发和利用的,用来提供产品和服务、创造价值、实现既定目标的,所有人的脑力和体力的总和。
内涵
既可以指人也可以指能力
包括宏观和微观两个层次
包括当前与未来两个层面
重点在于质量不在于数量
特性
能动性
社会性
可开发性
时效性
人力资源管理概述
人力资源管理的历史沿革
西方人力资源管理发展历史
人事管理萌芽阶段
改善环境、提供娱乐和教育活动、安排调动工人工作、管理膳食
科学管理阶段
以提高生产率为出发点
人际关系运动阶段
社会互动以及工作群体对于工人的产出以及满意度有非常重要的影响。
传统人事管理成熟阶段
1、经济学中人力资本理论提出;2、行为科学发展使得组织人道主义的观点深入人心;3、人力资源会计作为一门学科出现。
人力资源管理阶段
20世纪人力资源管理的出现,标志着人事管理职能发展到了一个新的阶段。他的内容已经全面覆盖了人力资源战略与规划、职位分析、员工招募与甄选、绩效评估与管理、培训与开发、薪酬福利与激励计划、员工关系与劳资关系等各项职能。
战略性人力资源管理阶段
通过制定和实施一系列人力资源管理政策和措施,帮助组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和能力。 战略性人力资源管理通常需要满足两个方面的基本要求: 1、能够推动组织总体经营战略的实现。 2、包括一整套相互补充并且具有内部一致性的人力资源管理实践。
中国人力资源管理发展历史
计划经济体制下劳动人事管理阶段1949-1978
企业人员分为干部和工人,当时的人事管理本质上是国家干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等。
计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理1978-1993
1978年开始经济改革,企业在内部人员管理上获得了一定的自主权。1992年国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》,企业获得完全的用工自主权。
市场经济培育和发展期的人力资源管理1993-2007
中国企业对竞争和市场的概念有了更深的理解,同事对人力资源管理对于企业的作用有了更明确的认识。
规范和调整中的人力资源管理2008-至今
政府进一步加大了对劳动力市场的监管以及企业用工行为的规范。《劳动合同法》《社会保险法》相继出台
人力资源管理的功能、作用及基本职能
基本概念
一个组织为了实现自己的战略或经营目标,围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、开发、保留、激励员工的政策、制度、管理实践。
基本功能
吸引-选
开发-育
激励-用
保留-留
主要作用
帮助企业实现战略目标或者经营要求
有效利用组织中全体员工的技能
提高员工满意度和自我实现感
与员工和其他利益相关者进行沟通
帮助企业维护伦理道德及履行社会责任
以一种统筹兼顾个人、群体、组织、公众利益的方式进行变革管理
逻辑体系
人力资源管理理念
人力资源管理政策
人力资源管理制度
人力资源管理实践
战略性人力资源管理体系 职能框架和各职能模块关系

战略基础
使命、愿景、价值观
组织结构设计与调整、 职位分析与职位设计
人力资源规划、招募与甄选
绩效管理
薪酬管理
培训与开发
员工关系管理
中高层管理人员的人力资源管理责任
高层管理责任
战略制定者
外部资源获取者
中层管理人员的导师和教练
组织的精神领袖和自我开发者
中层管理责任
招募和甄选员工方面
培训与开发方面
员工的评价和报酬方面
激励和留住员工方面
第六章-战略性人力资源管理与人力资源规划
战略性人力资源管理基本原理
战略性人力资源管理与战略管理
战略性人力资源管理的概念及内涵
战略性人力资源管理这一概念强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。
两个方面的一致性
战略性人力资源管理的核心理念是战略匹配或战略契合,即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性。
人力资源管理与外部环境和组织战略的一致性
人力资源管理内部职能一致性,即政策和实践的一致性
贯彻思想
以利润为导向分析解决人力资源问题
分析人力资源指标的成本和收益
采用正确的人力资源管理模型
对组织问题提供人力资源方面的建议
培训人资管理人员,强调其重要性
人力资源管理人员职责
参与组织战略规划制定过程
掌握组织战略目标的特定知识
知道何种类型的员工技能、行为、态度能够支撑组织战略
制定具体的人力资源管理方案
战略管理的三个层次及基本模型
三个层次

组织战略
到哪儿去竞争
竞争战略
如何进行竞争
职能战略
凭借什么进行竞争
基本模型
战略规划
战略执行
战略调整
战略评估
人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色
人力资源管理是组织战略执行最为关键的因素
人力资源管理可能会导致组织战略的调整
人力资源管理与战略规划和战略执行
人资管理与战略规划
战略规划的主要任务
描述组织终极目标
使命、愿景、价值观、长期目标
评估实现过程中遇到的障碍
SWOT分析
内部:优势和劣势 外部:机遇和威胁
选择有效方法消除障碍
人资管理在战略规划中的作用
对组织面临的外部机遇和威胁进行分析
对组织已有内部的优势和劣势进行分析
人力资源管理与战略规划之间的联系
组织战略规划过程中与人力资源管理之间的联系紧密程度差异很大,总的来说,人力资源管理职能与战略规划之间存在四个层次的联系。
行政管理联系
单项联系
多项联系
一体化联系
人资管理与战略执行
人资管理的任务
确定需要
确定组织到底需要什么样的人力资源,包括数量、质量、结构等。
匹配需要
通过各种人力资源管理实践的开发和协调,确保组织取得适当数量的员工,确保员工具备战略需要的不同层次不同类型的技能,同时确保他们的技能和职位与所需完成的工作任务相匹配。
控制系统
通过科学的设计人力资源管理体系,及其包含的人力资源政策、制度、程序、实践,建立一个适当的控制系统,从而确保这些员工的行为方式有利于战略目标的实现。
战略实现决定因素

组织结构
工作任务设计
人员甄选
培训与开发
报酬系统
信息系统
战略性人力资源管理的工具与步骤
战略人资管理三大工具
战略地图
人力资源计分卡
需要量化处理的三个因素
各项人力资源活动
人力资源活动所产生的员工行为
员工行为所产生的组织战略后果及绩效
数字仪表盘
战略人资管理的主要流程和步骤

确定组织战略规划
描绘组织价值链
组织的价值链是一种可以用来确定、分解、展现、分析组织需要完成的最为重要的活动。这一步中,组织需要回答一个问题:“我们在创造价值的时候,需要完成哪些最为关键的活动?同时需要完成哪些对关键活动提供支持的其他重要活动?”
