スコープ ベースライン: プロジェクト スコープ ステートメント、WBS、および WBS ディクショナリが含まれており、アクティビティ、期間の見積もり、スケジュール管理を定義するために使用できます。

その他の情報: スケジュールは、コスト、リスク、計画スケジュールに関連するコミュニケーション上の決定など、プロジェクト管理計画の他の情報に基づいて作成できます。

プロジェクト憲章に指定されている全体的なマイルストーン スケジュールとプロジェクトの承認要件は、プロジェクトの進捗管理に影響します。

計画スケジュール管理プロセスに影響を与える組織プロセス資産には、利用可能な監視およびレポート ツールが含まれます (ただしこれらに限定されません)。

履歴情報、進捗管理ツール、プロジェクト終了ガイドライン、変更管理手順

リスク管理手順（リスク カテゴリ、確率の定義と影響、確率と影響のマトリックスなど）

進捗管理に関連する既存の公式および非公式のポリシー、手順、およびガイドライン

スケジュール管理に影響を与える組織文化と構造

スケジュール計画に影響を与える可能性のあるリソースの利用可能性とスキル

さまざまなスケジュール計画の設計と管理を容易にするスケジュール計画ツールを提供するプロジェクト管理ソフトウェア

公開された商用情報 (資源生産性など) (多くの場合、さまざまな商用データベースから取得)

徽中組織における就労許可制度

プロジェクトスケジュールモデルの開発

精度: アクティビティ継続時間の推定値の許容可能な間隔を指定します。

測定単位: 各リソースの測定単位を指定します。

組織 プログラムリンク

プロジェクト スケジュール モデルのリンク: プロジェクトの実行中にスケジュール モデルでプロジェクトのステータスがどのように更新されるかを指定し、プロジェクトの進捗状況を記録する必要があります。

制御しきい値: スケジュールのパフォーマンスを監視するには、偏差しきい値を指定する必要がある場合があります。

パフォーマンス測定ルール: 達成額管理 (EVM) ルールまたはパフォーマンス測定のための他の測定ルールを指定する必要があります。たとえば、完了率を決定するためのルールなどです。

レポート形式: さまざまな進捗レポートの形式と作成頻度を指定する必要があります

プロセスの説明: 各スケジュール管理手順を書面で説明します。

プロジェクト作業を管理するために必要な詳細レベルは、プロジェクト スケジュール管理計画で指定されます。

アクティビティを定義するときは、範囲ベースラインの WBS、成果物、制約、および前提条件を明示的に考慮します。

活動を定義するプロセスに影響を与える可能性のある組織プロセス資産には、以下が含まれますが、これらに限定されません。

過去の同様のプロジェクトの活動リストなどの履歴情報を含む、教訓知識ベース

標準化されたプロセス

標準アクティビティ リストまたは過去のプロジェクトの部分的なアクティビティ リストを含むテンプレート

活動を定義する際に考慮すべきスケジュール計画方法論など、活動計画に関連する既存の公式および非公式のポリシー、手順、およびガイダンス

活動を定義するプロセスに影響を与える可能性のある組織プロセス資産には、以下が含まれますが、これらに限定されません。

組織文化と構造

ビジネスデータベースに公開されるビジネス情報

プロジェクト管理情報システム (PMIS)

アクティビティ リストは、プロジェクトに必要なすべてのアクティビティの包括的なリストです。

また、プロジェクト チームのメンバーが完了する必要がある作業 (作業内容、目標、結果、責任者、日付) を把握できるように、各アクティビティの識別と作業範囲の詳細な説明も含まれます。

すべてのアクティビティには一意の名前が必要です

アクティビティ プロパティは、アクティビティ マニフェスト内のアクティビティの説明を拡張したものです。

プロジェクトの初期段階では、アクティビティ属性には、アクティビティ ID、WBS ID、アクティビティ ラベルまたは名前が含まれます。

アクティビティ属性がコンパイルされる場合、アクティビティ属性には、アクティビティのコーディング、アクティビティの説明、先行アクティビティ、後続アクティビティ、論理関係、リードとラグ、リソース要件、必須の日付、制約および前提条件が含まれます。

