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マインドマップギャラリーサプライチェーンマネジメント・生産運用戦略（機械設備に適用）

サプライチェーンマネジメント・生産運用戦略（機械設備に適用）

需要管理・生産計画・資材管理・在庫管理、サプライチェーン・マネジメントの目的は、ますます不当になる顧客の要求に最小限の滞留在庫で応え、企業在庫の迅速な回転を実現することです。

2024-03-08 21:07:55 に編集されました

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サプライチェーンマネジメント・生産運用戦略（機械設備に適用）

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サプライチェーンマネジメント生産業務戦略

サプライチェーンマネジメントの目的：ますます不当になる顧客の要求に最小限の滞留在庫で応え、企業在庫の迅速な回転を実現すること

需要管理

需要と生産能力の観点から見ると、どの業界や企業の需要も、自社の生産能力と完全に一致するわけではありません。「山を動かし、海を埋める」「山を削り、谷を埋める」をどのように実行するか――前倒しか延期か。「バランスの取れた生産」を達成しながら、需要に可能な限り応えますか？

総販売需要

顧客需要データ - 「Market Insights」はマクロ、業界トレンド、顧客を調査します

総需要 - 予測需要

過去の売上データ - パッシブ予測 - 高リスク

総需要は「制約のない」状態にあり、最終的な需要計画では「在庫制御変数」を考慮する必要があります。出力：「MPSマスター生産計画」

マスター生産スケジュール

マスター生産スケジュール (MPS、マスター生産スケジュール) は、主に独立した要件 (何をいつ行うか) を持つ資材を計画する計画ツールであり、市場の需要と工場の生産能力の間の橋渡しとなります。その出力はMRPのソースとして使用できます。

生産計画PS：減速機製造計画・部品完成品製造計画

リソース管理計画: 年間発注計画に基づいて年間リソース計画を計画します。

資材所要量計画

供給能力評価「Dynamic Capacity Assessment」と在庫戦略に基づいて社内外リソースの活用を決定

人事には計画が必要

高い品質を基盤とした迅速な開発

機器要件の計画

「動的容量評価」の「内部」リソース投資部分に基づいて、ソースサプライヤーの機器としても使用できます。

サイト要件の計画

設備、在庫管理、作業活動スペースに基づく

プロセス管理計画

製品設計に基づいてプロセスが確実に検証されており、確実に納品するための品質管理計画があります。

資材所要量計画

資材所要量計画（MRP）とは、さまざまな需要（受注、予測、マスター生産計画）に基づいて、製品構成（BOM）、在庫、資材基礎データ（何を生産するか）などの情報を考慮して、需要を資材の需要計画に変換することを指します。いつ生産するか、何を購入するか、いつ購入するか）

需要タイム・フェンス: 需要タイム・フェンスは、MPS/MRP 計画期間中の時点であり、現在の日付と計画タイム・フェンスの間 (現在の日付と確認済みの顧客オーダーを含む DTF の間) に設定されます。この期間中、生産は計画は、注意深く分析し、上司によって承認された修正を経た後でなければ変更できません。

計画タイム・フェンス: 計画タイム・フェンスは、需要タイム・フェンスと計画期間の最終日の間にあり、需要タイム・フェンスと計画タイム・フェンスの間には実績オーダーと予測オーダーが含まれますが、計画タイム・フェンスの後は、顧客の予測注文も含まれます。

データ分析

肯定的 - 売上予測がある

「要求管理」に基づく

逆張りなしの売上予測掴み法

販売モデル-重要部品分析

生産ピッキング - フィルタリングワークショップ/スクラップ修理異常ピッキング

インバウンドおよびアウトバウンドの実行アカウント - 異常なデータはフィルタリングする必要があります

分析結果は十分に評価され、その結果は「計画発注」の適時実行の調整に使用されます。また、企業のキャッシュフローを維持するために「在庫の基準値」を修正するために使用されます。

企画

データクリーニング:

1. 生産ピッキングフィルター条件：組立工場/日付/材料名/赤字文字削除

1. 1 レベルのデータ - 年、四半期、月/材料カテゴリ - データの概要にピボットテーブルを使用

2. 第 2 レベルのデータ - 概要と展望第 1 レベルのデータ (前年度のデータ)

寿命の終了/設定変更の削除 - 赤

消費量の少ない材料にマークを付ける - 非標準/大型モデル/新しいモデル - 黄色

2. 販売モデル - 部品分析

1. 状態確認：通常材か特注材かを判断（お客様にご協力意向を伺います）

2. 製品トレンドの表示 - 関連する需要マテリアルの設定 - 使用係数 (保証/影響)

