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戦略分析手法（CPA戦略）の系統的検討
このフレームワークは、戦略分析の中核となる方法論と技術的アクションを体系的かつ包括的に整理します。このフレームワークは、CPA 戦略部分の中核となるテスト ポイントでもあります。困っている友達は急いで集めてください！
2023-11-29 16:38:13 に編集されました
- おすすめ
- アウトライン
戦略
戦略と戦略的経営
企業戦略
企業戦略の基本的な考え方
含意
従来の概念 (ポーター): エンドポイントとパス、計画、全体、長期に焦点を当てる
現代のコンセプト (ミンツバーグ): 経路、リスク、適応性、競争のみに焦点を当てます。
包括的な概念 (トムソン): 事前計画と緊急時対応
表示
ミッション：底の追求
会社の目的
営利組織の主な目的は、その所有者に経済的価値をもたらすことです
会社の目的
事業範囲を説明し、会社のポジショニングを反映する
経営理念
何をすべきか、何をしてはいけないのか
目標: 達成したかどうかを測定する
財務および戦略目標システム
短期および長期の目標制度
企業戦略のレベル
全体的な戦略
事業分野の選定とリソース配分
ビジネスユニット戦略
ビジネス分野で効果的に競争する
機能戦略
相乗効果: 単一機能内の複数のアクティビティ、異なる機能
企業戦略経営：それをどのように達成し、どのように実行するか
特徴: 包括的、高レベル、ダイナミック
プロセス: 分析、選択、実装
戦略的代替案を評価する
適合性基準
合否基準
実現可能性の基準
戦略的イノベーション管理
変化と革新、発明と革新
4つの戦略的イノベーション
製品
プロセス
ポジショニング: 既存製品の再ポジショニング
パラダイム: 思考/ビジネスモデル
イノベーションの意思決定の 4 つの側面
目新しさ
進歩的、より高い成果: 総合的な品質管理/学習曲線/無駄のない
画期的な変化を起こす: 創造的破壊
革新的な基本製品と製品ファミリー
イノベーションのレベル: コンポーネントまたはアーキテクチャ (テクノロジー統合)
イノベーションの時期: イノベーションのライフサイクル
3段階
レオロジー
遷移
成熟した
革新的なコンテキスト
革新的な組織を構築する
コンポーネント
共有された使命、リーダーシップ、革新への意欲
適切な組織構造：有機的かつ機械的
重要な個人
全従業員がイノベーションに参加する
効果的なチームワーク
クリエイティブな雰囲気
国境を越える
革新的な戦略を開発する
イノベーション管理の主なプロセス
検索
潜在的な変化の兆候を探す
選ぶ
市場を研究し、自分自身を分析し、イノベーションとパフォーマンスの関係を分析する
埋め込む
集める、統合する
得る
利益の獲得: プロセス革新、知的財産、再革新
戦略的経営における権限と利害関係者
企業の主要な利害関係者
内部
株主、経営者、従業員
外部の
政府、買い手/供給者、債権者、国民
ステークホルダー間の利益相反とバランス
関連理論
投資家と経営者
ボーモルの「売上最大化」モデル
マリスの成長モデル
ウィリアムズの経営権限理論
社員と事業（株主・経営者）
レオンチェフモデル
企業利益と社会的利益
矛盾
社会的責任の 3 つの側面
企業ステークホルダーの基本的利益要件
自然環境を守る
社会福祉事業のスポンサーおよび支援
バランスのとれた
ビジネス倫理
妥協 - 組織の停滞 - 追加支払い
権力と戦略的プロセス
ビジネス関係者の力の源
リソースと交換する力の制御
管理階層における地位
形式的権限：法定権限、報奨権限、強制権限
個人の資質と影響
非公式の権威: 模範となる力と専門家の力、より耐久性のあるもの
企業の戦略的意思決定および実行プロセスに参加または影響を与える
利害関係者がどの程度集中または連携しているか
戦略的意思決定および実行プロセスにおける権力の利用
対立や紛争に対処するための行動パターン: 5 つの戦略
自分の立場の堅さ
欲しい
できる
協力
対決
和解（ほとんどが一方的な譲歩）
協力
妥協（双方の譲歩）
回避: 前後に実行する
戦略的分析
企業の外部環境分析
大きい
マクロ環境分析：PEST
政治的および法的環境
政治的安定
政府の措置がビジネスに与える影響
与党の目指す姿勢と基本政策、並びにその政策の継続性と安定性
企業活動に対するさまざまな政治的利益団体の影響
経済環境
社会経済構造：産業構造、為替構造、消費構造…。
経済発展のレベルと状況: 税水準、失業率、政府補助金...
