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9. 권한 부여 루프 - 성과 구현에 대한 팀 코칭 기술(매우 유용하고 실용적)
권한 부여 루프 - 성과 구현에 대한 팀 코칭 기술(매우 유용하고 실용적), 목표부터 실행까지 성과 코칭, 성과 검토 - 코칭 기술 등
Bearbeitet um 2024-01-29 23:42:52
9. 권한 부여 루프 - 성과 구현에 대한 팀 코칭 기술(매우 유용하고 실용적)
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- Gliederung
9. 성과 구현에 있어 권한 부여 루프 팀 코칭 기술
목표-행동 성과 코칭
무브먼트 2 - 클라이맥스
도구 - 팀워크
관리팀이 10명만 있으면 한 그룹으로도 충분합니다. 15명이 넘으면 두 그룹으로 나누어집니다.
전주곡 준비
1. 전체 과정을 리더들과 사전에 소통하고, 문제의식과 아이디어를 미리 준비한다.
2. 소품 : 큰 흰색 종이, 컬러 스티커 메모, 수채화 펜 등
3. 시작하기 전에 모두가 함께 합의하여 목표와 실천 계획을 세우는 날입니다.
이는 공동 창작 회의이므로 사전에 의사소통을 준비해야 함을 강조합니다. HR은 하루 회의를 위해 미리 다과, 점심 등을 준비하기 위해 조정할 수 있습니다.
리더에게 프로세스를 잘 설명하고, 무엇을 해야 하는지 알려주어야 그 과정에서 발생할 수 있는 문제에 대비할 수 있습니다. 리더가 의심하지 말고 사전에 소통하지 않고 바로 회의에 임하세요. 예를 들어 직원이 성과에 대해 문의할 때 예산이 있으면 먼저 경영진과 논의하고 현장에서 결정을 내릴 수도 있습니다.
사업부서에서 물어볼 수 있는 질문을 미리 이해할 수 있도록 매일 사업부서와 더 많이 소통하세요.
1악장: 감각적 갈망
1장: 큰 백지: 비전 그림
공유된 비전 정서적 헌신
실제 실습에서는 1번의 움직임이 가장 중요하며, 1번의 움직임이 없으면 이후의 목표는 달성되지 않을 수 있습니다.
비전의 5가지 요소: 독특함, 긍정적임, 구체적임, 감성적, 공유됨
예를 들어: XX 목표를 달성했습니다. 당신이 상상하는 장면은 무엇인가요? 당신은 무엇을 입고 무엇을 하시겠습니까? 아니면 다들 표정이 어떤가요?
사장님이 그린 파이가 아니고 제가 직접 그린 파이입니다.
구체적일수록 좋다
목적: 아름다운 정서적 상상력을 갖고, 성과 목표를 인식하고, 피와 열정으로 비공식적인 약속을 합니다(의식의식).
제조업 등 매우 합리적인 기업을 만날 때 미리 부서의 비전을 실증적으로 제시한다. 예를 들어 인사팀이 미리 자신의 비전을 그리도록 한다. 예를 들어 발리에 가서 비전을 큰 흰 천: xx가 입고 있다 빨간 드레스, 콜라 마시는 등 부서 전체가 상상하는 것 - 올해 인사부 비전, 시연
부서에 사람이 많으면 하나의 그림을 그리며, 부서에 사람이 적으면 하나를 그려서 브레인스토밍하고 함께 비전을 만듭니다.
공동 창작을 촉진하기 위해 각 부서에 두 사람을 두도록 노력하십시오.
한 무리의 사람들이 그려져 있는 캔버스도 있고, 모두가 돈을 들고 있습니다.
젊은 직원이 많은 회사에서는 다음과 같이 안내할 수도 있습니다. 목표를 달성하면 회사에서 팀을 어떻게 구성할 수 있기를 바라는가? 방탈출과 기타 참신하고 재미있는 것들이 있나요?
오래된 기업: 기업이 어떻게 인정받는다고 생각하시나요? 현장 시상식? 어떤 상이 주어지나요? 가족에게 무엇을 보낼까요?