年次 - 過去 2 年間の合計使用量を評価します

単一部品コンポーネントの原価対象の使用状況を分析し (毎月の傾向を観察)、コンポーネント係数を設定します。

不安定なカスタム素材の廃止（独占顧客）

成分係数に基づいた集計 - 単一の月額リファレンスプランの使用量（下限/平均/上限）を作成します

3. 総資材所要量計画の作成 - 今年の「経営目標」と組み合わせた資材（原材料を含む）*の使用傾向の評価

過去1年間の使用状況を確認します（四半期および月ごとの変動）

3. 受信および送信ジャーナル - 異常なデータはフィルタリングする必要があります - まだ使用されていません

材料カテゴリー

原材料

スチール、アルミ、鍛造品、ダイカスト品

標準部品

針状ころ、ころ、ガスケット、ベアリング、サークリップ、オイルシール、Oリング、ねじ、止めねじ、平キー、渡りプレート、ジャケット、ゆるみ止めナット、減速スリーブ

加工部品

リングギヤ、アウトプットシャフト、プラネットキャリア、プラネットギヤ、サンギヤ、ギヤシャフト、フランジ、リアハウジング、インプットシャフト、インターミディエイトシャフト、アングルハウジング、ベベルギヤ、ギヤ

包装材料

カートン木箱、パールコットン、シャフトスリーブ、防錆袋

賦形剤

工具、グリース、切削液、梱包箱、労働保護用品、バブルバッグ

在庫戦略

送迎プラン

外部顧客受け取りプラン

内部部品調達計画

在庫制御変数:

1. 材料生産リードタイム

1. 生産能力/時間*空間

2. 顧客サービスレベル

2.1. 実需の変動

3. 注文戦略

3.1. 経済的なバッチサイズ

3.2. 材料の入手可能性

4. 品質管理レベル-歩留まり

5. PLC製品のライフサイクル

5.1. 新製品NPI

5.2. 変数ECを仮定します

5.3. サポート終了 EOL

在庫計画

「在庫管理変数」制約を通過した後、計算は在庫（安全在庫）を維持するための「日/週/月」の要件を満たします。

安全在庫 - 供給側の納期計画と組み合わせた動的保守（実際の注文傾向と供給能力に応じた）（当社が主導）

計画注文執行 PR

時間による粒度: 年次、四半期、毎月

分析の時点を考慮する必要があります。分析は動的であり、「生成された MPS/MRP」を確認します。

使用するシーン

長期 - 年間の資材所要量計画 → 実際のオーダーの実行ではない → 「リソース計画」の他のリソース項目への入力として (内部生産、外部サプライヤー)

中期 - 四半期ごとの発注を3月計画に → 生産納期の柔軟性を高める

短期 - 差異率 = (実績使用量 - 計画使用量) / 計画使用量を計算し、実際の需要傾向に応じて T マーチ生産計画を調整し、実際に (週次および月次の納品計画) を使用して在庫のバランスをとります。

調達計画P0

標準カテゴリー - 供給能力（出願期間）

供給管理 - アクセス、パフォーマンス、量と価格、支払いサイクル

品質・価格・納期・サービスを基本に

原材料

鍛造品・ダイカスト品の供給能力（開始期）

鉄鋼、アルミニウムの供給能力（申請期間）

生産計画WO

生産スケジューリング PSファインスケジューリング～部品の生産工程・標準作業時間に応じて～設備から人まで

動的容量評価

容量計算式

【単位時間当たり生産能力＝（60分×稼働率）／標準労働時間（分）】×生産時間／（日・月・年）

標準労働時間＝プログラム労働時間、クランプ労働時間

稼働率 = 起動率 * パフォーマンス稼働率 * 歩留まり率

通電率 = 通電時間/稼働時間

パフォーマンス稼働率 = 現在のマンマシン比損失 (例 - 1 人が 1 ユニットを監視している場合は 100%/ユニット、1 人が 2 ユニットを監視している場合 - 90%/ユニット)

収量=合格製品数/総生産数

内部および外部の供給能力

標準労働時間（単工程全体）

設備効率*数量、生産時間*シフト

人と機械のマッチング率

資材計画レベル測定指標: 完全設定率 FKR

減速機材料の完全なセット/プロセスフロー材料の完全なセット

情報管理

サポートツールとして - ビジネスと財務の統合 - 運営の透明性 - 効果的な意思決定を提供します

サプライチェーン運営健全性チェックリスト

納期達成率 OTD

回復力のある OTDD を提供する

配信の信頼性OTDC

在庫回転率 ITO

在庫精度IDA

不良在庫 E&O

キャッシュフロー売上高 C2C

総資産利益率 ROL

在庫保有コスト ICC

売掛金サイクル ARD

支払可能期間 APD

税引後営業利益 PAI

平均在庫保有日数 DOS

ケース: A 社と B 社はどちらも同様の減速機製品を製造しており、それぞれ 1 億個の売上があります。 A-この会社の純利益は 2,000 万、従業員数は 50 人、固定資産投資は 1 億です。 B 社の純利益は 1,000 ワット、従業員は 100 名、固定資産投資は 1 億 5,000 万です。ギャップ分析（マーケティングシステム分析、生産オペレーションとメンテナンス分析）?パフォーマンスを向上させるにはどうすればよいでしょうか?どこから始めれば？コストを管理するにはどうすればよいですか?改善を効果的に監視するにはどうすればよいでしょうか?