経済システム
マクロ経済政策
その他の経済状況
社会的および文化的環境
人口統計的要因: 地理的分布、年齢、教育レベル、結婚率と離婚率
社会的流動性: 社会階層、階級間の差異と移行
消費者心理
ライフスタイルの変化
文化的伝統
価値観
技術環境
応用
定性的なものから定量的なものへ
サブディビジョン: 分解ツリー
課題: Delphi メソッド、ブレインストーミング
概要: 棒グラフ
産業資源配分分析フレームワーク：ダイヤモンドモデル
適用条件
企業が特定の国に生産拠点を設立すべきかどうかを分析する際に考慮すべき 4 つの要素
ある国の特定の産業が競争力がある理由の 4 つの決定要因
4つの要素：需要と供給の競争
生産要素
供給
カテゴリー1
主な生産要因: 気候、未熟練労働者
先進的な生産要素: 現代の通信と輸送、高等教育の人的資源、研究機関は創造に投資する必要がある
カテゴリー2
一般的な生産要素
特殊な生産要素
要件
必要
内需市場が産業発展の原動力
専門家で目の肥えた顧客が国内企業の競争優位性を刺激する
前衛的な要求と新たに導入された国家政策により、企業は予想される需要に対応できるようになる
業界の競争
競争する
関連産業・裾野産業
協力する
選ぶ
欠点を補う共同開発
ロングボードを作る
業界
製品ライフサイクル
4つの段階
導入期間
成長期
最高の利益
成熟期
価格挑発と製品の標準化
不況
業界の売上高成長率曲線の変曲点で割った値
特徴
販売数量
成長期：順調に上昇中
成熟段階: 市場の飽和
価格と利益
生産能力）
製品の品質
成熟段階: 製品の標準化、改善の遅れ
業界の競争
成熟期：挑発的な価格競争の出現
オペレーショナルリスク（一方的な減少）、財務リスクの一方的な増加
導入期：製品・市場リスク
成長段階：市場競争
成熟期：安定した操業の継続
衰退期：製品が完全に撤退する時点
戦略目標: 市場の拡大、最大シェアの獲得、シェアの確立、防衛
戦略的パス: 研究開発、MKT、OPS
制限
違いが分かりません
例外もあります
易左祥
大きな違い
裁判官
収入曲線
アクティブユーザー数曲線
百度インデックス
注意点：厳密な定量化より傾向判断、傾向を見る時間範囲の拡大、異常変動のフィルタリング、事実との検証
ポーターのファイブフォース
5つの基本的な力
潜在的な参入者
脅威: シェアを分割し、競争を刺激する
対処：障壁を作る
構造的障壁
ポーターのセブンズルール
規模の経済
製品の違い
資金ニーズ
切替コスト
流通経路
その他の利点
政府の政策
ベインの三分割法
コストメリット/規模のメリット
リソースの優位性/既存企業による主要リソースのコントロール
市場の違い
行動障害
防御: エントリー価格の制限
攻撃：相手陣地に侵入する
交換
間接置換
代替脅威: 価値 = 機能/コスト = パフォーマンス/価格
代理弁護
古い製品の価格とコストを下げる主な方法は次のとおりです。
新製品：研究開発、MKT
新旧方式の違いは主にコストパフォーマンス向上のため
買い手
サプライヤー
交渉力は 4 つの近代化のレベルに依存します
集中化：集中度高或业务量大
差异化：产品差异化或资产专用性
一体化：产业链纵向一体化程度
透明化：信息掌握程度
既存の競合他社
市場シェアをめぐる競争: 価格競争、広告、消費者向けサービスなど...
競争の激しさに影響を与える要因
多くの敵
産業の発展は遅い
商品は均質である（消費者は考える）
余剰生産能力
参入障壁は低く、退出障壁は高い
5つの力に対処するための戦略
自分を変える: コストメリットか差異メリットか
ポジショニングを変更する: 市場セグメントを見つけてそこに集中する
変化の 5 つの力: 潜在的な参入者の脅威を軽減するために、バイヤー/サプライヤーとの長期的な戦略的提携を確立します。
制限
静的
適用範囲: 非営利団体には適用されません
理想化
情報の非対称性
共闘を無視する
未完了: 第 6 勢力
インタラクティブな補完力
どのように応答するか
産業の初期段階: 補完財の供給
産業の発展：補完製品のフィードバック
主要成功要因 (KSF) 分析
特性
動的
業界の違い
周期差
導入期の販路開拓
成長期における商標の評判の確立
成熟期に既存市場を保護する
不況下における企業イメージの向上
個々の違い
希少性
競争する
個別企業の視点: 競合他社の分析
一人の対戦相手の 4 つの側面を分析する
内部・外部環境の仮説判断・分析
なぜ分析：なぜを知り、勝利を追求し、死角を攻撃する
分析方法:
戦略的目標
なぜ分析：相手の変化を予測し、自分のポジションを見つける
現在の戦略
なぜ分析: あなたが何をしているのか、何ができるのか、何をしたいのか
分析方法: 各領域の主要な機能ガイドライン
競争優位性（能力）
分析方法
戦略的行動に対抗する能力: 迅速な対応能力 (敵対敵、自由な現金準備)
環境/業界の出来事に対処する能力: 変化に適応する能力、コアコンピテンシー、成長能力、持久力 (現金保有量)
産業構造の視点：戦略的グループ分析
効果
単一の戦略グループ: グループ内の企業間の競争の主な焦点を理解する
複数の戦略的グループ: グループ間の競争と違いを理解し、グループ間の移動の障壁を理解する
競争市場全体: 市場の変化を予測するか、戦略的機会を特定する
企業の内部環境分析
本線: リソースと機能 = コア機能
エンタープライズリソースの分析
タイプ
有形リソース: 地理的位置
無形資源：技術資源、のれん
人事
判断基準
希少性
真似できない
身体的にユニーク
除外
教科書: 地理的位置、鉱物採掘、特許生産
その他: グローバルチャネル、最先端のコンピュータシステム、多額の現金および有価証券
パス依存性
取得するには長期的な蓄積が必要であり、制度や経営、人事に関わるものです。
因果関係の曖昧さ
企業文化
経済的制約
市場スペースは限られている
かけがえのないもの
持続性
企業の能力分析
タイプ
研究開発力
QCT、TTM逸脱率
生産管理能力
生産工程
生産能力
在庫管理
VMI
人的資源管理
品質管理
マーケティング力
製品競争力
営業活動能力
市場の意思決定能力
財務能力
組織マネジメント能力
コアコンピタンス
識別の重要なテスト
それは顧客にとって価値がありますか?
競合他社と比較して利点はありますか?