设计战略地图
确定战略所需各项成果
确定组织需要的员工胜任素质及行为
明确需要实施的人资管理系统、政策、活动
制作人力资源计分卡
通过数字仪表盘进行监控
人力资源战略及其与组织战略的匹配
人力资源战略就是人力资源管理部门及其管理人员用来帮助组织实现战略目标的行动指南,他是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策、活动整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。
组织的整体战略
组织的发展战略或组织战略
成长、稳定、收缩
组织的经营战略或竞争战略
创新、成本领先、客户领先
人资战略与发展战略的匹配
成长战略及相应人资战略
稳定战略及相应人资战略
收缩战略及相应人资战略
人资战略与竞争战略的匹配
创新战略及相应人资战略
成本领先战略及相应人资战略
客户中心战略及相应人资战略
人力资源规划
人力资源规划综述
广义概念:包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划、高层管理人员接班规划、以及与人力资源管理活动有关的各项规划。 狭义概念:专指组织的人员供求规划及雇用规划,根据组织未来的人力资源需求和供给分析,找出供求之间的差距或矛盾,从而帮助组织制定平衡人力资源供求关系的各类相关计划。
内容
组织未来对人资的需求
能够获得的供给及数量类型匹配度
需求与供给之间的比较结果
意义和作用
有助于组织战略目标实现
有助于人资管理系统的稳定性、有效性、一致性
有助于组织对人工成本进行控制
人力资源需求预测
内容及其影响因素
组织战略
产品和服务
技术
组织变革
需求预测主要方法
经验判断法
德尔菲法
比率分析法
比率分析法是机遇关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求之间的固定比率关系,来预测未来人力资源需求的方法。实际上是假定的人均生产率不变。
趋势预测法
回归分析法
人力资源供给预测
内容及其影响因素
外部劳动力市场整体影响
内部现有人力资源状况的了解
主要方法
主观判断法
模型分析法
人员替换分析法
马尔科夫分析法
人资供求匹配及其平衡规划
需求大于供给
延长工作时间
招募与甄选
降低流失率
提高工作效率-技术、流程、培训
非核心业务外包
需求小于供给
冻结雇佣
鼓励提前退休
缩短工作时间
临时性或永久性裁员
冗员培训做好储备或开发新项目
需求与供给结构不匹配
培训现有人员
退出现有员工并招聘新员工
将不符合要求的老员工替换到其他岗位
第七章-职位分析设计和胜任素质模型
职位分析与设计
职位与职位分析
职位与工作流
职位定义及特征
职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合,即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合,职位是组织的最小工作单元。
职位出在一个关系网络之中
职位出在一系列业务流程之中
职位本身对任职者有任职要求
职位具有绩效标准
职位是有价值的
工作流
工作流是指一个组织、单位或个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。工作流分析能够使企业更好地看到职位在整个组织的价值创造过程中所处的位置,未组织做出贡献的方式及路径,是帮助企业更好的理解每一个职位的重要分析工具。
三种投入
原始投入
设备
人力资源
职位分析及其作用
概念及其内涵
职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境、工作条件、职位承担者必备的知识经验技能等信息进行分析,并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
提供的信息
职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息。 通俗来讲就是:要干什么、那些人干、用什么干、怎么干、谁能干。
工作职责和工作活动
职位之间的关系
工作中使用的工具、机器、辅助设备
工作内容的完成方法及程序
对任职者的资格要求
作用
增加人资规划的准确性有效性
确保工作任务有明确安排,上下级之间对员工的职责任务达成共识
通过明确任职资格招聘合适人才,增强员工与职位的匹配性
提高人资培训与开发工作的有效性及针对性
对员工绩效评价提供客观标准
准确评价职位在组织中相对价值,保持薪酬内部公平性
职位分析的基本原则和步骤
基本原则
分析而不是罗列
针对的是职位不是人
以当前工作为依据
陈述事实而不是进行判断
基本步骤
职位分析的准备
明确目的
选择和培训分析人员
选择职位分析的方法和工具
与组织中的相关成员进行沟通
职位分析的执行
职位信息的分析整理
职位分析结果的运用和修正
职位分析的主要方法
访谈法
个人访谈
群体访谈
任职者上级访谈
问卷调查法
观察法
工作日志法
职位分析问卷法
职位说明书
职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。
内容
职位描述
职位标识
名称
所属部门
级别和薪点
文件编号版本页号等
岗位上级等其他信息
职位概要或职位目的
工作职责与任务
工作联系
绩效标准
职位权限
工作环境条件
职位规范
确定职位规范的方法
专家主观判断法
统计分析法
作用
招聘
甄选
培训
考核
职位设计
职位分析的发展趋势与职位设计
目前,企业越来越重视将职位分析放在整个组织结构、工作流分析以及组织战略背景下进行。同时,企业也越来越多的认识到职位并不是稳定的,而是富于变化的。
职位设计及其主要方法
效率型职位设计法
激励型职位设计法
职位特征模型就是一个能够说明怎样才能使职位更富有激励性的模型。
职位扩大法
职位丰富化
自我管理工作团队
灵活的工作时间安排
远程工作
人体工程学职位设计法
心理能力职位设计法
胜任素质模型
胜任素质及其构成
胜任素质的内涵、意义
胜任素质也称为胜任特征、胜任力、胜任能力。其意义在于,人力资源管理涉及很多职能模块如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬设计等,都会涉及对一个人的总体特征与当前或未来职位或工作角色之间的匹配性做出评价,如果不能建立起一套统一的评价标准,则很难确保各人力资源管理职能对人的特征制定出一致标准,结果会导致很多重复工作甚至制造混乱。 同时,达成一致的胜任素质标准,可以使组织加强胜任素质的培养导向,为员工职业生涯发展提供更为清晰的路径。
基于工作情境的胜任素质测验要求
测试内容应当从特定工作情境下的工作行为进行取样
测试应当能反映一个人在特定工作情境中可以学会的和会变化的特征
测试内容应该与工作结果即工作绩效存在联系
测试内容应该是明确的、可公开的、易于理解的
测试应当最大限度的概括多种行为
胜任素质概念界定及其模型
特点
胜任素质与组织和工作情景有关
胜任素质与高绩效有关
胜任素质是行为化的和可观察的
胜任素质在一定程度上是可培养的
模型
冰山模型

洋葱模型

胜任素质模型的分类与构建
胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。
胜任素质模型的分类
组织内部胜任模型
组织成员胜任素质模型
职能性或专业性胜任素质模型
职位胜任素质模型
跨组织胜任模型
最上层 职位胜任素质
中间层 行业或职业胜任素质
最下层 基本胜任素质
胜任素质模型的构成
基本内容
胜任素质名称及其定义
胜任素质的分级定义
胜任素质模型的构建步骤及方法
准备阶段
胜任素质原始信息收集阶段
事件访谈法
综合评价法
初步建立阶段
验证阶段
第八章-招募与甄选
招募
招募是指组织为吸引足够数量的、具备相应能力和态度的、有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。
招募的战略与招募来源
概念及其基本战略
高薪战略
培训战略
广泛搜寻战略
招募来源
内部招募
优势
增加内部员工晋升机会,提高员工满意度和忠诚度
对候选人评价准确,降低招募风险
内部候选人更了解组织,不用过多培训磨合,节省成本
节省因筛选外部求职者信息和筛选而支出的成本
劣势
可能产生过度竞争,影响组织团结稳定
容易形成员工同质化,近亲繁殖
竞争胜利者不容易管理老员工
外部招募
优势
扩大招聘范围,有利于组织招募到最合适人选
带来新思想新理念,有利于组织创新,尤其是进入新行业
消除和削弱职位竞争的紧张气氛,抑制论资排辈和熬年头的思想
劣势
如果内部有合适人选而选用外部,容易打击积极性
招募成本高且需要较长时间熟悉和适应组织情况
甄选不当会为组织带来损失,尤其是不认同组织价值观
招募的基本程序
确定招募需求
招募需求必须由具体的用人部门和组织招募的人力资源部门共同确定。
制定招募计划
招募范围
招募规模
招募渠道
招募时间
招募预算
实施招募活动
评估招募效果
外部招募的主要渠道
社会招募
招募广告
