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Galeria de mapas mentais Estrutura do sistema de conhecimento PMP
Estrutura do sistema de conhecimento PMP
Pontos de conhecimento e pontos de teste muito detalhados do PMP são classificados como equilíbrio com recursos limitados, possivelmente alteram o caminho crítico, ajustam os recursos em caminhos não críticos, evitam que os recursos aumentem e diminuam, mantêm o equilíbrio e não alteram o caminho crítico.
Editado em 2022-10-25 20:25:28
- moléculas que compõem as células
A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 16 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 15 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
Estrutura do sistema de conhecimento PMP
- moléculas que compõem as células
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- Descrição
Versão Anual de Ação BP do Plano de Marketing Farmacêutico (Versão de Prática de Execução)
- 6
PMBook (6ª edição)
Capítulo 1 Introdução
o que é projeto
Singularidade, natureza temporária, elaboração progressiva
Mudança organizacional orientada por projetos
Status atual
Estado futuro
Objetivos de gerenciamento de projetos
escopo
custo
agendar
satisfazer
caso de negócios
Demanda de mercado
oportunidade estratégica
Necessidades sociais
considerações ambientais
Requisitos do cliente
nova tecnologia
Requerimentos legais
Competitividade
Visão geral
Necessidades de negócios
análise formal
Recomendação de solução
Avalie e compare
Portfólio
Prioridade de alocação de recursos
Contato não é necessário
Objetivos estratégicos
Programa
Contato de projetos, coordenação, gerenciamento de PMO
Conectado
Não é um recurso compartilhado
Portfólio
Programa A1
Programa A2
Projeto 1
Projeto 2
Projeto B
Portfólio, programa, projeto, relacionamento
Ciclo de vida do produto
Período de introdução
período de crescimento
estágio maduro
Recessão
ciclo de vida do projeto
Uma série de etapas do início ao fim
tipo de desenvolvimento
1. Tipo preditivo (tipo cascata)
Também chamado de ciclo de vida totalmente orientado a planos
Compreender totalmente o produto a ser entregue
Tenha uma base sólida na prática do setor
Também chamado de ciclo de vida em cascata
2. Iteração e incremento
Método iterativo
Desenvolva produtos por meio de uma série de atividades repetitivas
abordagem incremental
Aumente gradualmente a funcionalidade do produto
3. Adaptativo (método ágil)
O objetivo é lidar com um grande número de mudanças e obter a participação contínua das partes relevantes.
recurso
Necessidade de responder a um ambiente em rápida mudança
Requisitos e escopo são difíceis de determinar
Capacidade de definir mudanças incrementais menores de uma forma que beneficie as partes interessadas
Resumir
Preditivo
Compreenda totalmente o produto e forme-o de uma só vez
Incremental
Adicione gradualmente recursos do produto
iterativo
Uma série de atividades repetitivas para desenvolver produtos, geralmente para softwares grandes, como software de escritório.
Adaptativo (desenvolvimento ágil)
Responda às rápidas mudanças ambientais, valorize os sentimentos dos clientes e atualize a cada 2 a 3 semanas
Híbrido
Compreender totalmente o produto e os elementos ainda em desenvolvimento seguem o ciclo de vida do desenvolvimento adaptativo
Capítulo 2 Ambiente Operacional do Projeto
fatores do ambiente de negócios
Ativos da organização do projeto
Processos e Procedimentos
diretrizes, padrões
informações históricas
base de conhecimento compartilhada
Lições aprendidas
Modelo de dados organizado
sistema organizacional
organização funcional
matriz fraca
matriz balanceada
matriz forte
estilo do projeto
PMO
Apoio
Controle
tipo de comando
Partes interessadas do projeto
Um indivíduo, grupo ou organização que pode influenciar decisões, atividades ou resultados do projeto
e indivíduos, grupos ou organizações que são, ou acreditam ser, afetados por decisões, atividades ou resultados do projeto
1. A identificação das partes relevantes é um processo contínuo
2. Gerencie as expectativas das partes interessadas
3. Equilibre os interesses das partes relevantes
Partes relacionadas ao projeto
patrocinador
especialista
gerente funcional
cliente
do utilizador
vendedor
Outras partes interessadas
Resumo do ambiente operacional do projeto
ativos de processos organizacionais
base de conhecimento
Lições aprendidas
processo de informação histórica
programa
processo
fatores do ambiente de negócios
Padrão industrial
Programas
capacidades ambientais
cultura do grupo
sistema organizacional
Funcional
Equilibrado
Tipo de projeto
PMO
Função PMO
2S3R
padrão
apoiar
relação
recurso
análise
Tipo de PMO
apoiar
guia
tipo de comando
Partes interessadas do projeto
interno
externo
Curva do ciclo 3 do projeto
Influência, riscos e incertezas das partes interessadas
recursos investidos
custo da mudança
Capítulo 3 O papel do gerente de projeto
Um gerente de projeto é um indivíduo designado pela organização executora para liderar a equipe no alcance dos objetivos do projeto.