真似したり真似するのは難しいですか？
その他：機能分析、資源分析、プロセスシステム分析
評価する
企業の自己評価
業界内比較
ベンチマーク分析: ベンチマーク分析
データムオブジェクト
投資：多額の資金を使うこと
運営: 顧客関係の改善
アウトプット：事業活動の成果に影響を与えるもの
ベースタイプ
内部ベンチマーク
企業内のさまざまな部門
競争力のあるベンチマーク
同じ業界でも競争がある
プロセスまたはアクティビティのベースライン
異なる業界での競争はありません
一般的なベンチマーク
異なる業界での競争はありません
顧客のベンチマーク
コスト要因と活動ベースの原価計算
競合他社に関する情報を収集する
バリューチェーン分析
バリューチェーンにおける2つの活動
基本的な活動
社内物流（入荷物流）
原材料の前進と後退
制作・運営
加工、組立、梱包、設備保守、検査、工場建設
外部物流（アウトバウンド物流）
最終製品の入庫、受注、配送
マーケティング
仕える
トレーニング、修理、部品供給、製品試運転
支援活動
社内インフラ（財務、企画）
制御システム（業績評価システムなど）、経営幹部、工場建屋を除く
人的資源管理
技術開発
リーダーシップの意思決定テクニック
調達管理
コンサルティングサービスを雇う
バリューチェーンの分解と価値活動の分類
分解の基本原理
経済学が異なる
製品の差別化に大きな影響を与える
コストリーダーシップの実現に大きな影響を与える
バリューチェーン分析: 点-線-連鎖
企業内で
単一のアクティビティ
会社の競争上の優位性を支える主要な活動を特定する
複数のアクティビティ
バリューチェーン内の活動間のつながりを明確にする
企業間
価値システム
価値体系内の価値活動間のつながりを明確にする
事業ポートフォリオ分析
ボストン・マトリックス
核心概念
市場のニーズに適応する
リソースの合理的な配分
基本的
外部要因: 市場の重力
市場成長率
内部要因：企業力
市場占有率
事業ポートフォリオ部門
上場したばかり: 高成長、低シェア
問題のあるビジネス
シェア拡大、2倍に
スタービジネス
上場廃止
高シェアの後、成長は鈍化
ドル箱ビジネス
成長率低下、2倍の低水準
細い犬のビジネス
上場廃止
成長率低下、2倍の低水準
細い犬のビジネス
上場廃止
行列要素
縦軸：市場成長率（業界データ）、業界の見通しを表す
10%の分割線
横軸：相対市場シェア（最大の競合他社の市場シェアとの比率）、競争上の地位を表す
分割線 1.0
交差点: ビジネスまたは製品
円の面積: 企業の総収益に対する事業または製品の収益の割合
異なる事業ポートフォリオにおける特徴、戦略、経営組織の選択
問題のあるビジネス
特徴
高い投資、低いリターン
対処戦略
短期的なスターダム
開発する
スターになることを願っています
長期サポート
未来がない
収穫する/諦める
管理組織の選定
組織：シンクタンクまたはプロジェクト組織形態
才能：計画を立て、リスクを冒す勇気
スタービジネス
特徴
優れた開発にはより多くの費用がかかります
応答
開発する
管理組織の選定
組織: ビジネスユニット
人材：生産技術と販売の両方に精通したエキスパート
ドル箱ビジネス
特徴
収益性が高く、相互補完性がある
応答
これ以上の成長はない
収穫: 投資を圧縮し、油を抽出します
まだまだ成長中
保つ
管理組織の選定
組織: ビジネスユニット
才能：マーケティング系
事業の買収
特徴
利益が少なく、リソースを占有している
応答
退却
バッチサイズを減らし、徐々に撤退する
残ったリソースを他の事業に移管する
製品ラインを再編成するか、他の事業部門に統合する
ユニバーサルマトリックス
基本的
複数のインジケーターを座標軸に追加: 3*3
競争上の地位
業界の魅力
使用
左上から３番目
開発する
斜め3本
右下から3番目
制限事項
バイアス: 重み
複雑
SWOT分析
基本的
コンセプト
強さ
弱点
機会
脅威
会社の内部分析
長所と短所
単品
包括的な
企業外部分析
機会と脅威
応用
利点を活かしてチャンスを掴む
成長戦略SO
不利な状況を覆してチャンスを掴む
再生戦略WO
弱点をなくし、脅威を回避する
守備戦略WT
強みを強化し、脅威を回避する
複数の事業戦略 ST
拡大する
外と内から考える
企業
個人的な計画
内側から外側へ変える
戦略的な選択
全体的な戦略
開発戦略
何
統合戦略
垂直産業チェーン
前方統合
動機: 販売チャネルを制御することで、市場を制御し、消費者の需要の変化に対する感度を高めることができます。
該当する条件: 販売プロセスで高い利益をもたらす資金と人材を持っている、または販売コストが高い、または信頼性が低い。
後方統合
動機: 主要原材料のコスト、品質、供給の信頼性を管理することで、安定した生産と操業につながります。
該当する条件: 業界の成長の可能性が大きい資金と人材を持っている; 既存のサプライヤーは供給コストが高い、または信頼性が低い。
危険
水平的合併と買収
動機: 規模の経済を達成して競争上の優位性を獲得する
適用条件：資金と人材を有し、産業成長の可能性が高く、独占禁止法および規制を遵守し、業界内で一定の独占的地位を獲得でき、競争が激しい。業界で
適用条件メモリ
S：資源能力 その他
O: 仮想、仮想、現実
T: ステークホルダー
1234モデル
1サポート: 管理およびサポート活動
原材料と製品の2製品
供給、生産、販売の3つの活動
4 つの役割: サプライヤー、競合他社、流通業者、消費者
集中戦略（アンゾフ・マトリックス）
既存製品
既存市場
市場参入度
手法：マーケティング手段
該当する状況
利点がある
特典は既存のものに限定されます
市場は成長しています
低リスク、少ない投資
サブトピック
新しい市場
市場開拓
該当する状況
お金持ってる人もいるよ
既存の分野での成功または過剰生産能力
市場は飽和していない
信頼できるチャネル
主な事業はグローバル化です
方法: 他の地域または市場セグメント
新製品
既存市場
製品開発
該当する状況
研究開発力
信頼と満足