明确的问题
在哪种媒体上刊载广告
如何设计广告
设计广告
想要对谁说
想要说什么
广告遵循原则(AIDA原则)
吸引注意
引起兴趣
唤起意愿
促使尽快采取行动
电子招募
招募途径
本公司网站
专业招聘网站
优势
收益成本比相对较高
招募信息传递快、查询方便
自动筛选减少时间耗费和文案工作
可以通过视频或软件开展面对面交流
校园招募
方式
直接招聘
公开宣讲会
通过学院或服务机构推荐
实习生计划
工作现场参观访问计划
作用和优势
直接获得恰当候选人
宣传自我提高知名度
存在问题
时间成本等成本较高
组织不好容易产生负面影响
内部员工推荐
优势
成本低廉
录取几率大离职几率小
适应速度快工作态度好
公共和私营就业服务机构
公共服务机构
一般都是帮助失业者的,成本低廉
一般招聘到的是失业者,入职很快
可能缺乏工作经验或专业化程度较低
私营服务机构
成本较高
目标性强
招聘到高端人才的可能性更大
劳务派遣机构
人才招聘会
甄选
甄选即为甄别和选择之意,也称为筛选或选拔。他是指运用一定的工具和手段,对已经招募到的求职者进行甄别和考察,从而最终挑选出最符合组织需要、最为恰当的职位空缺填补者的过程。具有复杂性和风险性。 复杂性:需要在最短的时间内、在信息不对称的情况下,正确的判断出求职者是否能够胜任本组织某一个或某一类岗位,以及此人是否与本组织的文化、价值观吻合,从而能否在未来岗位上取得良好绩效。 风险性:很难准确判断是否适合组织内某一特定职位的工作。
概念、作用、程序
甄选的程序
审查求职申请表或求职简历
甄选测试与面试
背景核查与体检
雇用决定通知
谨慎推进的必要性
合适的优秀员工是组织战略目标实现的根本保障
弥补甄选失误的直接成本和机会成本很高
甄选失误会对员工本人造成伤害
可靠性与有效性
任何一种甄选方法都要达到一定的信度和效度,其中信度是效度的必要条件。
信度
信度是指一种测试手段不收随机误差干扰的程度,他反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时,所得到的分数的一致性程度。
类型
重测信度
复本信度
内部一致性信度
评价者信度
注意事项
测试过程要标准化
选取的样本要具有广泛的代表性
保持良好的测试环境
注意测试的难度和长度
效度
效度是指一种测试的有效性程度
内容效度
一项测试的内容与测试所需要实现的目标之间的相关程度
效标效度
测试对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效预测的准确程度。
构想效度
测试对某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度
甄选的主要方法
心理测试
能力测试
认知能力测试
运动和身体能力测试
人格测试
人格测试中容易出现巴纳姆效应,即人们很容易相信一份笼统的、一般性的人分割描述就是对自己的准确判断。
方法
自陈量表法
评价量表法
透射法
类型
MBTI
大五人格测试
外向性
愉悦性
公正严谨性
神经质性
开放性
职业兴趣测试
类型
现实型
研究型
艺术型
社会型
企业型
常规型
成就测试
知识测试
工作样本测试
测试效标关联度和内容效度很高
针对特定职位设计的,普适性比较低
测试模式是非标准化的,开发成本高
评价中心技术
公文筐测试
优点
适合对管理人员进行评价
操作简单对场地没有过多要求
表面效度较高,容易得到被测试者的理解和接受
缺点
编制成本较高
评分比较困难
无法观察被测试者人际交往能力和团队工作能力
无领导小组讨论
试题类型
开放式问题
两难性问题
多项选择问题
操作性问题
资源争夺性问题
可以考察的能力
领导能力
问题解决能力
人际交往能力
行政管理能力
压力承受能力
优势
有利于观察被测试者的综合素质
有利于观察被测试者之间的相互作用
有利于预测出被测试者真实的团队能力
劣势
对测试题目要求比较高
对评价者的评分技术要求比较高
被测试者可能会有意表现优点或掩饰缺点
角色扮演
履历分析及其他甄选技术
履历要求
履历信息真实
履历信息全面
履历信息相关
面试
概念及其类型
面试概念
面试是在特定的时间和特定的地点,发生在面试者和被面试者之间的面对面的谈话过程,其目的是通过分析被面试者的回答以及观察他们所作出的各种反应,考察被面试者是否具备先关职位的任职资格。
根据结构划分的面试类型
非结构化面试
非结构化面试是指面试过程中没有结构化的面试指南或必须遵守的既定格式的面试形式,考官与面试者之间沟通比较顺畅自然,而且考官可以根据被面试者的个人特征,对个性化的问题进行更为深入的研讨。 劣势:1、对不同面试者提问不同,难以保证公平,也不能保证所有关键问题被问到。 2、面试容易受到考官的个人兴趣或工作背景所影响。 3、信度和效度都比结构化面试低。
结构化面试
结构化面试又称为标准化面试,是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。标准化程度较高,重要的关键信息不会被遗漏,降低面试考官的主观偏见造成的影响。 考官没有发挥余地,被面试者可能会感到僵硬而说话不顺畅自然。
半结构化面试
根据组织形式划分的面试类型
单独面试
系列面试
小组面试
集体面试
特殊面试
压力面试
电话面试
视频面试
改善面试效果的主要方法
情景化结构面试
面试前做好充分准备
安排好面试时间、场地、材料
认真阅读简历材料及岗位说明书
提前准备好相关问题
系统培训面试考官
常见错误
说话太多影响收集到的信息数量
对不同面试者提出的问题不一致
提问与履职职责无关或者相关性不大的问题
对自己评价求职者过于自信,过早下结论
受到求职者非语言行为的影响或干扰
因之前面试者表现影响后面面试者评价
关注重点
明确面试考官职责及其扮演的角色
引导和控制面试过程的技巧
与不同类型的应试者打交道
理解在面试评价过程中可能出现的各种偏差
第九章-培训与开发
培训与培训管理概述
培训及其对组织的作用
培训、开发、高阶培训与学习型组织建设
培训、开发的基本概念及培训类型的划分
培训是指组织出于自身发展需要,为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能,促使他们形成良好的或改变不良工作态度或习惯,而采取的一种有计划的培养和训练活动。 开发是指员工开发或员工发展。 培训主要目的是帮助员工更好的完成他们当前从事的工作,他关注的是满足当前的工作需要;开发的着眼点是帮助员工做好满足未来工作需要的准备,更多的关注组织和员工未来的发展需要。
新员工、管理、技术、操作人员培训
在岗培训、脱岗培训
知识培训、技能培训、文化价值观培训
高阶培训与学习型组织建设
学习型组织是指组织成员总是努力不断地学习新东西,并且将他们所学到的新东西持续不断的运用到组织所需要提供的产品或服务质量改善的组织。
培训对组织的作用
有助于改善组织绩效,帮助组织赢得竞争优势
有助于塑造良好的组织文化
吸引、留住、激励员工的重要手段
培训管理的概念及其构成
概念
培训管理不仅涉及培训活动实施过程中的各项管理活动,而且涉及与培训有关的前期、中期、后期的各项工作。
构成
需求分析与培训计划制定
培训计划实施
培训成果转化
培训效果评估
培训管理的主要内容
需求分析与培训计划制定
培训需求分析
组织分析
组织战略因素
可用的培训资源因素
组织内部支持程度因素
人员分析
判断员工绩效不佳的原因
确认哪些员工需要培训
评估需要培训的员工是否做好接受培训的准备
任务分析
选择需要分析的职位
列出初步工作清单
验证工作清单
确定每一项任务所需的知识和技能
培训计划的制定
培训目的与培训目标
培训对象
培训的时间
实施培训的地点
培训者或培训师
培训的预算开支
培训方法选择及其实施要点
传授类培训方法
讲授法
在岗培训法
商业游戏和案例分析法
角色扮演法
情景模拟法
视听技术法
远程学习法
团队建设类培训方法
拓展训练法
团队培训法
行动学习法
培训的实施要点
确保受训者有学习的动力和能力
为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法
使受训者在培训过程中有练习机会
使受训者在学习中得到反馈和加强的机会
培训成果转化
培训成果转化的氛围
运用培训内容的机会
受训者自我管理能力
培训效果评估
培训效果的衡量
评价标准的四个层次
参与者的反应
学习情况
行为表现
绩效结果
培训效果评估体系注意方面
认知性结果
技能性结果
情感性结果
组织成果
投资回报率
分析培训效果的评估方案
事后评估方案
有对照组的事前事后评估方案
无对照组的事前事后评估方案
运用时间序列法的评估方案
员工开发与职业发展
员工开发与职业发展的概念
员工开发的内涵及意义
内涵
开发是指根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发,同时对员工在组织中的职业发展过程中进行系统设计和规划的过程。
意义
帮助员工做好适应未来变化的准备
为员工提供更多职业发展机会,吸引和留住优秀人才
职业生涯与职业发展
职业生涯是指一位员工从进入组织到退出组织之间的整个工作周期中所经历的一系列职位的合集。