Influência do projeto do PM
Liderar a equipe para atingir as metas do projeto e as expectativas das partes interessadas
comunicador
Equilibre objetivos conflitantes e concorrentes entre as partes interessadas do projeto para alcançar consenso
habilidades interpessoais
Influência organizacional do PM
interativo
advogado
Relatório
consultor
Triângulo de Talentos do PMI
Gerenciamento técnico de projetos
liderança
Estratégia e Gestão Empresarial
Capacidade de resolver problemas
1. Esclareça informações (pergunta)
2. Análise e avaliação
3. Tomada de decisões do programa
4. Implementação da ação
Capítulo 4 Gerenciamento de Integração de Projetos
“A gestão integrada deve ser abrangente, dois sistemas, orientação e gestão, monitoramento, mudança e fechamento”
4.1 Desenvolva um termo de abertura do projeto
Preparar um documento que aprove formalmente o projeto e autorize o gerente do projeto a usar recursos organizacionais nas atividades do projeto
Esclarecer a relação direta entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização, estabelecer o status formal do projeto e demonstrar o compromisso da organização com o projeto
Um termo de abertura do projeto é um documento formal emitido por escrito
Iniciando Reunião
ISTO
digitar
1. Caso de negócios
valor comercial
decisões executivas
Conteúdo do argumento
valor de conservação
2. Acordo
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Coleta de dados
Entrevista
amostra
Debate
Muita criatividade em pouco tempo
geração de ideias
análise criativa
3. Habilidades interpessoais e de equipe
tecnologia de orientação
Resolva problemas e aumente o senso de identidade
conflito de gestão
enfrentar/resolver
ganha-ganha
resolva isso completamente
colaborar
Consenso entre ambas as partes
Compromisso/Mediação
perder-perder
alcançar o equilíbrio relativo
Facilitando/acomodando
Perda única, uma parte reserva sua opinião
Resolvido rapidamente, pode acontecer novamente
evitar/recuar
Basicamente não fazendo nada
O problema ainda existe
força
Ganhar ou perder, uma das partes se machuca
Não aconselhável, destrói o clima da equipe
4. Reunião
Esclareça o papel de cada participante
agenda de reunião clara
Objetivo, metas e prazos claros da reunião
Desenvolver atas de reuniões escritas e planos de ação
Conteúdo do termo de abertura do projeto
3 agudos 2 total 1 tom
requisitos de alto nível
Limites do projeto de alto nível
Risco de projeto de alto nível
progresso geral
orçamento geral
os principais interessados
Registro hipotético
Premissas
Fatores considerados verdadeiros, corretos ou certos no início do projeto devem ser documentados e revisados com frequência
Detalhado →
Objetivo do projeto
Metas mensuráveis do projeto e critérios de sucesso associados
requisitos de alto nível
Descrição de projeto de alto nível, definição de limites e principais resultados
risco geral do projeto
Recursos financeiros pré-aprovados
Lista dos principais interessados
Requisitos de aprovação do projeto
Por exemplo, que critérios devem ser utilizados para avaliar o sucesso?
Quem tira conclusões sobre o sucesso do projeto?
Quem assina o projeto?