イノベーションに適した業界
産業の高速成長段階
競合他社と同じ価格で高品質の製品
新しい市場
多様化
多角化戦略
多様化
目的：新たな利益成長ポイントの獲得またはリスク回避
分類
関連する多様化 (同心性): 利点の統合
無関係な多角化 (遠心力): キャッシュ フローのバランスを取るか、新たな利益成長ポイントを獲得する
利点とリスク
独自事業
メリット：余剰資金をフル活用し、イメージと評判を利用して異業種に参入できる。
リスク: 元のビジネス業界によってもたらされる
新しいビジネス
利点: 新たな成長ポイントへのアクセスが容易になる。
リスク: 業界の参入と撤退
ビジネス全般
利点: リスクの分散
リスク: 全体的な市場リスク、内部運用統合リスク。
どうやって
外部開発（合併・買収）
分類
業種分類
水平合併
垂直合併
多角的なM&A
買収された側の態度
友好的な合併と買収
敵対的買収
取得当事者の身元
産業資本の合併と買収
金融資本の合併・買収
買収資金源
LBO
ノンレバレッジバイアウト
モチベーション
参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を掴み、さまざまなリスクを回避する
相乗効果を得る。
企業の負の外部性を克服し、競争を減らし、市場のコントロールを強化する
失敗の理由
事前に: 不適切な意思決定
何が起こっているのか: 買収に対する過剰な支払い
その後: M&A後は企業統合がうまくいかない
企業文化
特集: 国境を越えた合併・買収は政治的リスクに直面する
自社開発（新築）
導入理由
開発プロセス中に製品を深く理解する
適切な取得先が存在しない
経営スタイルと企業文化の統一を維持
マネージャーにキャリア開発の機会を提供する
対価は低くなり、資産を取得する際にのれん代として追加の金額が支払われることはありません。
合併や買収によって隠れた損失や予測不可能な損失が発生する可能性が低い
技術革新手法
財政的支援を受ける計画があり、費用は時間の経過とともに分散される可能性があります
リスクが低い
社内開発コストの増加は緩やか
欠点がある
障害
構造的な障壁: 経験と規模の不足、参入障壁
行動障害: 競争を誘発する
遅くて愚か: 開発が遅く、知識体系が欠如している
適用条件
入ることができる
耐えられる
戦略的提携
動機: 補完性の活用、1 つの言及と 3 つの削減
技術革新の推進
ビジネスリスクを回避する
競争を避ける
リソース補完の実現
新しい市場を開拓する
調整コストの削減: 大企業の合併や買収の調整コストは比較的高くなります。
分類
資本提携
ジョイントベンチャー
相互持株投資
契約上の提携
機能プロトコル
コントロール
契約を締結する
目標を定義する
平等のための構造を設計する
入力を評価する
契約違反および解散条項を規定する
協力と信頼の同盟を確立する
安定化戦略
縮小戦略
導入理由
積極的な原因
大企業の戦略的再編の必要性
中小企業の短期的な行動
受動的原因
外部の
内部
方法
厳格さと集中力
機構変更
財務と財務戦略
コスト削減戦略
振り向く
既存の製品やサービスを再配置または適応させる
マーケティング戦略を調整する
あきらめる
財産権の変更を伴うもの
実装の難しさ
判断の難しさ
出口バリア
固定資産の特殊性の度合い
撤退コスト
社内の戦略的つながり
感情障害
政府と社会の制約
競争戦略（事業部門戦略）
基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
モチベーション
参入障壁を作る
交渉力を高める
代替品の脅威を軽減する
競争の先を行く
実施条件
市場の見通し
消費者
価格を重視: 価格弾力性が高く、価格に敏感なユーザーが多い
ブランドは気にしないでください。同じように製品を使用してください
交換が簡単: スイッチングコストが低い
製品
製品の標準化により差別化が難しくなる
競合他社選手
価格競争が主な手段
リソースと能力
適切な取引組織形態を選択してください
さまざまな要素コストの削減
集めることに集中する
スケールメリットを達成するために、スケールメリットが大きい業界に対応する生産施設を装備する
生産能力の利用率を向上させる
生産性の向上
製品プロセス設計の改善
危険
料金
技術の変化後は、蓄積された経験とコスト削減への投資が無駄になります。
競合他社選手
新規参入者は模倣またはハイテク投資を通じて低コストの地位を獲得します
消費者
ブランドイメージ重視への転換、本来の長所が短所に変わる
差別化戦略
モチベーション
参入障壁を作る
交渉力を高める
代替品の脅威を軽減する
顧客の感性を維持する
実施条件
市場の見通し
消費者：顧客のニーズは多様です
製品：製品を差別化して認識できる
競合他社: イノベーションが主役
リソースと能力
従業員の創造性を刺激するインセンティブ制度、管理制度、優れた創造文化を有する
優れた研究開発力と製品設計力を有している
強力なマーケティング能力を持っている
総合：一定の業務運営の品質向上、ブランドイメージの確立、先進技術の維持、流通チャネル全体の確立・向上を図る能力
危険
コスト: 企業が製品を差別化するためのコストが高すぎる
消費者: 市場需要の変化
競合他社: 競合他社による模倣と攻撃
集中化戦略
分類
重点を置いたコストリーダーシップ戦略
差別化戦略に注力
モチベーション
5 つの産業勢力からの脅威に対抗する
相対的な競争優位性を高める
実施条件
市場の見通し
消費者: 購入者グループ間のニーズの違い
製品（または市場）: ターゲット市場は比較的魅力的です
競合他社: ターゲット市場に同様の戦略を採用する競合他社はありません。
リソースと能力
限られたリソース容量、選択された市場セグメントのみ
危険
市場: ターゲットが狭い市場リスク
競合他社: ライバルが参入
消費者：需要の差が小さくなる
基本戦略を徹底分析：ストラテジークロック
コストリーダーシップ戦略
低価格・低価値戦略: Pinduoduo
低価格戦略：タオバオ
差別化戦略