学习地图
是指以员工个人的职业能力发展和职业进步为核心的,有计划的、综合性的一系列学习活动。
构成要素
职业发展通道
胜任素质模型
各种培训开发活动
员工开发的主要方法
正规教育法
评价法
所谓评价实际上是指收集与被评价员工的行为、沟通风格和技能有关的信息,然后向员工本人提供反馈,它包括对员工的人格特点、行为、技能等所做的评价与反馈。
标杆法
以成功的管理者所具备的若干能力特征作为标杆,评价被评价者在这些方面的表现,进而帮助他们开发自己在这些方面的能力。
360°反馈法
优点
从不同角度收集与被评价者绩效有关的信息
被评价者可以将自我评价和他人评价对比结合
局限性
花费时间较多
某些管理人员可能会报复对自己评价不利的人
通常都需要一位协调者或指导者解释评价结果
工作实践体验法
职位扩大化
在员工现有的职位中增加更多具有挑战性的任务或新职责
职位轮换
优势
有助于员工对组织目标有整体性把握
增强组织中不同职能的理解和把握,形成内部网络
有助于员工获得新知识,得到加薪或晋升
劣势
轮换中的员工看问题解决问题容易趋于短期化
员工满意度和积极性可能受到不利影响
不论接收还是派出的轮换部门可能需要培训而导致效率低下
工作调动、晋升和降职
调动
晋升
降职
平级降职
临时性的跨职能调动
绩效不佳降职
临时派遣
组织允许员工到另外一个组织中从事一段时间段 全日制工作
组织允许员工利用技术休假的方式,离开组织更新或开发新技能
开发性人际关系建设法
导师指导计划
教练辅导计划
教练的三个角色
对员工一对一的指导,频繁提供反馈
帮助员工学会自主学习
提供员工无法获得的资源
职业生涯开发与管理
重要性
对组织而言
对员工而言
各方责任
员工本人责任
了解自己的职业发展动机和兴趣
从他人处获得自身知识、技能优劣势
与组织内外群体保持接触,扩大视野和人际交往范围
利用培训和开发机会提升自我,以高绩效吸引组织关注
直接上级责任
帮助员工确定现实合理的职业生涯发展目标
倾听困惑并提出建设性的意见
对员工实际表现作出公允评价并反馈
推荐员工参加培训与开发,职位空缺时推荐合适人选
人资部门责任
帮助组织制定系统的员工职业生涯和规划体系
帮助员工树立正确的职业发展观念
利用合适工具帮助员工明确兴趣、价值观、技能及开发需求
为员工提供培训、开发机会
基于绩效结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷
在员工职业生涯发展过程中取得的进步作出评估和反馈,提供相关咨询
关键步骤
自我评估
现实审查
目标设定
制定行动计划
新员工培训与继任计划
新员工培训
主要目的
表达欢迎态度,减少焦虑不安
输出组织文化和价值观
提供开展工作必须的基本信息
降低新员工离职率
具体方式
口头讲话
书面讲义
多种活动
基本原则
从最直观和直接的信息入手,再介绍一般的政策制度,确保信息可以被迅速接收
最为重要的部分是与人有关的问题,让其了解自己的上级和同事
资深员工及上级应当对新员工提供帮助和指导,保持密切接触
帮助新员工深入接触其同事和领导,认真的逐一介绍不能泛泛的介绍
对新员工有更高要求之前要给他们足够的时间熟悉现有工作
继任计划
概念及其作用
继任计划通常是指为了填补高层职位空缺而进行规划,并实际填补这些高层管理类职位空缺的相关开发计划。
高潜质员工的三个开发阶段
第一阶段:范围逐渐缩小,数量逐渐减少
第二阶段:高潜员工获得一定开发经验
第三阶段:高潜员工需要让高层管理者看到自身潜力
管理能力或领导能力开发计划
第十章-绩效管理
绩效与绩效管理的基本原理
绩效的基本原理
绩效的概念
绩效既指员工实施和完成某项工作任务或工作计划的过程以及在这个过程中的行为表现,同时也指员工在实施计划或执行任务之后实际达成的结果或取得的成绩。 前者称为周边绩效,通过行为来进行评价;后者称为任务绩效,通过结果来进行评价。
绩效的内容
组织绩效
员工个人绩效
基本特征
绩效要可衡量可评估
绩效有多因性特征
绩效具备多维性
绩效是动态性的
影响因素
责任和目标因素
能力因素
动机因素
客观条件因素
绩效管理的基本原理
概念和目的
概念
绩效管理是指识别、衡量、开发个人和团队绩效,并且使得这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程,也是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。
目的
界定达成战略所必须的结果、行为、员工个人特征
为员工管理决策提供有效的和有价值的信息
对员工进一步的开发
绩效管理循环和主要环节

绩效计划
绩效辅导
绩效评价
绩效反馈
绩效管理对组织的影响
良好绩效管理
对组织
通过绩效分解使目标、标准更清晰
推动组织变革的有效手段
更快更及时区分优秀和绩效不良员工
使各项管理活动变得公平合理
对个人
完成工作和实现个人目标更加清晰
前进方向明确,工作满意度提高
获得完善知识和技能的机会
对各级管理者
深入了解员工,建立上下级良好关系
了解员工贡献并提高自身管理水平
将组织期望和对员工看法传递给员工
不良绩效管理
削弱员工工作动力
伤害员工自尊心
浪费时间和金钱
损害组织绩效并增加诉讼风险
绩效评价方法
员工绩效分析框架

特征法
行为法
适用情况
行为和结果之间的联系并不明显
行为和结果之间的时间间隔很长
造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的
结果法
优点
对结果的定义更加直接了当清晰明了,花费时间较少
有效性更高,追踪结果的成本比追踪行为的成本低很多
结果法收集的数据客观、直观,管理者和被评价者容易信服
适用情况
员工在完成所需行为方面已经非常熟悉
行为和结果之间存在明显的联系
结果能随时间的推移而得到改善
正确完成工作的方式不止一种
绩效评价方法的应用
对员工个人绩效进行评价的最常用的方法是结果法和行为法,此外,还包括对行为和结果评价都适用的比较法以及比较新的目标与关键成果法。
结果法
结果法与目标管理
必须制定具体的、可衡量的、有一定难度、相对客观的目标,且有完成时间限制。
所使用的目标是由管理者在下属的参与下共同制定的,不是管理者单独制定的。
管理人员必须在整个期间都提供客观的反馈,帮助员工修正自己的行为
评价结果的三大步骤
确定关键职责领域
确定关键绩效指标
确定绩效标准或指标值
行为法
行为法与胜任素质模型
行为法中的主要评价方法
评语法
行为核查清单法
图尺度评价法
关键事件法
行为锚定等级评价法
行为观察评价法
比较法
类型
排序法
简单排序法
交叉排序法
配对比较法
强制分布法
优点
设计简单易于操作
结果明晰,对加薪和晋升决策有利
可以控制评价者的偏差(过宽、过严、居中)
缺点
无法为员工提供有价值的反馈信息
得到的结果就是一个排序,无法看到具体绩效差别有多大
往往与组织之间的关系不是很清晰
信度和效度一般
目标与关键成果法
OKR与关键绩效指标的区别
OKR是绩效指标改进工具,仅做参考
OKR强调员工的主观性和创造性
OKR鼓励员工设置高期望,超越自我
OKR强调指标的灵活性适应性
OKR细节和结果会在全公司公开
OKR强调关键指标和目标设置的要少
平衡记分卡(书上没有)
财务指标与非财务指标的平衡
财务指标和非财务指标的平衡,企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。
长期目标与短期目标的平衡
企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。
结果性指标与动因性指标的平衡
结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
内部群体与外部群体的平衡
企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
领先指标与之后指标的平衡
领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
绩效评价与反馈
绩效评价信息来源与评价误差
信息来源
员工直接上级
员工同事
下级员工
员工本人
客户
360°反馈
绩效评价误差类型
相似性误差
对比误差
分布误差
晕轮误差和角误差
首因误差
前因误差
近因误差
负面误差
溢出误差
刻板印象误差
绩效误差危害
误差信息制定的政策措施,效果会打折扣
影响员工积极性、工作满意度
低效度绩效评价结果会使绩效改进失去正确方向
与绩效相关的薪酬政策产生的结果会受到很大影响
绩效误差的成因
无意造成的误差
有意造成的误差
预防和减少误差的措施
通过沟通计划解决评价者的动机问题
培训评价者避免误差产生
评价者误差培训
参照框架培训
行为观察培训
自我领导力培训
通过绩效评价申诉机制减少误差
绩效辅导与绩效面谈
绩效辅导
意义
绩效辅导涉及指导激励员工的行为,并对提供报酬的全部活动,同时关注员工的长期绩效。
职能
向员工提建议,帮助改进绩效
对员工指导,合理开发知识和技能
提供支持,在员工需要自己的时候才出现