Critérios de saída do projeto
Condições que devem ser atendidas antes de encerrar ou cancelar um projeto ou fase
Gerente de projeto delegado e suas responsabilidades e autoridades
O nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa que aprovou o termo de abertura do projeto
4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
Definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano do projeto e integrá-los em um plano abrangente de gerenciamento do projeto
Produzir um documento abrangente que estabeleça a base para todo o trabalho do projeto e como ele será executado
Benchmarks do subplano 3
Princípios para desenvolver um plano de gerenciamento de projetos
Método de planejamento contínuo, deve haver um prazo claro para redigir o plano
O plano de gerenciamento do projeto requer aprovação das principais partes interessadas
Antes de estabelecer uma linha de base, faça diversas atualizações que não precisam seguir um processo formal
Executar e monitorar solicitações de mudança levantadas pelo processo e implementar a aprovação geral do processo de controle de mudanças
Somente traçando estratégias podemos obter uma vitória de mil milhas
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Outros processos são inseridos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Coleta de dados
Debate
Lista de controle
amostra
Entrevista
3. Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
guia
Gestão de conferências
4. Reunião
saída
1. Plano de gerenciamento do projeto
Linha de base do Subprograma 3
1. Plano de gerenciamento de configuração
Informações de configuração, sistema de mudança, gerenciamento de versão, sistema de auditoria
2. Sistema de gestão de mudanças
processo de controle de mudanças
3. Plano de gerenciamento de demanda
Planeje gerenciar a demanda
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
4. Plano de gerenciamento do escopo
plano de escopo de gerenciamento
declaração do escopo
EAP
Dicionário WBS
5. Plano de gestão de progresso
Planeje para gerenciar o progresso
gráfico de barras
marco
Diagrama de rede de progresso
6. Plano de gestão de custos
Planeje gerenciar custos
estimativa do projeto
reserva de contingência
7. Plano de gestão da qualidade
política de qualidade
medidas de qualidade
Lista de verificação de qualidade
8. Plano de gestão de recursos
BATER
OBS.
plano de pessoal
Calendário de recursos
treinamento
prêmio
Demitir
9. Plano de gestão de comunicação
Quem
quando
onde
o que
como
5W1H
10. Plano de gestão de riscos
metodologia
Papel
Resistência
Orçamento
RBS
Definição de impacto de probabilidade
11. Gestão de compras
tipo de contrato
padrão de avaliação
Documentos de aquisição
potencial vendedor
requisitos de progresso
12. Plano de gestão das partes interessadas
nível de participação
necessidades de comunicação
Nível de detalhe
referência
Versão especial do plano do projeto
Aprovação da alta administração (patrocinador) e das principais partes interessadas
Usado para orientar a implementação e atualizações de conteúdo para acompanhar os tempos
Usadas para medir o desempenho, as mudanças no plano exigem procedimentos de aprovação rigorosos
Apenas o CCB tem autoridade para aprovar alterações à linha de base, e não o PM.
Para mudanças que não envolvem a linha de base, o PM tem o direito de aprovar após os membros da equipe avaliarem o impacto.
A linha de base atual refere-se à versão mais recente do plano do projeto (escopo, cronograma, custo)
Reunião de lançamento do projeto (KICK OFF MEETING)
aprovar
Os planos e linhas de base do projeto precisam ser aprovados pelo patrocinador ou pela alta administração antes de poderem ser usados como referência para a execução do projeto.
consenso
Participar da reunião de lançamento do projeto com o maior número possível de partes relevantes, para que os planos e benchmarks anunciados possam obter consenso e obter o compromisso das partes relevantes
vamos
Uma vez realizada a reunião de lançamento do projeto, significa que o projeto entrou na fase de execução e qualquer modificação no plano precisa passar por um processo completo de mudança.