이 성과 목표를 달성하지 못할 경우, 우리는 다음을 수행할 것입니다. 1, 2, 삼. 약속자: (모두 서명)
젊은이들: 많은 아이디어가 있고 확산되도록 장려할 수 있습니다. 생산 라인의 모든 남자아이들은 집단적으로 머리를 밀거나 담배를 끊고, 여자아이들은 여름 동안 치마를 입지 않습니다(진실 혹은 도전 참조).
나이가 많은 사람: 몇 가지 옵션을 제공하세요.
또한, 이것이 완성되지 않으면 얻지 말아야 할 성과도 얻지 못하게 된다.
운동 2: 목표 합의
두 번째 백서: 목표 합의 및 실행 계획
성과 코치: 이 양식은 현장 의사 결정을 포함하여 현장에서 작성되어야 합니다.
목표를 분석하려면 SWOT 도구를 사용할 수 있습니다.
l우리의 장점은 무엇입니까? 고객의 관점에서 서야 하고, 과거에 목표를 달성한 경험이 있어야 하며, 주제와 관련이 있어야 합니다. 예(특정 연도의 특정 달에 수행한 작업을 XX 지표에 나타내도록 노력하십시오.) 또는 목표를 달성할 수 있음) 뛰어난 성과를 보임)
우리의 약점은 무엇입니까? 5W를 앞다퉈 쫓아가세요. 겉모습만 보지 말고 실제 근본 원인을 살펴보고 사례를 활용해 보세요. (XXX가 XXX로 인해 발생한 것은 사실입니다.)
우리의 기회는 무엇입니까? 판매 수준뿐만 아니라 모든 측면에서
우리의 위협은 무엇입니까? 시장 방향
목표부터 실행계획까지 코칭실습
1. 그룹화
2. 각 그룹의 모든 구성원은 목표 달성을 위한 전략과 주요 조치에 대해 생각하고 작성합니다.
a. 각 그룹은 각 그룹의 캔버스에 각자가 쓴 작은 메모를 한 열에 붙여서 가로로 배열해야 합니다. b. 모두 게시된 후 정렬합니다. 고아가 있으면 다른 열에 병합됩니다. c. 총 열 수는 3~7개로 제어됩니다(즉, 3~7개의 전략 및 주요 작업). d. 각 그룹은 중심 단어(고객 만족도 향상, 시장 점유율 30% 확대 등의 동사-목적어 구조)를 추출합니다. e. 마지막으로 회사 차원의 성과 목표부터 다양한 전략, 핵심 행동에 이르기까지 합의문을 형성합니다.
조심하세요
전략 3~7이면 충분합니다.
전략은 너무 많고 집중할 방법이 없습니다. 즉각적으로 수행할 수 있는 전략과 가능한 한 빨리 효과가 있다고 판단되는 전략을 안내하고 분류해야 합니다.
개별적이고 합의되지 않은 전략을 먼저 살펴보십시오. 그것이 유용하고 목표와 관련이 있는지 여부
9개 전략에 대한 합의가 이루어지면 정리가 되며, 일반적으로 삭제할 수 없더라도 9개 전략은 남게 됩니다.
예를 들어 전략에 문제가 있으면 미리 설명할 필요가 없습니다. 미리 이야기하고 교육을 요청하면 기다리지 않습니다. 문제가 발생할 때까지 지도하기 전에.
예를 들어, 전략이 잘못 세분화되어 나중에 실행 계획이 세분화되어 목표와 관련이 없는 것으로 확인되어 전략을 세분화하도록 리디렉션되는 경우 프로세스가 반복됩니다.
운동 3: 타운 미팅
공약이 완료된 후 [타운미팅] 질문 방식을 통해 질문을 할 수 있습니다.
질문자 : 성과코치(HRD 등), 회사 상사(의사결정자), 기타 관련 부서장 등
1. 실천 계획과 SWOT의 관계에 주목하세요
2. 핵심 혁신활동(과거와 비교하여 어떤 변화가 있었나요?)
개방형 질문
3. 새로운 행동 전략에 집중 기억하세요: 공격하거나 거부하지 말고, 데이터 소스, 구현 기반, 비용, 인사 관리, 주로 개방형 질문 등 목표부터 행동까지 자신에 대해 질문하세요. 사람들을 억압하기 위해 공식적인 권위를 사용하지 마십시오.
참고: 질문하는 방법에 대해 의사 결정자 및 고위 경영진과 미리 소통할 수 있습니다.