高価値戦略: センテニアル マウンテン
高価値、高価格戦略: エビアン
ハイブリッド戦略: コストリーダーシップと差別化
高価値と低コスト：高品質と低価格
理由
規模の経済
経験曲線
総合品質管理
失敗戦略
低価値高価格
開始価格
低品質かつ高価格
偽装値上げ
中小企業の競争戦略
分散した産業
理由: 業界の基本的な経済特性
戦略的な選択
断片化の克服: コストメリットの獲得
チェーンまたは特殊操作
技術革新が規模の経済を生み出す
業界のトレンドを早期に発見
付加価値の向上：製品の差別化の向上
専門分野: 目標の集計
製品タイプまたは製品セグメントごとの専門化
顧客タイプの専門化
地理的領域の専門化
潜在的な戦略上の落とし穴に注意してください
優位性を求めることを避ける
厳密な戦略的焦点を維持する
過度の集中化を避ける
競合他社の戦略目標と諸経費を理解する
新製品に過剰反応しないようにする
新興産業
内部構造の共通点
技術的な不確実性
戦略上の不確実性
コストは急速に変化する
新興企業の流入と新規事業の立ち上げ
初めての購入者 (より多くの潜在的な消費者が様子見し、購入に誘導する必要がある)
発達障害
独自技術の選択、取得、適用の難しさ
原材料、部品、資本、その他の供給の不足
顧客の混乱と様子見
代替品の反応
勇気とリスクを取る能力の欠如
能力開発の機会
戦略的な選択
産業構造を形作る
産業発展の外部性を正しく扱う: 業界全体の利益と企業自身の利益のバランス
業界の機会と障害の変化に注意を払い、業界の発展と変化に率先して取り組む
入力する適切な時間とフィールドを選択してください
早期参入に適したシナリオ
イメージと評判
学習曲線
カスタマー・ロイヤルティ
初期のパートナーシップ
早期には適さない
早期参入後の過度な切り替えコストに直面する
市場の開拓にはコストがかかる
技術の変化により、後発参入者も最新の製品とプロセスの恩恵を受けることができます
ブルー・オーシャン戦略
価値革新：低コストで差別化を実現
レッド・オーシャン戦略との主な違い
競争を回避し、非競争市場スペースを拡大する
新たなニーズを創造し、捉える
価値とコストの交換則を打ち破り、差別化と低コストの両立を追求
原則を確立する
市場境界の再構築
6つの基本ルール
業界
代替産業を検討する
戦略グループ
業界内のさまざまな戦略グループ全体
バイヤーグループ
購入者グループを再定義する
製品またはサービスの範囲
補完的な製品やサービスを検討する
機能的・感情的指向
顧客（業界）の機能的または感情的な魅力をリセットする
時を超えて
長期にわたる外部トレンドの形成に参加する
数字ではなく全体像に焦点を当てる
既存のニーズを超えて
顧客以外の一般的なニーズ
健全な戦略的順序に従ってください
公共料金、コスト、受け入れ
実装原則
主要な組織上の障壁を克服する
実行を戦略の一部にする
要約する
根本的な変化: パラダイム的変化
推測ではなく現実に基づいて
社内でも社外でも: 業界のレッドオーシャンに入る可能性があります
より高いレベル: 企業戦略への傾斜
機能戦略
マーケティング戦略
戦略レベルSTP
市場セグメント化: セグメント化
消費者
地理的セグメンテーション: 国
人口区分: 国籍
心理的セグメンテーション: ライフスタイル、性格
行動セグメンテーション
産業市場（エンタープライズ）
ユーザーの業種
ユーザースケール
ユーザーの地理的位置
購買行動の要因
ターゲット市場の選択: ターゲティング
変わりはない
差別化
集中化
考慮すべき要素
市場の類似性
製品の均一性
企業力
製品ライフサイクルの段階
競合他社の戦略
市場でのポジショニング: ポジショニング
プリエンプトまたはフィル
共存するか対立するか
競合他社に取って代わる
タクティカルレベル4P
製品戦略: 製品
製品ポートフォリオ
関連概念
幅
長さ
深さ
戦略
拡大する
減らす
拡張: ポジショニング
ブランドと商標
単一のブランド名
各製品には異なるブランド名が付いています
自社ブランド
製品開発
プロモーション戦略: プロモーション
4つの要素
広告宣伝
メディア
事業推進
非メディア
広報
企業イメージの向上
個人販売
営業担当者がお客様にご連絡します
3つの戦略
プッシュ式
チャネルプロバイダーを通じて消費者に宣伝される
プルタイプ
消費者に直接届ける
プッシュプルの組み合わせ
流通戦略：場所
あ
エクスクルーシブ
高度な技術的な内容に適しており、アフターサービスが必要です
密集
日用消費財
選ぶ
消費財のオプション品や特殊品に適しています
B
直接
間接的な
C
オンライン
オフライン
流通チャネルは、製品イメージと顧客の製品認識を一致させる必要があります
価格戦略: 価格
基本的な価格設定方法
コスト重視（下限）
需要重視（上限）
高価格戦略
低価格戦略
競争力のある価格設定（参考）
一般的な価格設定
封印された入札価格
主な料金設定方法
心理的価格設定
製品ポートフォリオの価格設定
割引と譲歩価格
地理的分散戦略
新製品の価格設定方法
普及価格（低価格）
市場を掌握し、短期的な利益を犠牲にする
スキミング価格（高額）
満足のいく価格設定（中央価格）
研究開発戦略
タイプ
製品研究: 差別化
プロセスリサーチ: コストリーダーシップと差別化
電源
デマンドプル
テクノロジーの推進
戦略的役割
基本的な競争戦略
バリューチェイン
アンゾフ行列
製品ライフサイクル
位置
攻撃
新しい技術製品を市場に投入する企業になる
フォローする
成功した製品の革新的な模倣者になる
低コストで成功した製品を生産できるようになります
成功した製品を低コストで生産するメーカーの模倣者になる
生産業務戦略
関係する主な要因
バッチ
タイプ
需要の変化
可視性
コンテンツ
商品（サービス）の選択
市況
社内生産および動作条件
財務状況
部門間の目標の違い
オプションを作成または購入する
完全自家製
組み立て段階で自家製
生産および動作モードの選択
大量生産、低コスト
多品種、小ロット
コンピューター一貫生産
マスカスタマイゼーション