Principais reuniões do projeto
1. Reunião de identificação das partes interessadas
2. Reunião de Iniciação do Projeto
3. Reunião de planejamento do projeto
4. REUNIÃO DE INÍCIO DO PROJETO
5. Reunião de revisão de status
6. Reunião de controle de mudanças
7. Reunião de encerramento do projeto
Plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto
Plano de gerenciamento do projeto (18 planos ou componentes)
1. Plano de gerenciamento do escopo
3. Plano de gestão de progresso
4. Plano de gestão de custos
5. Plano de gestão da qualidade
6. Plano de gestão de recursos
7. Plano de gestão de comunicação
8. Plano de gestão de riscos
9. Plano de gestão de aquisições
10. Plano de participação das partes interessadas
2. Plano de gerenciamento de demanda
11. Plano de gerenciamento de mudanças
12. Plano de gerenciamento de configuração
13. Referência de escopo
14. Referência de progresso
15. Base de custos
16. Benchmarks de medição de desempenho
17. Descrição do ciclo de vida do projeto
18. Métodos de desenvolvimento
Arquivos de projeto (33)
1. Atributos de atividade
2. Lista de atividades
3. Registro de hipóteses
4. Base para estimativa
5. Registro de alterações
6. Estimativa de custos
7. Previsão de custos
8. Estimativa de duração
9. Registro de problemas
10. Registro de experiências e aprendizados
11. Lista de marcos
12. Lista de alocação de recursos materiais
13. Calendário do projeto
14. Registros de comunicação do projeto
15. Plano de progresso do projeto
16. Diagrama de rede de progresso do projeto
17. Declaração do escopo do projeto
18. A equipe do projeto envia ordens de serviço
19. Resultados de medição de controle de qualidade
20. Indicadores de medição de qualidade
21. Relatório de qualidade
22. Documentos de requisitos
23. Matriz de rastreamento de requisitos
24. Estrutura analítica de recursos
25. Calendário de recursos
26. Requisitos de recursos
27. Registro de riscos
28. Relatório de risco
29. Dados de progresso
30. Previsão de progresso
31. Cadastro de partes relacionadas
32. Estatuto da equipe
33. Documentos de teste e avaliação
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
É o processo de liderar e executar o trabalho identificado no plano de gerenciamento do projeto e implementar as mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
Definição de direção e gerenciamento do trabalho do projeto
time de gerenciamento
Construa uma equipe
Treinadores
gerenciar conflitos
coleção de dados
Colete e registre lições aprendidas
Implementar atividades aprovadas de melhoria de processos
Usar recursos
Anel de método de material homem-máquina
Gerenciar riscos
Gerenciar riscos e implementar atividades relacionadas à resposta a riscos
Plano de implementação
Executar métodos e padrões planejados
pedido de mudança
Envie uma solicitação de alteração
Implementar mudanças aprovadas de acordo com o escopo, plano e ambiente do projeto
dados de desempenho
Como custo, cronograma, progresso técnico e de qualidade e dados de status
Fornecer uma base para previsão
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Gestão das Partes Interessadas
2. Arquivos de projeto
Registro de alterações
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Registros de comunicação do projeto
Cronograma do projeto
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
relatório de risco
3. Solicitação de alteração aprovada
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
sistema de gerenciamento de projetos
sistema de informação de gerenciamento de projetos
sistema de autorização de trabalho
sistema de gerenciamento de configuração
sistema de controle de mudanças
3. Reunião
saída
1. Resultados
4.3 Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto
Entregáveis
8.3 Controle de qualidade
Verifique os resultados
5.5 Escopo de confirmação
Entregáveis para aceitação
4.7 Finalizando um projeto ou fase
Entregas de entrega
2. Dados de desempenho no trabalho
Indicadores Chave de Performance
Resultados de medição de desempenho técnico
Hora de início e conclusão do plano de atividades
Número de solicitações de mudança
número de defeitos
custo real (AC)
duração real
3. Registro de problemas
A documentação e o monitoramento da resolução de problemas podem ser usados para facilitar a comunicação e garantir uma compreensão compartilhada do problema.
problema em si
Responsável
limite de tempo
4. Solicitação de alteração
prevenção
Atividades intencionais realizadas para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto seja consistente com o plano de gerenciamento do projeto
desempenho futuro
correto
Atividades intencionais realizadas para realinhar o desempenho do projeto com o plano de gerenciamento do projeto
Há um desvio de desempenho
remédio
Atividades intencionais para corrigir produtos ou componentes de produtos inconsistentes
renovar
Atualizações em documentos ou planos de projeto formalmente controlados, etc., para refletir comentários ou conteúdo modificados ou adicionados
5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
6. Atualização do arquivo do projeto
Lista de atividades
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
7. Atualização de ativos de processos organizacionais
4.4 Gerenciando o conhecimento do projeto
Gerenciar o conhecimento do projeto consiste em usar o conhecimento existente e gerar novo conhecimento para atingir as metas do projeto e ajudar a organização a aprender.