개방형 질문, 포용적 성격, 코칭 기술, 직원들이 스스로 완료하는 방법을 생각하도록 격려
예: 직원이 목표 달성을 위해 외계인을 찾아보자고 제안해도 현장에서는 왜 외계인이 필요한지, 데이터 출처는 무엇인지, 외계인을 찾는 방법만 물었다.
요약하다
팀워크 도구는 다양한 기업 및 산업의 특성에 따라 다양한 시나리오에서 사용될 수 있습니다.
예: 큰 목표부터 부서별 목표, 부서별 실행 계획까지
예를 들어, 위에서 아래로 모든 목표가 완료되었으며, 목표를 기반으로 회사 차원의 전반적인 실행 계획만 수립됩니다.
시간 비용이 많이 들기 때문에 부서에서는 팀워크와 같은 코칭 기술 대신 브레인스토밍을 사용할 수 있습니다.
코칭 기술은 시간이 많이 걸리고, 2023년 회사-부서 목표를 세분화하는 등 관리 및 운영 비용이 상대적으로 높다. 1~2일 정도 소요될 수 있다.
성과 검토-코칭 기법
검토를 통해 직원은 자신의 성과와 회사 목표 간의 상관 관계를 더 잘 이해할 수 있습니다.
부서장의 자신감을 높이고 어떤 항목을 달성할 수 있고 어떤 항목을 개선할 수 있는지 파악합니다.
회사의 큰 목표가 달성되지 않더라도 우리는 하이라이트 이벤트와 하이라이트 인물에 대한 보상, 하이라이트 이벤트의 경험을 요약하고 하이라이트 인물에게 보상을 지급하고 이러한 하이라이트 운영을 내년에도 반복해야 합니다.
성과평가 코칭 프로세스
검토: 목표는 무엇입니까? SMART 원칙을 준수합니까? 이정표는 무엇입니까?
반영: 이 목표의 원래 의도는 무엇입니까? 도전적인가? 처음부터 합의가 이루어졌나요?
성능 하이라이트: 어떤 지표가 더 잘 달성되는지, 회사 총책임자와 관련이 있는지 여부 타겟 관련? 왜 더 잘 되었습니까? 당시 이 공연에 대한 합의가 있었나요? 원인은 무엇입니까? 주관적 요인과 객관적 요인의 영향은 무엇입니까? 다른 직위나 부서로 복사할 수 있나요? 복사하는 방법?
성능 격차: 큰 차이점은 무엇입니까? 어떤 조치가 취해졌나요? 사례? 격차 원인(5W 방식) 당시 지표에 대한 합의가 있었나요? 지표 채택을 위한 주요 행동 전략 및 실행 계획 뭐가 문제 야? 주관적인 이유와 객관적인 이유는 무엇입니까? 계획된 개선을 위한 다음 단계는 무엇입니까?
Reframe: 목표를 세웠던 시점으로 돌아가면 목표를 조정할 필요가 있나요? 왜? (임시로 나열 및 제외)
회사가 의심스러운 목표를 가진 기업 문화를 장려하지 않는다면 리팩토링 단계를 수행하지 마십시오.
이 단계를 수행해야 하는지 여부는 특정 상황에 따라 다릅니다.
최종 성능 최적화 및 요약
일반작업
인사팀은 모두가 회사에 대한 검토를 실시하고 각 부서에 증거를 제공하도록 유도하며, 이후 각 부서가 자체적으로 검토를 수행합니다.
또는 인사팀이 모든 사람을 이끌고 부서를 검토하고 교정을 수행하도록 하세요.
참고: 결국 중지해야 할 지표, 유지해야 할 지표, 최적화된 성능을 부서에서 쉽게 결정해서는 안 됩니다. 필요한 지표를 모두 삭제하지 않도록 하세요. 부서에서는 최적화 방향을 작성하고 제공하지 않습니다. 이 세 부서를 입력하세요.
사용될 수 있는 기타 코칭 모델
12(3/6)N1 모델
성과 추적 모델
위 내용은 표준 템플릿일 뿐입니다. 구체적인 단계 작동 시간은 다양하지만 위의 사항을 완료해야 합니다. 킥오프 회의는 하루 안에 완료될 수 있으며, 검토는 한 달 내에 완료될 수 있습니다.