给员工信心,增强管理个人绩效的责任感
帮助员工提升胜任素质,获得职业发展
主要活动
制定开发目标
保持有效沟通
记录绩效
诊断绩效问题
开发员工
绩效面谈
目的
使双方对上一阶段绩效结果达成共识
认可员工的成就和贡献
通过讨论发现问题并找到解决问题的方案
在直接上级和员工之间建立良好的人际关系
程序
1、向员工阐述绩效面谈的目的以及后续的讨论主题
2、进行员工自评
3、告知员工绩效评价结果并说明理由
4、讨论开发计划
5、进行员工总结
6、讨论绩效薪酬
7、确定跟进会议
8、确认谈话内容
基本技巧
在日常生活中经常想员工反馈,不是仅在年底反馈
为绩效面谈提供良好的环境
面谈之前让员工对个人绩效做自我评价
管理人员做好充分准备,掌握讨论的内容和技巧
鼓励员工积极参与绩效反馈过程
赞扬和肯定员工的有效绩效
将反馈重点集中在行为或结果而不是人本身
将反馈重点放在解决问题、制定改善目标上
绩效分析与不良绩效的处理
工作态度积极,但是工作能力显得不够
工作能力没问题,工作态度不端正或工作动机较弱
工作能力与工作态度均与组织要求有较大差距
工作能力与工作态度均优秀
第十一章-薪酬福利管理
薪酬与薪酬管理的一般原理
薪酬的基本概念与内涵
报酬与薪酬
通常情况下,将一位员工由于为某个组织工作而获得的所有的各种的,他认为有价值的东西称为报酬。 两种不同类型的划分,分别为经济性报酬和非经济性报酬;内在报酬和外在报酬 薪酬是指员工因为雇佣关系从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
总薪酬
基本薪酬
变动依据
总体生活费变化或通货膨胀程度
同质劳动力基本薪酬
员工本身知识、技能、经验变化导致的绩效变化
可变薪酬
福利和服务
独特价值
合理避税
为员工退休或意外提供保障
调整员工购买力的手段
总报酬体系
薪酬
福利
幸福感
赏识
发展
薪酬管理与薪酬管理决策
作用
支持组织战略实现,改善组织经营绩效
塑造和强化组织文化
支持组织变革
帮助组织有效控制经营成本
基本要求
薪酬的外部公平性或外部竞争性
薪酬的内部公平性或内部一致性
绩效报酬的公平性
绩效管理过程的公平性
重要决策
薪酬体系决策
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬水平决策
薪酬结构决策
薪酬管理政策决策
职位薪酬体系设计
概述
概念
职位薪酬体系是指现对职位本身的价值做出客观评价,然后根据这种评价的结果来赋予这一职位的员工与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决策制度。
优点
实现真正意义上的同工同酬
有利于按照职位系列进行薪酬管理
薪酬与晋升的联系提高了员工提升自我的动力
缺点
晋升无望的时候积极性受挫甚至出现消极怠工或离职的现象
职位和薪酬稳定性强,不利于组织对多变外部环境做出迅速反应
前提条件
职位内容明确化、规范化、标准化
职位内容基本稳定
组织具有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制
组织中存在较多的职位等级
组织的薪酬水平足够高
设计职位薪酬体系基本流程
了解组织基本结构及职位在组织中的具体位置
收集与特定职位的性质有关的各种信息
整理信息并编写职位说明书
对典型职位完成其价值评价
根据职位相对价值高低进行排序
职位评价
概念及其基本假设
对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价,然后根据评价及外部劳动力市场薪酬状况,确定应当为不同职位支付的薪酬水平高低,帮助企业确定不同职位在企业中的重要性程度的技术就是职位评价。
评价方法类型

量化评价法
非量化评价法
主要步骤
挑选典型职位
确定职位评价方法
建立评价委员会
对职位评价人员进行培训
对职位进行评价
与员工交流
薪酬水平决策与薪酬结构设计
薪酬水平决策
薪酬水平及其对组织的影响‘’
常见的市场薪酬水平定位选择
市场领先策略
市场跟随策略
市场滞后策略
薪酬调查
薪酬结构设计
基本薪酬变动范围
相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系
绩效薪酬
定义
绩效薪酬也称为奖励性薪酬,是指员工的薪酬跟随个人、团队、组织的绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。
优点
有明确的绩效目标,有利于将员工注意力集中在重要目标上
绩效薪酬为可变成本,减轻组织固定成本支出压力,有利于组织灵活调整
绩效的奖优罚劣有助于组织整体绩效水平的改善
缺点
标准可能不够准确和公平,绩效薪酬可能流于形式
导致员工或群体之间的竞争,这种竞争可能不利于组织整体利益
讨价还价可能会导致管理层与员工之间的矛盾
绩效是一种工作加速器,容易导致组织产生更为严苛的标准
绩效公式有时很复杂,导致员工难以理解
实施要点
绩效薪酬是薪酬体系的一部分,不能取代其他薪酬计划
绩效薪酬必须与组织的战略目标及其文化、价值观保持一致
必须建立有效的绩效管理体系
有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系
绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持
绩效薪酬必须保持一定的动态性
种类
短期绩效薪酬
绩效加薪
一次性奖金
特殊绩效认可计划
长期绩效薪酬
内涵及其特点
股票所有权计划的类型和发展趋势
现股计划
期股计划
期权计划
个人绩效薪酬
直接计件工资计划
标准工时计划
差额计件工资计划
群体绩效薪酬
利润分享计划
收益分享计划
可能比利润分享激励性更强
支付周期更短,奖励及时
具有真正的自筹资金的性质
成功分享计划
员工福利
特征
基本薪酬是货币现期支付,福利通常是实物延期支付
基本薪酬基本是可变成本,福利通常有固定成本特点
对组织和员工的影响
提供福利的原因
相关法律法规规定
劳动力市场竞争压力的推动
集体谈判的影响
吸引和保留员工的需要
享受优惠税收政策提高成本支出的有效性
对员工的影响
享受税收方面优惠
集体购买产生规模经济效应
满足员工对稳定的偏好
满足员工的公平和归属需要
存在的问题及其发展趋势
问题
组织和员工对福利的认识存在一些混乱
福利成本居高不下
福利回报性较低
福利制度缺乏灵活性和针对性
趋势
弹性福利计划快速发展且日趋完善
组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式
种类
法定福利
法定社保
法定假期
住房公积金
补充保险计划
企业年金
团体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工服务
员工救援计划
咨询服务
教育援助计划
儿童看护帮助
老年人护理服务
饮食服务
健康服务
第十二章-员工关系管理
劳动关系管理
劳动关系综述
概念及其特征
概念
劳动关系是指劳动力所有者与劳动力使用者之间基于生产过程产生的社会关系的总和。
特征
劳动者从属于企业组织是首要特征,劳动者处于被支配和管理的角色
劳动者和企业之间的利益冲突与合作是劳动关系的另一特征
基本类型
个别劳动关系
集体劳动关系
社会劳动关系
运行模式
劳动者个体自发抗争
工人结社集体抗争
工会代表集体谈判
劳资合作
中国实践
劳动基准方面
主要包括国家在工资、工时、福利、休息休假、女职工和未成年工保护、劳动安全卫生等方面所制定的最低标准,在劳动关系调整中居于基础性地位,是保障劳动者基本权益的底线。
劳动合同方面
在市场经济条件下,劳动合同直接涉及企业和劳动者之间的权利义务,劳动合同制度是我国劳动关系调整最基础的机制。
集体合同方面
集体协商和集体合同是中观层面调整劳动关系的手段,是双方就利益分配等进行博弈的过程。
劳动关系三方协调机制方面
三方机制是指政府、雇主、工会通过一定的组织机构和运作机制共同处理涉及劳动悬系的问题的形式。
劳动关系管理分述
入职管理
就业歧视
未明确录用条件或资格
入职不规范
未组织入职前体检,员工患职业病导致承担相应法律责任
未与员工签订保密协议、竞业限制协议,给企业带来经济损失
未做好背景调查,导致双重劳动关系发生
入职阶段相关活动未做书面固化,导致后续发生诉讼时举证不力
在职管理
劳动合同签订
内容要件
试用期过长
员工放弃社保
法律规定条件外约定解除条件或终止条件
约定员工工作期间不谈恋爱、不怀孕
形式要件
应当签订书面劳动合同
重视细节规范
加盖公章
页码齐全
他人代签
企业未将劳动合同给员工本人
劳动合同变更
双方协商一致变更
法定情形变更
劳动者患病或非因公负伤
劳动者不能胜任工作岗位
涉及特定人群情形(因公导致伤残等)
依照劳动合同约定或规章变更
保密义务和竞业限制
主体适格方面
高级管理人员、高级技术人员、其他负有保密义务的人员
期限合法方面
不得超过2年
经济补偿方面
违约金方面
加班
协商程序方面
企业必须与工会和员工协商
员工拒绝不得强制
选择支付加班费或安排调休