A gestão do conhecimento percorre todo o processo do projeto
Mostre conhecimento
Conhecimento de escrita fácil usando palavras, imagens e números
conhecimento tácito
Conhecimento individual e conhecimento que é difícil de articular, como crenças, insights, experiência e “know-how”
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
estrutura analítica de recursos
Critérios de seleção de fornecedores
Cadastro de Interessados
3. Resultados
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Gestão do conhecimento
comunicação interpessoal
comunidade de prática
Trabalhe seguindo e seguindo as orientações
seminário de conferência
Sessão de compartilhamento de conhecimento do fórum de discussão
Técnicas de Criatividade e Gestão de Ideias
3. Gestão da informação
Métodos de codificação e exibição de conhecimento
Lições aprendidas Registrar
serviços de biblioteca
Sistema de informações de gerenciamento de projetos (PMIS)
coletar mensagem
4. Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
guia
liderança
comunicação interpessoal
consciência política
saída
1. Registro de experiências e aprendizados
2. Atualização de ativos de processos organizacionais
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
4.5 Monitorar o trabalho do projeto
Definição: O processo de acompanhar, revisar e relatar o progresso geral do projeto para atingir os objetivos de desempenho identificados no plano de gerenciamento do projeto
Fornecer às partes interessadas visibilidade sobre o status atual do projeto, adesão às ações tomadas para resolver problemas de desempenho e status futuro do projeto por meio de previsões de custo e cronograma
Acompanhamento do conteúdo envolvido no processo de trabalho do projeto
Desempenho real comparado ao plano de gerenciamento do projeto
Avaliar o desempenho do projeto, determinar se são necessárias ações corretivas ou preventivas e recomendar as ações necessárias
Verifique o status dos riscos individuais do projeto
Manter um banco de dados de informações preciso e atualizado em tempo hábil para refletir o status dos produtos do projeto e documentos relacionados
Informar relatórios de status, estratégias de progresso e previsões
Faça previsões para atualizar informações atuais sobre custos e cronogramas
Monitorar a implementação das mudanças aprovadas
Garantir que os projetos estejam alinhados com as necessidades do negócio
O progresso e o status do projeto devem ser relatados à gestão do programa
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
2. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
previsão de progresso
Tempo estimado para conclusão (ETC)
Desvio de progresso (SV) = EV-PV
Índice de Desempenho do Cronograma (SPI) = EV/PV
previsão de custos
Compare a estimativa na conclusão (EAC) com o orçamento na conclusão (BAC)
Variação de custo (CV)=AC-PV
Índice de desempenho de custos (IPC) =AC/PV
Registro de problemas
Documente e monitore quem é responsável pela resolução de problemas específicos dentro dos prazos
Registro de problema
Quem é responsável
Data prevista para resolução
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
relatório de qualidade
questões de gestão de qualidade
Recomendações para melhoria
Recomendações de ações corretivas
Retrabalho, correção de defeitos, inspeção
Visão geral das situações descobertas durante o controle de qualidade
registro de riscos
relatório de risco
previsão de progresso
3. Informações sobre desempenho no trabalho
Status de entrega
Status de implementação de solicitações de mudança
O número previsto de empregos ainda precisa ser estimado
Dados de desempenho no trabalho → informações de desempenho no trabalho → compreensão do preconceito (grau)
4. Acordo
Se partes do projeto forem terceirizadas, o PM precisará supervisionar o trabalho do contratante e garantir que todos os acordos cumpram os requisitos específicos do projeto, bem como as políticas de aquisição da organização.
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise de dados
Análise de alternativas
Selecione ações corretivas ou uma combinação de ações corretivas e preventivas a serem implementadas quando ocorrerem desvios
Análise de custo-benefício
Ajuda a identificar as ações corretivas mais econômicas quando ocorrem desvios no projeto
Análise de valor ganho
Análise de causa raiz
análise de tendências
Análise de desvio
3. Tomada de decisão
concordo por unanimidade
todos concordam com um curso de ação
a maioria dos princípios
Obtenha o apoio de mais de 50% das pessoas do grupo
regra da maioria relativa
tomar decisões com base na opinião da maioria
ditadura
Uma pessoa toma decisões pelo grupo
4. Reunião
saída
pedido de mudança
relatório de desempenho no trabalho
Um documento de projeto físico ou eletrônico que compila informações de desempenho do trabalho para tomar decisões, tomar ações ou levantar preocupações
Pode ser comunicado oralmente para facilitar o registro, armazenamento e distribuição. É necessário ter documentos de projeto utilizados em formato físico ou eletrônico.