マイルストーン チェックリストにはプロジェクトのすべてのマイルストーンがリストされ、各マイルストーンが必須かオプションかを示します。

マイルストーンとは、プロジェクトのライフサイクルにおいて、マイルストーンの期間がゼロになる瞬間のことです。

マイルストーンはリソースもコストも消費せず、通常は主要な成果物の完了を指します。

マイルストーン計画の準備は、プロジェクトの終了点である最後のマイルストーンから開始し、逆に進めることができます。つまり、最初に最後のマイルストーンを決定し、次に逆の順序で各マイルストーンを決定します。

プロジェクトの計画方法とツールを指定し、活動の順序に関するガイダンスを提供します

プロジェクトの順序付けに必要なすべてのアクティビティをリストします。

アクティビティ間の必要な順序または明確な直接の関係を説明する場合があります

特定のマイルストーンの達成日がすでにリストされている場合があり、アクティビティの順序付けに影響を与える可能性があります。

政府または業界の標準

プロジェクト管理情報システム (PMIS)

スケジュール計画ツール

社内勤務承認制度

人員配置に関する方針と手順

消耗品および機器のレンタルおよび購入に関するポリシーと手順

以前のプロジェクトで同様の作業に使用されたリソースの種類に関する履歴情報

作業パッケージ内の各アクティビティに必要なリソースの種類と数量を特定する

これは、カテゴリとタイプに応じたリソースの階層表示です。

リソースのカテゴリには、労働力、資材、設備、消耗品が含まれます

リソース タイプには、スキル レベル、グレード レベル、またはプロジェクトに適用できるその他のタイプが含まれます

リソースの内訳構造は、リソースの可用性に基づいてプロジェクトの進行状況データを整理し、レポートするのに役立ちます。

アクティビティリスト、アクティビティ属性、リソースカレンダー

前提条件: 既存の状況、情報の入手可能性、報告期間の長さ

制約: 利用可能なスキルのあるリソース、契約条件および要件

所要時間推定データベース等の参考データ

生産性対策

公開されている事業情報

チームメンバーの所在地

期間に関する履歴情報

プロジェクトカレンダー

スケジュール計画の方法論

学んだ教訓

アクティビティを完了するために必要な作業期間の定量的な評価です。

期間の見積もりにはラグは含まれません

Ziah 活動の期間を見積もる場合、一定範囲の変化を指摘できます。

アクティビティのプロパティ

スキル レベル、可用性、見積もりの​​根拠など、アクティビティの期間を見積もるために行われる仮定

プロジェクトのスケジュールには、少なくとも各アクティビティの開始予定日と終了予定日を含める必要があります。

ガント チャートとも呼ばれる水平棒グラフを使用する

マイルストーンチャート

プロジェクト進捗ネットワーク図

進捗データには、少なくともマイルストーン、アクティビティ、アクティビティ属性、およびすべての既知の仮定と制約が含まれます。

代替スケジュール

進行中の緊急準備金

スケジュール管理計画とスケジュールベースラインが含まれます

スケジュール管理計画は、プロジェクトのスケジュールをどのように管理および制御するかを説明します。

進捗ベースラインは、実際の結果と比較して、変更、是正措置、予防措置が必要かどうかを判断するための基礎として機能します。

進捗管理ツール

利用可能な監視およびレポート方法

進捗管理に関連する既存の公式および非公式のポリシー、手順、およびガイドライン

進行状況のベースライン

進捗管理計画

原価ベース

進捗データ

プロジェクトスケジュール

リスクレジスター

逸脱の理由

講じられた是正措置とその根拠

プロジェクトのスケジュール管理から学んだその他の教訓

先行関係図法は、直接関係描画法とも呼ばれ、プロジェクト進捗ネットワーク図を作成するために使用される方法です。これは、アクティビティを表すボックスまたは長方形 (ノードと呼ばれます) を使用し、ノード間の関係を矢印で結びます。ノード間の論理関係。この種のネットワーク図は、シングルコード ネットワーク図またはアクティブ ノード図とも呼ばれ、ほとんどのソフトウェア プロジェクト管理で使用されます。