企业规章制度
内容合法
民主程序
公示程序
社会保险事宜
离职管理
劳动合同解除
试用期内解除
不胜任工作为理由解除
必须具备“不能胜任工作”和“经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作岗位”两个要件,缺一不可。
经济型裁员
劳动合同终止
从事职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业检查、疑似职业病人在诊断期或者医学观察期、员工患病或非因公负伤期间,女职工在孕期、产期、哺乳期等情形,劳动合同不得终止。
劳动合同期满
依法享受基本养老保险待遇
依法宣告破产
用人单位被吊销营业执照
及时办理离职手续
员工服务保障管理
劳动保护制度
概念及其特征
劳动保护制度是指在劳动过程中,为保护劳动者的生命安全和健康,国家、用人单位等主体制定颁布的一系列法律、法规、技术规范等的总称。
劳动者生命健康和安全是劳保制度的宗旨目的
劳保制度限定于劳动过程
劳保制度存在大量技术性、强制性法律规范
劳动者享有的劳保权力
获得劳动安全卫生条件的权利
获得劳保用品的权利
获得法定休息时间的权利
定期接受健康检查的权利
依法获得特殊保护的权利
预防事故的发生
原因
偶然事件
不安全的工作条件
员工不安全的行为
预防
减少不安全工作条件的因素
减少不安全的行为
员工情绪管理
冲突管理
原因
处事策略不同
不良沟通或信息缪传
个体差异
角色矛盾
解决
协商教育
拖延转移目标
和平共处
上级仲裁
预防
完善制度,减少制度疏漏和职责不清导致的冲突
加强团队间、个人间、个人团队间的信息沟通
重点领域关注,如劳资冲突、调职调岗
职业倦怠
职业倦怠又称为职业枯竭,体现为一种由工作引发的心理枯竭现象。
干预内容
心理调查,发现倦怠问题和程度
对管理人员进行心理技能培训
物质和精神支持
营造和谐的人际关系
依据员工需要更新激励机制
提升员工成就感
干预方式
个人干预
组织干预
员工援助计划
员工援助计划的作用在于帮助企业员工增强抗压能力,解决员工心理问题和困扰,改善企业的环境和氛围,从而提高员工工作效率和企业生产效率。
处理造成问题的外部压力源
处理外部压力造成的反应
改变个体自身弱点
第三部分-劳动经济学
第十三章-工资与就业
工资水平与工资差别
工资水平
货币工资与实际工资
实际工资=货币工资/物价指数
工资水平与生产率和企业规模的关系
工资水平与生产率的关系
高工资可以招聘到更为优秀的员工
高工资可以促使现有员工提高生产率
工资水平与企业规模的关系
在规模较大的企业中工作的员工,其工资随着经验的增长而增加的速度也要快得多
大企业付出较高培训成本,鼓励员工与企业建立长期雇佣关系
大企业通常使用较高依赖性的生产过程,补偿员工严格遵守纪律的行为
大企业提供更为丰富的晋升阶梯,员工可以获得多层次的晋升机会
大企业的岗位空缺的出现对他们而言成本很高
工资差别
定义
工资差别是指各类人员的工资在水平上的差异
不同职业工资差异的原因
不同职业在劳动强度和劳动条件方面的差别
不同职业引起的愉快和不愉快程度的差别
不同职业所需从业能力难易程度有差别
不同职业所具有的社会安全程度有差别
不同职业要求从业者承担的责任程度有差别
不同职业间工资差异的种类
补偿工资差别
竞争性工资差别
垄断性工资差别
非自然性垄断
自然性垄断
不同群体间工资报酬差别与歧视
年龄和受教育程度
职业
工时和工作经验
工资差别与晋升竞赛
晋升竞赛基本特点
晋升竞赛设计要点
让员工看到晋升后实际价值有多大
要看候选人晋升是因为实力和绩效还是因为运气
就业与失业
就业与就业统计
就业实际上有三层基本含义:一是劳动者必须既有劳动能力又有劳动意愿;二是劳动者所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动,而不是家庭劳动;三是劳动必须能够获得报酬或收入,而不是公益性或义务性的。
就业统计国际标准
正在工作的人
虽然有工作但是因为某种原因暂时脱离工作状态的人
雇主或自雇佣人员,或者协助家庭经营企业或农场
中国就业统计
为了取得报酬或利润,在调查周内从事了一小时以上劳动的人
由于学习、休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态,但是有工作单位或场所
失业与失业统计
失业率统计与劳动力市场的存量-流量模型
模型

就业者
失业者
非劳动力
失业率统计问题
失业率=失业人口/劳动力人口=失业人口/(失业人口+就业人口)
失业类型及其成因与对策
摩擦性失业
结构性失业
季节性失业
周期性失业
技术变革和国际贸易对失业的影响
技术变革影响
新产品替代老产品对就业影响
资本替代劳动力对就业影响
国际贸易影响
国际贸易中产品需求变化对失业影响
其他生产要素价格及其生产率变化对失业影响
1、价格并不是发展中国家劳动力替代发达国家劳动力的唯一因素,企业真正关心的是工资水平与边际生产率之间的关系。 2、一种生产要素对另一种生产要素的替代能力,还要取决于两种要素之间的替代难度。 3、即使发展中国家劳动力替代了发达国家劳动力,发达国家的失业率也受发达国家的劳动力在本国内向其他行业或产业转移的能力及速度。
第十四章-人力资本投资理论
人力资本投资的一般原理
人力资本理论的一般原理
人力资本理论发展及其意义
经济的发展取决于物力资本和人力资本两方面
国民收入1/5来自物力成本,4/5来自人力资本
提高人口质量是经济发展的关键
人类对未来的看法是乐观的,因为发展取决于人而非客观条件
人力资本与人力资本投资的概念及内涵
人力资本投资分析模型
人力资本投资的成本与收益分析
成本
实际投入的成本或直接费用
机会成本或间接费用
心理成本
收益
经济收益
心理收益
人力资本投资决策的基本原理
教育投资
高等教育投资决策的基本模型
关于是否上大学的决策模型
成本和收益比较
成本收益分析的基本推论
上大学的收益越大上大学的可能性就越大
上大学成本越低上大学的可能性越大
大学生与高中生收入差距越大上大学可能性越大
上大学未来贴现率越高上大学可能性越小
关于上大学合理年限决策
教育投资的收益估计及高等教育的信号模型
教育投资的社会收益
国民收入水平提高和社会财富增长
降低失业率减少失业福利支出
预防犯罪
提高政策决策质量和决策效率
影响下一代健康和受教育状况
提升整体社会的道德水平和信用水平
教育投资的私人收益估计偏差
高估偏差
低估偏差
选择性偏差
高等教育信号模型
在职培训投资
在职培训及其基本类型
概述
主要类型
二者之间的区别在于,员工通过在职培训所学到的技能和经验,对于向他提供培训的雇主之外的其他组织是否同样有价值。
一般在职培训
特殊在职培训
在职培训成本与收益及其安排
成本与收益
成本
直接成本
受训者机会成本
机器或资深员工机会成本
收益
生产效率提高
企业文化及员工行为改善
成本与收益安排
一般培训的成本与收益安排
特殊培训的成本与收益安排
关于在职培训的几点推论
在职培训对企业和员工的行为的影响
在职培训数量与正规受教育程度之间的关系
在职培训与终生工资性报酬曲线
劳动力流动
劳动力流动分析的基本模型
概述
成本和收益
劳动者角度分析
成本
直接成本
机会成本
心理成本
收益
直接收益
间接受益
心理收益
企业角度分析
成本
在离职者身上支付的正式非正式培训费用
新员工招募甄选和培训费用
收益
企业人员更替
带来新思维
劳动力流动的主要影响因素
影响劳动力流动的企业因素
企业规模
企业所处地理位置
企业组织文化和领导风格
影响劳动力流动的劳动者因素
劳动者年龄
劳动者任职年限
劳动者婚姻和家庭状况
劳动者受教育程度
劳动者性别
影响劳动力流动的市场周期因素
影响劳动者流动的社会环境因素
社会态度和流动传统习惯
不同社会制度
迁移距离
第十五章-劳动力市场
劳动力市场概论
概念、结构、特征
概念
宏观:劳动力市场是由各种各样的局部或单一劳动力市场构成的一个总的劳动力市场。 微观:劳动力市场实际上是特定类型的劳动力供求双方,以通过自由谈判达成劳动力使用权转让合约时,所存在的一种市场环境。
存在的三种力量
市场力量
机构力量
社会力量
结构
全国性劳动力市场和地区性劳动力市场
优等劳动力市场和次等劳动力市场
外部劳动力市场和内部劳动力市场
特征
特殊性(劳动力不能脱离劳动者单独存在)
多样性
不确定性
交易对象难以衡量性
交易的延续性
交易条件的复杂性
劳动力出售者地位的不利性
内部劳动力市场
内部劳动力市场对企业的价值
优化企业的晋升决策质量
使企业可以进行更多的在职培训投资
鼓励新老员工之间知识技能扩散
激发员工工作积极性,降低监督成本
内部劳动力市场对员工的价值
充分获取特殊人力资本的价值
减少竞争冲击
获得公平对待
内部劳动力市场的潜在问题和对策
内部劳动力市场是相对的不是绝对的
不能将资历作为晋升的唯一依据
劳动力供给
劳动力供给总量

劳动力参与率
劳动者周平均工作时间
个人及市场劳动力供给
个人劳动力供给决定的基本原理
收入效应与替代效应
非劳动收入与个人偏好
劳动力供给曲线及劳动力供给弹性
个人劳动力供给曲线
