心智圖資源庫 第一章 策略與策略管理
2022年CPA 公司策略與風險管理第一章心智圖,涵蓋所有知識點,對考試重點進行標註。主要包括第一節公司策略的基本概念和第二節公司策略管理。
編輯於2022-05-07 21:09:16Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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第一章 策略與策略管理
第一節 公司策略的基本概念
一、公司策略的定義
(一)公司策略的傳統概念:計畫性、全局性與長期性(組織完全理性)
(二)公司策略的現代概念:應變、競爭性、風險(組織有限理性)
二、公司的使命與目標
(一)公司的使命
1.公司目的:是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。以營利為目的,其首要目的是帶來經濟價值;以非營利為目的,其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革。
2.公司宗旨:闡述公司長期的策略意向,說明公司目前和未來所從事的經營業務範圍,包括企業的產品(或服務)、顧客對象、市場和技術等,反應企業的定位。
3.經營哲學:其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念與行為準則,是企業文化的高度概括,即經營思想定位。
(二)公司的目標
財務目標體系(定量):市佔率、收益成長率、投資報酬率、股利成長率、股票價格評估、現金流量以及公司的信任度等,提高公司財務表現。
策略目標體系(定性):佔據領先地位、提高競爭優勢、更短的產品開發週期、更高的產品品質、更低的總成本、更卓越的顧客服務等。
三、公司策略的層次
(一)整體策略(公司層策略)
選擇經營領域
合理配置資源
各項經營業務相互支援、相互協調
常涉及整體的財務結構和組織結構的問題
(二)業務單位策略(企業單位策略或競爭策略):將整體策略具體化,確保企業的競爭優勢。
(三)職能策略(職能層策略):如何更好地配置企業內部資源,為各級策略服務並提高組織效率。協同作用很重要。
多個業務公司:整體策略 業務單位策略 職能策略
單一業務公司
無區域事業部或各區域事業部無自主權:整體策略 職能策略
有區域事業部且自治:總體策略 業務單位策略 職能策略
第二節 公司策略管理
一、策略管理的內涵
科學地分析企業的內部與外部環境與條件
制定策略決策,評估、選擇並實施策略方案
控制策略績效的動態管理過程
二、策略管理的特徵
綜合性
高層次
動態性
三、策略管理過程
(一)戰略分析
外部環境分析
宏觀環境分析
產業環境分析
競爭環境分析
國家競爭優勢分析
內部環境分析
企業資源與能力分析
價值鏈分析
業務組合分析
(二)戰略選擇
1.可選擇的策略類型
整體策略:發展策略、穩定策略、收縮策略
業務單位策略:基本競爭策略、中小企業的競爭策略、藍海策略
職能策略:行銷策略、生產營運策略、研究與開發策略、採購策略、人力資源策略、財務策略等。
2.戰略選擇過程
(1)制定戰略方案
由下而上:高層制定 部屬將整體策略具體化,形成系統戰略方案。
由上而下:高層在各部門提交的策略方案基礎上協調平衡,進行必要修改後確認。
上下結合:共同參與。
以上三種方法的差異在於策略制定中對集權與分權程度的掌握不同
(2)評估策略備選方案
適宜性標準:是否發揮企業優勢、客服劣勢;是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度;是否有助於企業達成目標
可接受性標準:是否能被企業利害關係人所接受
可行性標準:對策略的評估最終要落實到策略效益、風險和可行性分析的財務指標。
(3)選擇戰略
根據企業目標選擇策略(自己說了算)
提交上級管理部門審核(領導者說了算)
聘請外部專家進行策略選擇工作(自己搞不定,找別人幫忙)
(三)戰略實施
調整並改善企業的組織結構