Contém uma série de documentos de projeto concebidos para atrair a atenção e levar à tomada de decisões ou ações
Reportar às principais partes interessadas sobre a implementação de indicadores de desempenho específicos do projeto especificados no início do projeto
Gráficos e informações de valor ganho
Linhas de tendência e previsões
Gráfico de burndown de reserva
Histograma de defeitos
Informações sobre desempenho do contrato
Visão geral da situação de risco
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Atualizações de arquivos de projeto
Previsões de cronograma e custos
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Registro de problemas
4.6 Implementar controle geral de mudanças
Visão geral
Definição: É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar mudanças, gerenciar mudanças nas entregas, documentos do projeto e planos de gerenciamento do projeto e comunicar os resultados do processamento da mudança.
Garanta uma revisão abrangente das mudanças documentadas no projeto.
A implementação de mudanças sem considerar seu impacto nas metas ou planos gerais do projeto geralmente aumenta o risco geral do projeto.
Solicitação de alteração aprovada
Registro de alterações
O que está envolvido na implementação do controle geral de mudanças
Responsabilidade Final: Durante todo o processo, o PM é o responsável final por esta
Antes da Linha de Base: As mudanças não precisam ser controladas formalmente através da implementação de um processo integrado de controle de mudanças
Uma vez estabelecida a linha de base: as solicitações de mudança devem ser processadas por meio deste processo
Qualquer parte interessada pode submeter um pedido de alteração: Qualquer parte interessada no projeto pode submeter um pedido de alteração.
Formulário Escrito: Todas as solicitações de mudança devem ser documentadas por escrito e incorporadas ao gerenciamento de mudanças e ao gerenciamento de configuração
Aprovação ou veto: As alterações documentadas devem ser aprovadas ou vetadas pela pessoa responsável, geralmente o patrocinador do projeto ou PM, conforme especificado no plano de gerenciamento do projeto ou no processo organizacional.
CCB: Existe um CCB para realizar o processo geral de controle de mudanças.
Plano de gerenciamento de configuração: O plano de gerenciamento de configuração de cada projeto deve especificar quais artefatos do projeto são controlados pelos procedimentos de controle de configuração
CCB
Definição: Responsável por avaliar as solicitações de mudança enviadas e tomar decisões sobre o propósito, os requisitos e o impacto dessas mudanças, concordando em implementar uma solicitação de mudança relacionada à linha de base, geralmente usando reservas de gestão para promover a implementação da mudança;
Composição: Representantes dos principais stakeholders
patrocinador
PMO
PM
Função
Suas funções e responsabilidades são claramente definidas nos procedimentos de controle de configuração e controle de mudanças e acordadas pelas partes interessadas relevantes
ao controle
Todas as alterações devem estar sujeitas ao controle geral de alterações, mas nem todas as alterações devem ser submetidas ao comitê de controle de alterações. Aquelas que estão dentro da linha de base não são obrigatórias.
Certas solicitações de alterações específicas, após aprovação do CCB, também podem exigir a aprovação do cliente ou patrocinador, a menos que eles próprios sejam membros do CCB
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de mudanças
plano de gerenciamento de configuração
Identificação da configuração
Registro de status de configuração
Verificação e auditoria de configuração
Mudar a gestão
Identificar mudanças
Registrar alterações
Tome a decisão de mudar
Alterações de percurso
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
2. Arquivos de projeto
Base de estimativa
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
relatório de risco
3. Relatório de desempenho de trabalho
Disponibilidade de recursos
Dados de cronograma e custo
Relatório de gerenciamento de valor agregado
gráfico de queima
4. Solicitação de alteração
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Ferramentas de controle de mudanças
3. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de custo-benefício
4. Tomada de decisão
voto
tomada de decisão autocrática
Análise de decisão multicritério
5. Reunião
saída
1. Solicitação de alteração aprovada
aprovar
adiar
Notificar o indivíduo ou grupo que fez a solicitação de mudança
veto
Notificar o indivíduo ou grupo que fez a solicitação de mudança
2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro de alterações
Motivos comuns para solicitações de mudança
1. Um evento externo
Mudanças no ambiente de mercado devido a mudanças causadas pelas ações dos concorrentes
2. Os requisitos do produto definem uma falha ou descuido
Ao analisar os requisitos do produto, o escopo dos resultados não é claramente compreendido.