市场劳动力供给曲线
劳动力供给弹性
工资率变化对劳动力供给时间变化产生影响的程度。
家庭劳动力供给与周期性劳动力供给
家庭生产理论
市场工作时间
家庭生产时间
经济周期中的劳动力供给
附加的劳动者效应(主要劳动者收入降低后家人也找工作)
灰心丧气的劳动者效应(收入水平降低后,原有工作人员退回家庭)
两种不同劳动力供给效应的共同作用结果
生命周期中的劳动力供给
生命周期中的劳动力供给规律
女性劳动力参与率的变化
提高原因
女性相对工资率上升
市场态度变化
家庭生产活动生产率提升
出生率下降
离婚率上升
工作机会增加
老年人劳动力参与率变化
提高原因
人均寿命增长
延迟退休
退休收入增长放缓
劳动力需求
劳动力需求及其影响因素
劳动力需求性质及其需求曲线
劳动力需求的性质
直接需求
间接需求
劳动力需求曲线
工资率变化对长期劳动力需求数量的影响
规模效应
替代效应
产品需求与资本价格对劳动力需求量的影响
产品需求变化对劳动力需求数量的影响
资本价格变化对劳动力需求数量的影响
规模效应
替代效应
劳动力需求弹性与派生需求理论
劳动力需求的自身工资弹性
(影响劳动力需求弹性的因素)派生需求定理
最终产品需求的价格弹性因素
要素替代的难易度因素
其他生产要素的供给弹性因素
产品总成本中劳动力成本所占比重
劳动力需求的交叉工资弹性
劳动力需求的交叉工资弹性是指一种劳动力的工资率变化引起的另一类劳动力需求量的变化的百分比。
劳动力市场均衡与非均衡
劳动力市场均衡及其变动
劳动力市场均衡

均衡的破坏与重建
劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响
劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响
劳动力供求曲线同时移动对均衡位置的影响
劳动力市场非均衡及其影响因素
劳动力需求方遇到的摩擦力
企业并非支付市场通行的工资率
额外福利
超高工资
法律规定的最低工资
工会影响
企业并非可以自主调节雇用量
成本因素
政府因素
劳动力供给方遇到的摩擦力
劳动者并非零成本自由流动
劳动者对工资率反应并非极其敏感
劳动力市场歧视
类型及其来源
工资歧视
职业歧视
关于歧视来源的市场歧视理论
个人歧视
雇主歧视
客户歧视
员工歧视
统计性歧视
非竞争性歧视
劳动力市场政策
政府促进就业的宏观经济政策
货币政策
财政政策
收入政策
人力政策
产业政策
最低工资立法及其影响
压缩效应
扩大效应
第四部分-人力资源与社会保障制度
第十六章-人力资源社会保障立法与制度改革
人力资源社会保障立法
新中国成立后至改革开放前
劳动就业
1、把劳动力按照按照户籍分为城市农村、按照身份分为干部工人,对全国劳动力实行统一的有计划调配。 2、用人单位与用工实质上形成行政隶属关系,劳动关系调整的指挥棒是行政权力和国家意志。
社会保险
1953年政务院颁布《劳动保险条例》规定,企业职工各项劳动保险费用全部由企业负担,其中一部分由企业直接支付,另一部分由企业缴纳劳动保险金,交工会组织办理。工资总额3%作为劳动保险金,其中30%上缴全国总工会。
改革开放后阶段
法律:劳动法、劳动合同法、就业促进法、劳动争议调解仲裁法
法规:职工工作时间的规定、带薪年休假条例、失业保险条例、 工伤保险条例、社会保险费征缴暂行条例
人力资源社会保障部门颁布的一些列部门规章和行政规范性文件
地方制定的地方法规、规章、规范性文件
人力资源社会保障制度改革
劳动就业
以统包统配为基本手段的劳动力管理制度
按照计划经济的要求实行劳动工资计划管理
实行劳动力的同意调配和调剂
固定用工的方式逐渐成型
以劳动合同为基本手段的市场机制
协商一致签订劳动合同的方式,称为劳动力市场资源配置的主要手段, 尊重市场规律和个人选择。
政府重点放在最低工资、工作时间、劳动保护等劳动基准方面的政策制 定,运用劳动监察、行政监察等手段确保用人单位执行。
企业代表与劳动者代表,围绕劳动报酬、工作时间、保险福利等事项, 进行集体协商,订立集体合同。
社会保险
国家(企业)负担型劳动保险制度
1951年颁布《劳动保险条例》和《劳动保险条例实施细则修正草案》, 规定各项社会保险费用全部由企业承担,职工个人不承担。主要保障 城市职工,“高就业、低工资、高福利”的计划经济劳动工资制。
1969年财政部发布《关于国营企业财务工作中的几项制度的改革意见》 规定,国营企业一律停止提取工会经费和劳动保障金,企业退休职工、 长期病号、其他劳动保险开支,改在企业营业外列支。劳动保险制度受 到严重破坏,劳动保险的统筹功能失效,劳动保险的互助共济功能大大 丧失,保险全部由企业负担,造成企业负担畸形过重。
企业和职工负担型保险制度
养老保险方面
1991年,国务院颁布《关于企业职工养老保险制度改革的》决 定,实行退休费用社会统筹,由国家、企业、个人三方负担。
1997年,国务院发布《关于建立统一的企业职工基本养老保险 制度的决定》,统一企业和个人缴费比例,统一个人账户规模, 统一基本养老保险金计发办法。
医疗保险方面
1994年,国家体改委等四部委制定《关于职工医疗保障制度的 试点意见》,开始将“社会统筹和个人账户相结合”的模式运用 于医疗保险制度改革。
1998年,国务院颁布《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的 决定》,去诶的那个基本医疗保险双方负担,统账结合。
其他社会保险方面
1999年,《失业保险条例》正式颁布
2003年,《工伤保险条例》正式颁布
2010年,《社会保险法》颁布实施,除工伤保险和生育保险 外,明确规定社会保险费由用人单位和职工共同承担。
第十七章-劳动合同制度
管理劳动合同的法律法规及相关规定
劳动法
立法背景
《劳动法》颁布前,我国已经开始在劳动管理制度方面进行了一系列的改革。主要举措包括:1、逐步打破国家“统包统配”的用人方式;2、建立用人单位和劳动者双向选择机制;3、赋予企业在国家宏观调控下的分配自主权。
主要内容
建立劳动关系应当订立劳动合同
从法律上规定了我国用人单位基本的劳动用工制度是劳动合同制度
允许用人单位经济性辞退
明确了按照市场经济规律办事,为国有企业转换经营机制和建立现代企业制度奠定了法律基础。
劳动合同法
立法背景
2005年,全国人民代表大会常务委员会对《劳动法》贯彻实施情况进行检查,发现劳动合同方面,签订率低、期限短、内容不规范、企业逃避责任等现象。根据劳动用工和社会保险制度发展的需要,制定《劳动合同法》。
主要内容(相对劳动法)
强调书面劳动合同重要性
增加无固定期限劳动合同有关内容
对劳动合同解除和终止条件进行修改
对约定违约金条件和标准进行规定
对非全日制用工方式做了明确规定
对劳务派遣用工方式下三方权利义务明确规定
关于劳动合同制度
订立
签订日期不等于建立劳动关系日期
强调书面形
注意区别用人单位与劳动者的说明义务
劳动合同约定要合法
禁止担保
履行
用人单位
支付报酬
加班加点应符合规定
保护劳动者生命健康安全
劳动者
遵守法律和规章制度
勤勉履责义务
遵守约定的特殊事项
正确掌握合同履行地与注册地不同导致的不同结果
劳动者最低工资、劳动保护、劳动条件、职业危害防护、上月平均工资标准按照劳动合同履行地有关规定执行;注册地标准高且双方协商一致的按照注册地标准执行的,从其约定。
用人单位发生特定情形的规定
名称、法人、负责人、投资人变更,不影响劳动合同履行;合并或者分立的,原劳动合同继续有效,劳动合同由继承其权利和义务的单位继续履行。
变更
协议变更
法定情形变更
客观情况发生变化
患病或非因公负伤,医疗期满后仍不能从事工作
劳动者不能胜任工作且调整岗位或培训后仍不能胜任
解除和终止
解除
劳动者提前通知解除
劳动者单方解除无需通知
未提供劳动保护或劳动条件的
未及时支付劳动报酬的
未依法缴纳社会保险费用的
用人单位规章制度违反法律法规,损害劳动者权益
用人单位以欺诈、胁迫或乘人之危,违背劳动者意愿签订或变更劳动合同
法律法规规定的其他可以解除的情形
劳动者存在过失的
试用期被证明不符合录用条件
严重违反用人单位规章制度
严重失职、营私舞弊给用人单位造成损失
劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,给本单位造成影响,用人单位提出后拒不改正的
因规定情形致使劳动合同无效的
被依法追究刑事责任的
劳动者不存在过失的
客观情况发生变化
患病或非因公负伤,医疗期满后仍不能从事工作
劳动者不能胜任工作且调整岗位或培训后仍不能胜任
经济性裁员
依照企业破产法规定进行重整的
生产经营发生困难的
企业转产、重大技术革新或经营方式调整,变更劳动合同后仍需裁减人员的
其他签订劳动合同时所依据的客观经济情况发生重大变化致使劳动合同无法履行的
禁止解除的情况
从事职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业检查、
疑似职业病人在诊断期或者医学观察期
员工患病或非因公负伤期间
女职工在孕期、产期、哺乳期等情形
在本单位连续工作15年且距离法定退休年龄不足5年的