열린 공간
일부 부서가 목표를 달성하는 과정에서 해결할 수 없는 문제에 직면했을 때 브레인스토밍에 적합합니다.
문제 예시: 공과금이 너무 비싸서 이유를 찾을 수 없음(재무부서 제기)
젊은 리더들이 나이 많은 직원들을 통제할 수 없다면 어떻게 해야 할까요?
1단계: 서클 열기 모두가 원형으로 앉게 되며, 참가자 수에 따라 2~5개 코너로 나눌 수 있습니다. 백지, 펜, 색펜 등이 필요합니다. 좋아요 스포츠 코치는 규칙을 설명하고 분위기를 조성해야 합니다.
각 부서에서 한 명, 리더 또는 핵심 직책에 대한 후보자를 참여시키도록 노력하십시오.
네 가지 규칙: 1. 경영진이든 하급 직원이든 상관없이 모두가 해야 할 일을 하고 옵니다. 2. 무슨 일이 일어나든, 일어나야 할 일은 일어나야 한다는 전제를 버리고, 해야 할 일, 하지 말아야 할 일, 이미 알고 있던 일에 대해 생각하지 마세요. 3. 시작할 시간이 되면 시작하고, 시작하라고 하면 즉시 시작하세요. 4. 결과는 결과이며, 시간낭비는 없습니다.
2단계: 그룹별로 주제 시작하기 (성과관리 과정에서 성과팀의 성과를 향상시킬 수 있는 이벤트를 제안합니다. 예를 들어 XX팀의 성과를 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 것은 무엇입니까?) 그룹화는 부서별 또는 부서별로 수행할 수 있습니다. 인원수에 따라 원은 2~5개 그룹으로 나눌 수 있습니다. 각 그룹은 공연을 중심으로 구성될 수 있습니다. 홍보 주제가 제기되었습니다. 각 그룹 내에서 먼저 토론하세요.
예: 제기된 주제는 다음과 같습니다. 마케팅 부서의 캠페인 전환율 성과를 개선할 가능성이 있습니까?
그룹 내에서 큰 백서에 배경, 과정, 질문을 적습니다. 그룹 구성원들은 자유롭게 토론하고 해결책을 제안하며, 이를 한 문장으로 요약하여 큰 백서에 작성할 수 있습니다. 우수한. 예: 시장 활동 중에 더 많은 쿠폰을 나눠주십시오.
3단계: 돌아다니며 자유롭게 토론하기 자유 토론 중에는 각 그룹에서 한 사람이 "문제 호스트"가 되어야 합니다. 이 사람은 그룹의 화이트보드나 종이를 떠나지 않습니다. 다른 사람들은 각 그룹의 백서에 자유롭게 의견을 남길 수 있습니다. 비판하지 않고, 평가하지 않고, 상사나 부하도 없고, 완전한 공개라는 원칙을 준수합니다. 다른 그룹 구성원이 그룹 백서에 와서 자신의 의견을 제시할 경우, 반복되지 않는 한 이를 백서에 기록해야 합니다.
4단계: 요약을 위해 그룹으로 돌아가기 모두가 원래 그룹으로 돌아가 수집된 다양한 의견을 분류하고 점수를 매기고 정리했습니다. 실현 가능, 테스트 가능, 생각할 수 있음, 보류 중, 고려되지 않음 등 여러 가지 의견으로 나눌 수 있습니다. 마지막으로, 각 그룹의 실행 가능하고, 테스트 가능하고, 생각할 수 있는 의견이 집계되고, 누가 그룹 보상을 제시하는지 계산할 수 있습니다.
그룹 보상은 약 500 위안입니다.
질문의 규칙을 처음부터 명확하게 설명하고 무작위 의견을 제시하지 마세요. 실현 가능한 보상이 높을수록 보상도 높아집니다.
경영진이 초기에 해결 방법을 몰랐던 문제를 해결하는 것이 가능합니다.
5단계: 부서로 돌아온 후 계속해서 다양한 의견이 포함된 해야 할 일 목록을 심화하고 HR에서는 어떤 것이 구현되었고 어떤 것이 테스트되고 있는지 확인하기 위해 후속 조치를 취합니다. 효과는 어때요?