矢印でアクティビティを表現し、ノードでイベントを表現するネットワーク図のことをダブルコードネットワーク図、アクティビティアロー図とも言います。

アローダイアグラム方式では、アクティビティの開始（矢印の尾）イベントをアクティビティの先行イベント、アクティビティの終了（矢印）イベントをアクティビティの後続イベントと呼びます。

問題の作業が重要なアクティビティである場合は、スケジュールの更新を実行する必要があります

逸脱が発生した作業が非クリティカルな作業である場合には、逸脱と総時間差および自由時間差との関係に基づいて、その後の作業や総工期に与える影響の程度を判断する必要があります。

主要な活動の実際の進捗は予定よりも進んでいます

主要な活動の実際の進捗は計画の進捗より遅れている

全体の時差内で重要ではないアクティビティの期間を延長する

作業期間の短縮

ジョブの開始時間または終了時間を調整する

作業項目の追加: 元の欠落または不特定の論理関係のみを補完します。

作業項目を減らし、事前に完了した作業項目または設定すべきではなかった作業項目のみを削除します。

リソース調整の前提は工期を現状維持、あるいは工期をより合理化することである。

リソース調整手法はリソースを最適化することです

プロジェクトの目標、プロジェクトの範囲、プロジェクトの実行方法、プロジェクトの完了計画などをリストします。

プロジェクトの説明は、プロジェクト計画、予備設計計画、および承認された実現可能性調査レポートに基づいています。

主に、プロジェクト名、プロジェクトの目標、成果物、納品完了基準、作業の説明、作業仕様、必要なリソースの見積もり、主要なマイルストーンなどが含まれます。

WBS テクノロジーを使用して、プロジェクト全体を複数のタスクまたはアクティビティに分解します。

アクティビティ定義は、プロジェクトの目標を達成するために必要なアクティビティを定義します。アクティビティは、プロジェクトの作業分解構造で決定される作業タスクまたは作業要素です。

作業説明はプロジェクト説明とプロジェクト作業分解構造に基づいており、その結果が作業説明表とプロジェクト作業リストになります。

仕事の責任を割り当てた結果、責任割り当てテーブルが作成されます。

客観的に存在し不変の論理関係、つまり前置詞論理関係

組織関係とも呼ばれる可変論理関係は、人間の制約が変化すると変化します。

作業内容、作業の前提条件、作業量、必要なリソースなど。

作業時間を見積もる際には、作業の重要性やプロジェクトの完了期限によって制限されるべきではなく、さまざまなリソースの供給、技術、プロセス、現場の状況、作業量、作業効率、労働割り当てなどの要素を考慮する必要があります。

主にプロジェクト作業関係テーブルに基づいて、プロジェクトの作業関係がネットワークを通じて表現されます。

プロジェクトの分解が完了し、さまざまなタスクとアクティビティの順序を決定し、作業負荷を計算し、各タスクの期間を見積もった後、プロジェクトの時間的な進捗を調整できます。

クリティカルパス法は、ネットワーク図と各アクティビティの所要時間（推定値）を用いて、各アクティビティの最も早い開始時刻または最も遅い開始時刻と終了時刻を算出する手法である。 CPM 法の重要な点は、合計時間差を計算することです。

クリティカル パスはプロジェクト内の最も長い一連のアクティビティであり、プロジェクトの最短期間を決定します。

クリティカル パス アルゴリズムの中心的な考え方は、作業分解構造 (WBS) で分解されたアクティビティを論理的な関係に従って統合し、プロジェクト全体の工期とクリティカル パスを包括的に計算することです。次の 2 つのルールがあります。