サプライチェーンと流通ネットワークの選択
サプライチェーン
効率的なサプライチェーン
アジャイルなサプライチェーン
流通ネットワーク
工場直送
販売代理店キャリア
タオバオ
代理店配送
京東
小売業者の在庫顧客のピックアップ
ウォルマート
代理店在庫、顧客ピックアップ
コミュニティのグループ購入
競争力の焦点TQCF
納期
短納期: ご注文を確実に受けていただけます
約束どおりの配達
品質品質
コストコスト
製造の柔軟性
生産工程計画
キャパシティプランニング
キャパシティプランニングの種類とキャパシティと需要のバランスを取る方法
主要戦略: 見込生産 MTS
在庫生産
マッチング戦略: ETO を発注するエンジニア
資源受注生産
遅行戦略: オーダーメイド MTO
受注生産
調達戦略
供給戦略
ソースが少ない、または単一である
より多くの供給とより少ないバッチサイズ
バランスのとれた供給戦略
取引戦略
分類
市場取引戦略
コストを削減し、短期的な利益を追求する
短期的な協力戦略
革新的であり、短期的な利益を追求する
機能提携戦略
コストを削減し、長期的な利益を追求する
革新的な提携戦略
革新的であり、長期的な利益を追求する
調達モデル
伝統
MRP調達モデル：資材所要量計画 資材所要量計画
JIT調達モデル：ジャストインタイム調達、ジャストインタイム
VMI 調達モデル: ベンダー管理の在庫
デジタル調達モデル
人事戦略
人材計画: 需要と供給のマッチング
全体計画
事業計画
バランス戦略
構造の不一致
再構成
専門的なトレーニング
人事異動
供給が需要を上回っている
事業規模の拡大と新たな成長点の開拓
一時解雇または解雇
早期退職を奨励する
採用凍結
労働時間の短縮
裕福な従業員は供給を最適化するための訓練を受けています
供給が需要を下回っている
社外雇用
作業効率の向上
労働時間の延長
離職率を下げる
一部業務の外部委託
人材の獲得
リクルート
内部
外部の
選択
リクルート
トレーニング＆開発
人事パフォーマンス評価
パフォーマンスプラン
目標、プロセス、手段：KPI、BSC、目標管理手法
パフォーマンス監視
業績評価
パフォーマンスのフィードバック
給料
公平性の原則
外部の公平性
内部の公平性
個人の公平性
給与インセンティブ
基本給
人材を安定させ、惹きつけ、維持する
変動給
成果給
間接補償
福祉
水平戦略
先頭に立って
マッチ
遅れ
ミックス
企業の競争戦略と一致する
人材獲得戦略
コストリーダーシップ
外部から採用する
スキル重視
人事審査による履歴書、面接、正式採用
プロモーションの範囲が狭く、切り替えるのが難しい
差別化
内部から生まれ、企業文化との適合性を重視
事業部門の選考決定、多重評価、内定採用
広範囲に開発し、より柔軟になる
集中化
どちらも大事にしてね
狭くて変換しにくい
心理テスト
人材の研修・育成
コストリーダーシップ
限られた知識とスキル
社内研修：企業内研修または定期研修
差別化
幅広い知識
社外研修
集中化
適度
パフォーマンス管理
コストリーダーシップ
結果重視の単一評価
差別化
幅広い評価にわたって結果と行動を評価する
集中化
報酬戦略
コストリーダーシップ
対外的公平性、役職・年功序列、固定給中心、権力集中（ハイレベルな意思決定）
差別化
能力や業績に基づく社内の公平性、主に変動報酬、権限のある意思決定
集中化
内部の公平性、能力とパフォーマンス、固定と変動の組み合わせ。
財務戦略
選ぶ
製品ライフサイクルに基づく
財務リスクと営業リスクの対応: 1 つは高い、もう 1 つは低い
オペレーショナルリスクは一方的に減少し、財務リスクは一方的に増加しました。
エクイティファイナンスからデットファイナンスへ
配当性向は一方的に上昇し、株価収益率は一方的に低下します。
価値創造または成長率に基づく
要素
価値を生み出すかどうか：リターンコスト
資金調達が必要かどうか: 成長率 - 持続可能な成長率
0 より大きい、現金不足
財務戦略マトリックス
国際事業戦略
モチベーション
市場を求める
効率を求める
より高度なものからそれほど高度なものへ（人件費）
リソースを求める
資源不足から資源豊富へ（天然資源）
すぐに使えるアセットを探す
有名企業の合併・買収（経営経験、ブランド、技術）
幹線道路
輸出貿易
ターゲット市場の選択（どこに行くか）
エリアパス
従来型（継続型）
ハイテク製品
一次製品と労働集約的なローエンド製品
新型（不連続）
ハイテク製品
対象顧客の選択
市場セグメンテーション: 量、規模、特徴
参入戦略の選択（何を売るか）
標準化またはカスタマイズ
3つのモード
日本モデル：標準化
ヨーロッパモデル: 独立した独立したモデル
アメリカモデル: 新しい現地製品、必要に応じて再輸出
流通チャネルと輸出マーケティング
リンクが多い
高コスト
違うことをする
フィードバックがある
輸出貿易価格
サブトピック
外国直接投資 (FDI)
分類
個人事業主（100％子会社）
利点: 完全な制御、競合の回避
デメリット: 多額の投資、高リスク、サポートが少ない
ジョイントベンチャー
利点: 低投資、欠陥の修復
デメリット: 調整コストが高い
非資本提携（契約上の提携）
グローバルバリューチェーンにおける企業の国際事業
グローバルバリューチェーン構築
企業の役割の位置付け
リーディングカンパニー
第一級サプライヤー
他の階層のサプライヤー
受託製造業者（スペシャリスト）
分業モデル
海外直接投資（官僚型）
息子にそれをやってもらう、雇用モデルを見つける
製品は複雑かつ価値のあるものです
市場取引
直接購入、売買関係
製品はシンプルで標準化されている
非株式形式
キャプチャタイプ
やってくれる人探し(弟)、人脈、力
製品は複雑なので自分では作れない
モジュラータイプ
それをやってくれる人を見つける（専門家）、ネットワーク関係、補完的な能力
製品は複雑だがモジュール化可能
関連する
できる人（家族、友人、近所の人）、オンライン関係、スペースを探しています
製品は複雑であり、複数の関係者間でのコミュニケーションが必要です