推動企業文化建設
運用財務與非財務手段、方法,監督策略執行過程
採用先進技術尤其是數位化技術,建構新型企業組織,轉變經營模式
協調好企業策略、組織結構、文化建構和技術創新與變革諸方面的關係
四、策略創新管理
(一)什麼是策略創新
定義:企業為了獲得永續競爭優勢,根據內部和外部環境變化,結合環境、策略、組織三者之間動態協調性原則,並涉及企業組織各要素同步支持性變化,對新的創意進行搜尋、選擇、實施、取得的系統性過程。
變革:可能沿用現行計畫與概念而未必產生新的構想 創新:產生新的構想與概念,付諸企業管理的過程
發明:新創意轉化為有形產物 創新:創意的產生、開發、實施和獲取涉及的所有活動
(二)創新的重要性:
1.是企業適應不斷變化的外在環境、確保自身生存與發展至關重要的能力
2.是企業取得持續競爭優勢最主要的來源
幫助企業佔領與保持市場份額
利用非價格因素在市場競爭中實現銷售成長
產品生命週期日益縮短,需要有更好的產品取代原有產品的能力
3.持續的創新是維持企業競爭優勢的根本保障
(三)戰略創新的類型
1.產品創新:指組織提供的產品和服務的變化
2.流程創新:指產品和服務的生產和交付方式的變化
3.定位創新:指產品和服務進入市場的環境的變化,即透過在特定使用者情境下重新定位對既有產品和流程的感知來實現的創新
4.範式創新:指影響組織業務的潛在思維模式的變化
創新類型的判斷:
(1)產品與服務推陳出新,發生變化-產品創新
(2)工作流程(過程)變化,如:物流、管理、技術等-流程創新
(3)產品定位變化、場市定位變化-定位創新
(4)管理理念、經營理念變化-典範創新,有產品創新、定位創新,建議延伸出典範創新
(四)探索策略創新的不同面向
1.創新的新穎程度
漸進性創新:一系列持續且穩定前進的變化過程,使企業保持平穩、正常運作。支撐理論:全面品質管理、學習曲線效應
突破性創新:全面性改變過程,使企業整個體系改變。來源:新市場的出現、新技術的出現、商業模式的改變
漸進性創新到突破性創新是一個量變到質變的過程
創新的新穎程度的判斷:
(1)單獨說產品的創新,無論多新穎-漸進性創新
(2)顛覆消費者認知、改變商業模式、改變競爭格局-突破性創新
2.創新的基礎產品和產品家族(途徑):借助“基礎產品”或“產品家族”,依託一個穩健的基礎產品或可以擴展的產品家族,最著名的依託基礎產品創新的例子是“隨身聽」
3.創新的層面
元件層面:單一零件,可能會影響架構層面
架構層面:部件間的整合或結構整體
架構創新的困難:學習並形成新的知識體系、捨棄原有的知識體系
解決方法:技術融合、整合性解決方案
4、時機-創新生命週期
階段1:流變(關鍵字:探索、不確定、靈活)特徵:新舊技術的共存與兩者的快速提升。 帆船效應:即成熟的技術加快自己的改進速度,以此作為對新的競爭技術的回應
階段2:過渡(關鍵字:主導設計)特徵:形成“主導設計”,開始確定遊戲的規則。創新的主要活動從根本概念的開發轉向關注產品差異化,以及更穩定、更廉價、更高品質和更多樣化的功能等。
階段3:成熟(關鍵字:標準化、整合)特徵:漸進性創新變得更重要,重點也轉向價格等因素。將注意力轉向合理化、規模經濟和流程創新,以降低成本、提高生產力。產品創新更多的是透過客製化來滿足特定客戶的特殊需求。
沉沒成本、心理與制度障礙使得企業難以應付非連續的創新
(五)策略創新的情境
1.建立創新組織(「人」是核心)
(1)共同使命、領導力和創新的意願:明確闡述共同的使命感;延伸戰略目標——“高管層的承諾”
(2)適當的組織結構:組織設計使得創造力、學習和互動成為可能;關鍵問題是在「有機的」(適合快速變革的環境)和「機械的」(適合更穩定的環境)模式之間找到適當的平衡(空間與時間)。
(3)關鍵個體:關鍵技術來源—發明者或團隊領導者;權利來源-組織發起者(通常在董事會有席位);資訊傳遞著-非正式結構形成的技術把關人員;商業支援:其他角色(重量級專案經理和商業創新者)
(4)全員參與創新:無意識創新-組織動員全員創新的正式嘗試(訓練)-涉及將全員創新習慣與組織的策略目標結合-對個人與小組授權(高階訓練)- —學習型組織(每個人都在改進)