法律法规规定的其他情形
终止
期满
退休
死亡
破产
吊销
法规规定的其他情形
特殊用工方式
劳务派遣
临时性
不超过6个月
辅助性
为主营业务提供服务的非主营业务
可替代性
用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定时间内,可以用其他劳动者替代工作的岗位。
非全日制
每日工作不超4小时,每周不超24小时
可以订立口头协议
非全日制用工可以与一个或多个用人单位订立劳动合同
子主题
第十八章-社会保险法律制度
涉及社会保险的法律规范
立法原则
法律强制性
社会公平性
社会保险法
立法背景
主要内容
适用范围方面,坚持全面覆盖和统筹城乡
筹资渠道方面,特别强化政府责任
权益保护方面,提高参保人群待遇水平
基本养老保险政策主要文件
基本医疗保险政策主要文件
社会保险制度的基本内容
基本养老保险
参保范围
制度模式
筹资模式
待遇规定
城乡居民养老保险
参保范围
制度模式
筹资模式
个人缴费
集体补助
政府补助
待遇及调整
制度衔接
基本医疗保险
参保范围
制度模式
筹资模式
待遇及调整
城乡居民基本医疗保险
参保范围
筹资模式
待遇及调整
失业保险
参保范围
制度模式
筹资模式
待遇及调整
工伤保险
参保范围与缴费
筹资机制
待遇及调整
生育保险
参保范围与缴费
筹资机制
待遇水平
第十九章-促进就业与职业培训制度
涉及就业促进和职业培训的法律规范
就业促进法
立法背景
主要内容
明确就业总方针
国家把扩大就业放在经济社会发展的突出位置,实施积极的就业政策,坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业的方针。
坚持公平就业
保障劳动者就业,不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受到影响。
明确政府责任
政府在宏观调控、就业服务、就业监督方面有法定义务。
人力资源市场暂行条例
立法背景
主要内容
强化政府对人力资源的培育职责
强化公共人力资源服务机构免费提供信息发布、职业介绍、职业指导、政策法规咨询等政策服务的职责
加强对经营性人力资源服务机构的行政许可管理
进一步界定用人单位、劳动者、人力资源服务机构的权利义务
进一步加强事中事后监管
事业单位人事管理条例
立法背景
主要内容
明确事业单位人事总体框架
明确聘用合同管理
明确事业单位奖励和处分情形
确立了争议制度
就业促进和职业培训的基本内容
实施积极的就业政策
实施有利于促进就业的产业政策、财政政策、税收政策和金融政策
实行城乡统筹、区域统筹、群体统筹就业政策
实行有利于灵活就业的劳动保障政策
实行就业援助制度
实行失业保险促进就业政策
遵守公平就业原则
明确政府责任,各级政府应创造公平就业环境,消除歧视,制定政策采取措施对就业困难人群给与扶持和援助
规范用人单位和职业中介行为,为劳动者提供平等的就业机会和公平的就业条件,不得实施就业歧视
保障女性、残疾人、少数民族劳动者、传染病原携带者、农村劳动者等特殊群体的平等就业权。
规范人力资源市场管理和服务
公共就业服务
人力资源供求、市场工资指导价、职业培训等信息的发布
职业介绍、职业指导、创业开业指导
就业创业和人才政策法规咨询
对就业困难人员实施就业援助
办理就业登记、失业登记等事物
办理高等学校、中等职业学校、技工学校毕业生接收手续
流动人员人事档案管理
县级以上人民政府确定的其他服务
经营性人力资源服务
行政许可和备案管理
经营性人力资源服务机构相关责任
对用人单位提供的材料真实性、合法性进行审查
现场招聘会应有实施办法、预案、安保工作方案
不得泄露或违法使用所知悉的商业秘密和个人信息
接收用人单位委托提供人力资源服务外包的,不得改变劳动关系,不得与用人单位串通侵害劳动者权益
应在服务场所明示营业执照、服务项目、收费标准、人力资源服务许可证、监督机关及监督电话等信息
如实记录服务对象、服务过程、服务结果等信息,保存服务台帐两年以上
不得采取欺诈、暴力、胁迫或其他不正当手段,不得以招聘为名谋取不正当利益,不得介绍单位或个人从事违法活动
经营性人力资源服务机构变动管理
失业预警制度
就业登记与失业登记
进行登记的情况
年满16周岁从各类学校毕业、肄业的
从企业、机关、事业等各类单位失业的
个体工商户停业、破产停止经营的
承包土地被征用,符合当地规定条件的
军人退役且未纳入国家统一安置的
刑满释放、假释、监外执行的
各地确定的其他失业人员
注销登记的情况
被用人单位录取的
从事个体经营或创办企业,并领取执照的
已从事稳定收入工作,月收入不低于当地最低工资标准的。
已享受基本养老保险待遇的
完全丧失劳动能力的
入学、服兵役、移居境外的
被判刑收监执行的
终止就业要求或拒绝接受公共就业服务的
连续六个月未与公共就业服务机构联系的
已经进行就业登记的其他人员或各地规定的其他情形
职业教育与培训
政府职责
根据经济社会发展和市场需求,制定并实施职业能力开发计划
加强统筹协调,鼓励和支持职业院校、培训机构、用人单位开展各类培训
鼓励、指导企业加强职业教育和培训
建立健全劳动预备制度,对有就业需求的初中、高中毕业生实行一定期限的职业教育培训
鼓励和支持开展就业培训、帮助失业人员提高职业技能
组织引导进城就业的农村劳动者参加技能培训
职业资格管理
人力资源流动与激励
事业单位专业技术人员创新创业
支持和鼓励科研人员离岗创办企业
支持和鼓励科研人员兼职创新
支持和鼓励事业单位选派科研人员到企业工作或参与项目合作
职称评审管理
明确职称评审主体
规范职称评审基本程序
保障申报人合法权益
落实非公有制经济领域专业技术人才职称评审工作
劳动力和人才社会性流动 《关于促进劳动力和人才社会性流动体制机制改革意见》
推动经济高质量发展,筑牢社会性流动基础
畅通有序流动渠道,激发社会性流动活力
完善评价激励机制,拓展社会性流动空间
健全兜底保障机制,阻断贫困代际传播
第二十章-劳动标准与劳动保护制度
劳动标准与劳动保护相关法律规范
女职工劳动保护特别规定
调整女职工禁忌从事的劳动范围
突出对孕期、哺乳期的保护,扩大了孕期和哺乳期禁忌从事的劳动范围
与《劳动法》保持一致,规定经期、孕期、哺乳期禁忌从事范围,删除已婚待孕期禁忌从事的劳动范围
平衡女职工劳动保护与妇女就业的关系,缩小了经期禁忌从事的劳动范围
规范产假假期
生育产假假期为98天,生育难产或多胞胎给与额外假期
怀孕未满4个月流产的,享受15天假期
怀孕满4个月流产的,享受42天假期
难产的增加15天假期
规范产假待遇
参加生育保险的,由生育基金按照上年度职工月平均工资标准支付生育津贴
未参加生育保险的,由用人单位按照女职工产假前工资标准由用人单位支付
生育或流产的医疗费用,由生育基金或用人单位支付
使用有毒物品作业场所劳动保护条例
获得职业卫生教育、培训
获得职业健康检查、职业病诊疗、康复等职业病预防服务
了解工作场所产生或者可能产生的职业中毒危害因素、危害后果、应当采取的职业中毒危害预防措施
要求用人单位提供符合防治职业中毒危害防护设施和个人使用的防护用品,改善工作条件
对违反职业病防治法律、法规,危及生命、健康的行为提出批评、检举和控告
拒绝违章指挥和强令进行没有职业中毒危害防护措施的作业
参与用人单位职业卫生工作的民主管理,对职业病防治工作提出意见和建议等
劳动标准与劳动保护的基本内容
工时制度
工时标准
特殊工时制度不能约定,应经过劳动行政部门审批。
使用对象和范围不同
应考虑加班加点的情形
要保障职工休息的权利
加班加点制度
延长工作时间的按照150%支付劳动者工资
休息日工作又不能补休的,200%标准支付
法定节假日工作的按照300%标准支付劳动者工资
带薪年休假制度
时限
1-10年--5天
10-20年--10天
满20年--15天
使用
单位根据生产工作情况,结合劳动者意愿统筹安排
可以在1年内集中使用也可以分段安排
一般不跨年安排,如确需跨年可以跨一个年度
注意
不安排年休假的应征得员工同意
计算年休假工资报酬的日工资:月工资/21.75天
工作满一年,并非在某一用人单位工作满一年
最低工资保障制度
对女职工和未成年工的劳动保护
禁止使用童工规定
第二十一章-劳动争议处理制度
《劳动争议调解仲裁法》
立法背景
主要内容
明确了争议受案范围
明确了争议处理的基本程序
明确了劳动争议处理中的举证责任
明确了劳动争议仲裁机构的设立原则、组成及职责
明确了劳动争议仲裁的管辖权限
明确了劳动争议仲裁的时效期间、申请形式等
规定了仲裁庭的组成,仲裁程序、终局裁决等内容
劳动争议处理制度的基本内容
协商和调解
协商
调解
劳动争议仲裁
受案范围
案件管辖
仲裁时效
举证责任
开庭裁决
终局裁决
追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金,不超过当地最低工资标准12个月金额的事项,应当适用终局裁决。
因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。
劳动争议诉讼
仲裁裁决不服的,除终局裁决外,可向人民法院提起诉讼