ルール 1: アクティビティの最も早い開始時間は、このアクティビティを直接示す最も早い終了時間のうちの最も遅い時間と同じか、それ以降である必要があります。

ルール 2: アクティビティの最終終了時刻は、そのアクティビティが直接指すすべてのアクティビティの最も早い開始時刻と同じか、それより前でなければなりません

ステップ 1: ネットワーク図の最初から最後までを計算する

ステップ 2: 最初のアクティビティの開始がプロジェクトの始まりです

ステップ 3: アクティビティの完了時間は、開始時間に継続時間を加算したものになります。

ステップ 4: リード タイムとオーバーラップ タイム後の時間に基づいて、後続のアクティビティの開始時刻が決定されます。

ステップ5: 複数の事前アクティビティが存在する場合、最新のアクティビティ時間に基づいて決定します

最も早い完了時間を計算する - 前方計算

ステップ 1: ネットワーク図の終わりから始まりまでを計算します。

ステップ 2: 最後のアクティビティの完了時間がプロジェクトの完了時間となります

ステップ 3: アクティビティの開始時間は、完了時間から継続時間を引いた時間になります。

ステップ 4: 前駆アクティビティの完了時間は、後続アクティビティの時間とオーバーラップ時間によって決まります。

ステップ 5: フォローアップ活動が複数存在する場合、最も早い活動時間に基づいて決定する

最新の完了時刻の計算 - 逆算

クリティカル チェーン メソッド (CCM) は、プロジェクト チームがリソースの制約とプロジェクトの不確実性を考慮して、任意のプロジェクト スケジュール パスにバッファを配置できるようにするスケジュール計画手法です。

クリティカル チェーン手法では、バッファリングとバッファ管理の概念を導入し、統計的手法を使用してバッファ期間を決定します。

クリティカルチェーンアプローチでは、不確実性に対処するために「非業務活動」として期間のバッファーを追加します。

クリティカル チェーンの遅延によってプロジェクトが遅延しないようにするために、クリティカル チェーンの最後に配置されるバッファはプロジェクト バッファと呼ばれます。

他のバッファおよび接続バッファは、非クリティカル チェーンとクリティカル チェーンの接続点に配置され、クリティカル チェーンを非クリティカル チェーンの遅延から保護します。

「バッファアクティビティ」が決定されると、最も遅い開始日と最も遅い終了日に従って、計画されたアクティビティをスケジュールできます。

リソースの制約に基づいて開始日と終了日を調整する手法

共有リソースまたは重要なリソースが特定の時間にのみ利用可能である場合、数量が限られている場合、またはリソースが同じ期間中に 2 つ以上のアクティビティに割り当てられている場合など、過剰に割り当てられている場合には、リソースのバランスが必要です。

リソースの平準化によりクリティカル パスが変更されることが多く、長くなることがよくあります。

アクティビティの調整は、プロジェクトのリソース要件が事前に設定されたリソース制限を超えないようにする手法です。

リソース スムージングによってプロジェクトのクリティカル パスが変更されることはなく、完了日が遅れることもありません。

アクティビティはフリーフロートと合計フロートの範囲内でのみ遅延します。

リソース平滑化テクノロジーはすべてのリソースの最適化を達成できない可能性があります

残業などのリソースを追加することで、コスト増加を最小限に抑えてスケジュールを圧縮する手法

急いで行うとリスクやコストが増加する可能性があります

通常は順次進行するアクティビティまたはフェーズを、少なくとも部分的に並行して実行するスケジュール圧縮手法

並行アクティビティによってプロジェクト期間を短縮できる場合にのみ適用されます

3 点推定手法としても知られるプログラム レビュー手法 (PERT) は、プロジェクト期間とプロジェクト全体の完了時間がランダムであり、特定の確率分布に従うという前提に基づいています。 PERT は、プロジェクト全体が特定の時間内に完了する確率を推定できます。

PERT は、3 つの異なる状況に応じて各プロジェクト活動の完了時間を推定します。

楽観的時間 OT: すべてが順調に進んだ場合に、特定のタスクを完了するまでの時間

最も可能性の高い時間 MT: 通常の状況下で、特定のタスクを完了するのにかかる時間

悲観的時間 PT: 最も不利な状況下で特定のタスクを完了するのにかかる時間

各アクティビティの予想継続時間を計算します。ここで、a は i 番目のアクティビティの楽観的な時間を表し、m は i 番目のアクティビティの最も可能性の高い時間を表し、b は i 番目のアクティビティの悲観的な時間を表します。

アクティビティ I の期間差異公式

PERT は、プロジェクト全体の完了時間は各アクティビティの完了時間の合計であり、正規分布に従うと考えています。

プロジェクト全体が特定の時刻に完了する確率。T はアクティビティの完了時間の合計を表し、分母は標準偏差を表します。