途上国企業の高度化
タイプ
プロセスのアップグレード
製品のアップグレード
機能アップグレード
バリューチェーンのアップグレード
戦略タイプ
2つの象限
協力の度合い
先住民族の独立性と適応力
4種類
国際戦略：本国商品開発
複数国のローカリゼーション: KFC
グローバル化戦略: Apple 携帯電話、標準製品を複数の場所で販売
国境を越えた戦略: 企業間の双方向かつ緊密な協力
新興国市場に向けた企業戦略
産業特性に応じた資源配分（地場企業の戦略分析）
外部環境分析: さまざまな業界における標準化圧力
グローバル化の圧力（製品の標準化）
ローカリゼーションプレッシャー
内部環境分析：自社の有利なリソースを評価する
地元企業の戦略的選択
寸法
業界のグローバル化の程度（標準化またはグローバル化の必要性）
新興市場における現地企業の有利なリソース
4つの状況
低く、その国に適した
ディフェンダー
戦略的取り組み
国に奉仕する
製品の調整
チャネルの強化
低価格で海外移植可能
エキスパンダー、周囲の市場に行く
戦略的取り組み
地元の利点を活かして周辺市場への拡大を図る
高い、その国にふさわしい
ドジャー
戦略的取り組み
変身する予定はない
協力：合弁事業、協力
販売対象: 多国籍企業向け
変革の計画
全体: 中核事業を再定義し、競争を回避する
市場: 市場セグメントに焦点を当て、競争を避ける
製品: 多国籍企業の製品を補完する製品を生産します。
高品質、海外移植可能
カウンターバランサー
戦略的取り組み
リーダーシップ：コスト競争に固執しない
資源の入手：先進国からの資源の入手
市場を見つける: 明確な位置付けがあり、守りやすい市場を見つけます。
ブレークスルーを求めて: グローバル業界で適切なブレークスルー ポイントを見つける
戦略の実行
組織構造
分業と統合
分業
水平分業
起業家精神のある
機能システム
事業部制
Mタイプ
SBUタイプ
マトリックスシステム
Hシステム
国際的に事業を展開する企業の組織構造
複数国のローカリゼーション
世界の地域と流通構造
グローバル化戦略
グローバルな製品と販売体制
国際戦略
国際部門の体制
国境を越えた戦略
国境を越えた構造
垂直分業
トールタイプ
集中化
フラットタイプ
分散化
統合する
水平分業の基本的な調整メカニズム
お互いに適応し、自ら調整する
直接コマンド、直接制御
作業プロセスの標準化
作業結果の標準化
スキル（知識）の標準化
共有される価値観
企業戦略と組織体制
戦略の先行性と構造の遅行性
企業の発展段階と構造
量の拡大
市場浸透戦略
起業家精神のある
地理的広がり
市場開発戦略
機能システム
市場統合
垂直統合戦略
事業単位
多様化
多角的な事業戦略
ユニット組織構造、マトリックス制、H型
組織戦略タイプ（内外環境の変化に適応する4つの方法）
守り型：成熟期の企業が増加
画期的な問題: 安定性を追求する戦略目標
先駆的な問題の解決策: 競争力のある価格または高品質の製品
エンジニアリング技術の課題：費用対効果の高いコア技術の創出
行政管理上の問題：機械的組織
リスク: 市場状況に大幅な変更を加えることができない
開拓型：導入期と成長期
動的な環境
動的な環境を把握する能力を求める
この問題を解決するために、機械化が少なく、優れたマルチおよび標準技術を開発します。
有機的で柔軟、効率性の欠如
分析タイプ: マトリックスシステム
反応的な
最後の手段
企業文化
タイプ
権力指向
家族経営
役割指向
国有企業
タスク指向
ハイテク企業
人間指向
クラブの管理は容易ではない
文化とパフォーマンス
悪影響: 文化、惰性、パフォーマンスの低下
実行する方法
真似が難しい企業独自の価値を創造する
戦略的安定性と文化的適応性
組織要素の変更が少なくなり、潜在的な一貫性が向上します
着実な進歩: 安定化戦略
組織要素には多くの変更があり、潜在的に大きな一貫性があります。
初心を忘れず、利益の多い会社を目指す
組織要素の変更がほとんどない 潜在的な一貫性がほとんどない
相違点を保持しながら共通点を探す: ビジネスの一部の変更
組織要素には多くの変更があり、潜在的な一貫性はほとんどありません。
やり直す: 戦略を再構築する
戦略的コントロール
戦略の失敗
理由
社内コミュニケーションの欠如
導入プロセス中の情報伝達はブロックされます
リソースギャップ
不適切な雇用と職務怠慢
マネージャーの意思決定ミス
外部環境の変化
タイプ
初期不良
偶発的な故障
後期失敗
戦略的管理と予算的管理
予算管理も手段の一つ
1年未満の内部割り当て
社内外での継続的な是正行動に焦点を当てた定性的および定量的手法を中心とした数年間
プロセス
目標を設定します
選び方
対策の実施
フィードバック効果
方法
予算
増分予算
ゼロベースの予算編成
業績測定
財務指標
収益性と収益率
株主投資指標
流動性インジケーター
包括的な負債および資本レバレッジ指標
非財務指標
ESG
環境面
社会的側面
コーポレート・ガバナンス
BSC バランス スコアカード
測定角度と指標
財務的な観点
顧客の視点
内部プロセスの視点
イノベーションと学習の視点
4つの側面のバランス
財務的および非財務的
長期的な目標と短期的な目標
予測指標と結果指標
内部および外部の利害関係者
統計分析とレポート作成の特別なトピック
デジタル技術
開発パス
情報化：ビジネスのデジタル化
デジタル化：データビジネス
インテリジェンス: 人間とコンピューターの相互作用
応用分野
ビッグデータ
特徴
巨大さ
多様性
高速
価値
AI
モバイルインターネット
クラウドコンピューティング
IAAS
PAAS
サース
モノのインターネットIoT
センサー
無線周波数識別
組込みシステム技術
ブロックチェーン
企業戦略への影響
組織構造への影響
組織構造からプラットフォームへの変革
トラディショナルとデジタルの融合体制を構築
新組織体制を主体に
チーム構成
仮想組織
ビジネスモデルへの影響
インターネットの考え方の影響
多様化の影響