(5)有效的團隊合作:跨越組織內部界線機制,匯集不同知識,消除層次差異(形成-震盪-規範化-執行 四個發展階段)
(6)創造性的氛圍:使用積極的方法來獲得創造性的想法,得到相關激勵系統的支持(六個要素:信任和開放、挑戰和參與、組織鬆弛、衝突和爭論、風險承擔、自由)
(7)跨越邊界(創新組織特徵):對外在刺激保持開放,建立外在導向意識(如改革開放);內在導向:關注連續要素之間的關係,沒有回饋與調整;外在導向:與形形色色的利益相關者建立聯繫(網絡)
2.制定創新的策略(策略與創新之間的關係)
(1)企業特定的知識,包括探索知識的能力,是企業在競爭中取得成功的本質特徵
(2)公司策略的本質特徵是一種創新策略,其目的是累積這種企業特定的知識
(3)一種創新策略必須能夠因應外部複雜千變萬化的環境
(4)內部結構和過程必須與可能的衝突性需求保持平衡
(六)創新管理的主要過程
1.搜尋階段-如何找到創新的機會
搜尋訊號:新技術的產生、市場新需求的顯現、政府政策或競爭者行為的變化
制定創新計劃
這一階段面臨的最大挑戰是如何尋找與創新相關的誘因
2.選擇階段-要做什麼以及為什麼
外部研究:企業可利用的技術和市場機會的訊號的研究
內部研究:與公司現有知識庫相關的產品和服務(即企業獨有能力)的研究,確保公司現有知識能夠與變革所需的知識相匹配
內部和外部結合:將創新和企業整體業務績效的提高相聯繫的研究
註:企業整體策略和創新策略的緊密結合在這個階段是至關重要的
3.實施階段-如何實現創新
可以看作逐漸匯集各種知識並產生創新的過程
尋找問題和解決問題—形成相關知識—進入目標環境,即內部或外部市場—鞏固創新
在這一階段,早期的不確定性逐漸被各種對知識的要求和成本上升的壓力所取代
4.獲取階段-如何獲得創新
利益包括:商業上的成功、擴大市場佔有率、降低成本、社會創新改變世界
保護利益:流程創新;運用智慧財產權保護機制;再創新掌控與引領創新的發展方向
五、策略管理中的權利與利害關係人
(一)企業主要的利害關係人
1.內部利害關係人及其利益期望
投資人(股東及機構投資人),追求股利紅利、控制權
經理階層(中高階主管),追求銷售額最大化
員工,追求收入與職業穩定
2.外部利害關係人及其利益期望
政府,對企業稅收期望
購買者與供應者,產業鏈中追求自身價值
債權人,現金流及償債能力訴求
社會公眾,期望企業承擔社會責任
(二)企業利害關係人的利益矛盾與均衡
1.投資者與經理人的矛盾與均衡
鮑莫爾”銷售最大化“模型
經理人目標:銷售最大化(最大化生產)
投資者目標:紅利最大化(低於產能)
均衡結果
馬里斯的成長模型
經理人目標:實現公司規模成長
投資人目標:還要考慮風險、市場評價等
雙方都可接受的範圍
威廉斯的管理權限理論
經理人目標:權力聲望最大化(員工、薪資、可支配投資)
經理人利用資訊優勢抵制股東利益最大化壓力
2.企業員工與企業(股東或經理)之間的利益矛盾與均衡
員工追求:薪資收入最大化與工作穩定
企業追求:利潤最大化,約束工資水平
均衡:取決於雙方討價還價的實力大小
3.企業利益與社會效益的矛盾與均衡
企業追求:自身經濟目標
公眾期望:保證企業利害關係人的基本利益要求;保護自然環境;贊助和支持社會公益事業
均衡:不斷討價還價的過程
註:」組織呆滯「企業是最終妥協的結果,有效性幾乎總是小於其最大值,呆滯的」支付「由各成員分攤。
(三)權利與策略過程
權力
範圍:影響力在各方面
效力:不一定被受制人接受
來源:來自各方面
識別:很難識別和標榜
職權:
範圍:沿著企業的管理層級自上而下
效力:一般能被下屬接受
來源:包含在企業制定的職位或功能之內
辨識:在企業的組織架構圖上很容易確定
1.企業利害關係人的權利來源
資源的控制與權利交換
在管理層級的地位(法定權、獎勵權、強制權)
個人的素質及影響力(專家權、榜樣權)
參與或影響企業的策略決策與實施
利害關係人集中或聯合的程度
2.在策略決策與實施過程中的權利運用:對抗、和解、協作、折中、規避