消費者エンゲージメントの影響
製品やサービスへの影響
パーソナライズする
知的
接続性
生態学的
ビジネスプロセスへの影響
デジタル戦略
デジタル戦略変革の重要な側面
技術の変化
組織変更
変更の管理
仕事
生産
マーケティング
ファイナンス
デジタルトランスフォーメーションの難しさ
メインミッション
デジタル組織設計を構築し、ビジネス モデルを変革する
コア技術研究の強化
デジタルアイランドを打破し、エコシステムを構築する
文化建設の強化
新しいテクノロジーを活用してネットワークのセキュリティを向上させる
デジタル倫理に留意し、デジタルリテラシーを向上させる
コーポレート・ガバナンス
概要
コーポレートガバナンスの問題は企業の発展の必然的な結果です
特徴
分散型所有権構造
所有権と管理の分離
ガバナンスの 3 つの主要な問題
インサイダーコントロールの問題
忠実義務違反
勤勉義務違反
最終株主と中小株主のトンネル問題
パフォーマンス
会社資源の乱用: 勤勉さの違反
会社のリソースを占有する: 忠誠心に反する
リソースを直接占有する
直接借入
前払い
企業ブランド特許などの適切な無形資産
関連取引（非市場価格）
略奪的な金融活動
略奪的金融
インサイダー取引
略奪的な資本操作
超過配当
企業と他のステークホルダーとの間の関係の問題
小規模株主の利益をどう守るか
累積投票
実効性のある株主民事補償制度の確立
議決権の排除・回避制度の確立
少額株主の代理議決権の向上
株主撤退メカニズムを確立する
内部ガバナンス体制
モデル
単層ボードシステム
二層取締役会
複合構造
株主総会
取締役会
監査役会
党組織
外部ガバナンスメカニズム
市場
資本市場
マネージャーズマーケット
コーポレート・ガバナンス・インフラストラクチャー
情報開示制度
事前制御
代理店
事前制御
法令
事後管理
政府の規制
イベント中の制御
法律、行政、市場、情報開示
世論監視
イベント中の制御
リスクとリスク管理
概要
リスクの概念と構成要素
コンポーネント
危険因子
リスクイベント
損失
リスク管理の概念、目的、進化
特徴
戦略的
スタッフ常駐
プロ
二元性
系統的
リスク選好とリスク許容度（選好の境界）
企業が直面する主なリスク
外部リスク
政治
法令順守
社会文化
症状の発現
国家間
ビジネス間
企業内部
テクノロジー
市場
症状の発現
製品またはサービスの価格、需給、需要の変動から生じるリスク
エネルギー、原材料、付属品、その他の資材の供給の適切性、安定性、価格の変動から生じるリスク
主要顧客およびサプライヤーの信用リスク
税制、金利、為替レート、株価指数の変化から生じるリスク
潜在的な参入者、競合他社、および代替業者との競争によるリスク
内部リスク
戦略
内部統制の視点
明確な開発戦略の欠如または不適切な実装
開発戦略が過激すぎる
開発戦略は主観的な理由により頻繁に変更されます
オペレーション
症状の発現
製品：製品構造と新製品の研究開発がもたらす
市場：新たな市場開拓、マーケティング戦略のきっかけ
品質保証：品質、安全、環境保護、情報セキュリティなどの管理上の誤り。
組織の有効性、経営状況、企業文化、知識構造、または中間および上級管理職または専門家の専門的経験によって引き起こされる
従業員のモラルハザードまたは業務管理システムの障害
プロセスと情報システム運用の監督、評価、改善がきっかけ
デリバティブビジネスにおけるミスがもたらすもの
自然災害などのリスク
ファイナンス
リスク管理の基本的な流れ
リスク管理のための初期情報を収集する
リスク評価を実施する
リスク管理戦略を策定する
リスク管理ソリューションの提案と導入
リスク管理の監督と改善
リスク管理体制
リスク管理戦略
成分
固定範囲
リスク選好度を決定する
リスク許容度を決定する
統計的手法
考えられる最大の損失
確率値
期待値
ボラティリティ
リスクにさらされる価値
直感的なアプローチ
専門家の意見による方法
分析階層プロセス
基準を設定する
ツールの選択
七つの道具
露出
当てはまること
認識されない
認識された
余裕がない
代替手段はありません
費用対効果を考慮した上で許容可能
通常、重大なリスクには使用されません
リスク回避
リスク移転
リスクの変革
リスクヘッジ
リスク補償
リスク管理
資源を割り当てます
リスク管理措置
従来のリスク管理: 前/後
リスク移転
保険
リスク補償
専門的な自己保険
リスク資本: 予期せぬ損失をカバーするために必要な資本
緊急資金: 銀行からの救命資金
最新のリスク管理
金融デリバティブの選択
先渡契約
スワップ取引
先物
オプション
ヘッジ（リスクヘッジ）
先物ヘッジ
短い
長さ
戦略
先物投機
オプションのヘッジと投機
リスク管理組織機能体制
取締役会
監督・承認
リスク管理委員会
レビュー
リスク管理機能部門
埋め込む
監査委員会
企業のその他の機能部門および事業単位
子会社
リスク管理情報システム
内部統制システム
内部環境
リスクアセスメント
制御活動
情報・通信
内部監督
リスク管理の技術と方法
ブレーンストーミング
リスク特定フェーズでの定性分析
想像力を刺激する
総合的なコミュニケーション
提案が無効で意見が分散し、網羅性を確保することが難しい
デルフィ法
匿名かつ匿名で意見を表明できる専門家を見つける
リスク特定段階の定性的手法
不人気な意見が浮上する可能性があるため、重要人物による支配を避ける
手続きが複雑で時間がかかる
故障モデル、影響および危険性の分析 (FMECA)
定性的/定量的
欠陥や弱いリンクを発見する
複数の故障モードを同時に識別できない
時間と費用がかかる
フローチャート分析
定性分析
マルコフ分析
定量的、モデリング
リスク評価図
マトリックス
可能性
影響
定性分析
優先順位を付ける
主観的な判断
シナリオ分析
フレーム
シーン
最適な
基準
最悪
影響を与える要因
発生確率
結果
定量的 定性的
感度分析
ある要因がある程度変化すると、他の指標に与える影響
イベントツリー分析
定性的 定量的
デシジョンツリー方式
統計的推論