3. Erros ou omissões na definição do escopo do projeto
O método de implementação do projeto originalmente considerado encontrou problemas técnicos e não pôde ser implementado conforme planejado.
4. Uma mudança que agrega valor
O mercado desenvolveu novos materiais que podem substituir os materiais originais com baixo custo
5. Planos de emergência ou planos de prevenção para lidar com riscos
O plano do projeto precisa ser ajustado devido à ocorrência de um risco específico
4.7 Finalizando um projeto ou fase
Visão geral
Definição: Fechar um projeto ou fase é o processo de resumir todas as atividades de um projeto, fase ou contrato
Arquivar informações do projeto ou fase
Concluir o trabalho planejado
Libere recursos da equipe para novos trabalhos
Entrega de produtos, relatórios finais, atualizações de ativos de processos organizacionais
Princípios para encerrar um projeto ou fase
1. O PM analisa o plano de gerenciamento do projeto para garantir que todo o trabalho do projeto foi concluído e que as metas do projeto foram alcançadas
2. Todos os problemas com os resultados foram resolvidos e foi confirmado que as entregas foram entregues ao cliente e formalmente aceitas pelo cliente.
3. Garantir que todos os custos foram incluídos no custo do projeto e encerrar a conta do projeto
5. Preparar um relatório final detalhado do projeto de acordo com as políticas organizacionais
Três situações em que um projeto entra na fase final
1. Terminar normalmente (5,5 aceitação passou 0
2. O patrocinador/organização anuncia o fim do projeto
3. Cliente/mercado decide o fim do projeto
em princípio
sobre
Certifique-se de que todo o trabalho do projeto seja concluído antes de declarar o projeto encerrado
fim
A rescisão antes da conclusão exige procedimentos para investigar e documentar os motivos da rescisão antecipada
pessoas
O PM deve convidar todas as partes interessadas apropriadas a participar neste processo
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
3. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Registro de alterações
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Registros de comunicação do projeto
Resultados de medição de controle de qualidade
relatório de qualidade
documento de requisitos
registro de riscos
relatório de risco
4. Resultados aceitáveis
5. Documentos comerciais
caso de negócios
Plano de Gestão de Benefícios
6. Acordo
7. Documentos de aquisição
8. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise de dados
Análise de arquivo
análise de regressão
análise de tendências
Análise de desvio
3. Reunião
saída
1. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
Atualizar vários documentos gerados durante as atividades do projeto e marcá-los como finais
2. Entrega de produtos, serviços ou resultados finais
3. Relatório final
Resuma o desempenho do projeto com o relatório final do projeto
escopo
Conquistas
agendar
custo
qualidade
,,,,,,
4. Atualização de ativos de processos organizacionais
Fechamento Contratual VS Fechamento Administrativo
1. Comece
2. Determine o trabalho concluído
3. Aquisição concluída (fechamento do contrato)
Determinar a situação de trabalho
Resultados de aceitação
entregar a propriedade
Liquidação financeira
Arquivamento de contratos
Disputa de reivindicação
Registros de relatório
4. Transferência de propriedade dos resultados finais e trabalhos relacionados
5. Fechamento administrativo
Arquivamento de documentos
relatório final do projeto
Motivo da rescisão
Lições aprendidas de ativos de processo
informações históricas
Satisfação das partes interessadas
6. Festa de comemoração do projeto
Dissolução de recursos (acordado)
7. Fim
Capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Visão geral
6 processos de gerenciamento de escopo
5.1 Planejando o gerenciamento do escopo
Crie um plano de gerenciamento de escopo
5.2 Coletar requisitos
Gerencie as necessidades e desejos das partes interessadas
5.3 Definir escopo
Desenvolva descrições detalhadas de projetos e produtos
5.4 Criar EAP
Divida as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis
5.5 Escopo de confirmação
Entregas após verificação de aceitação
5.6 Escopo de controle
Monitore o status do escopo do produto e gerencie as mudanças na linha de base do escopo
Escopo do produto versus escopo do projeto
O escopo do produto determina o escopo do projeto
O escopo do projeto suporta o escopo do produto
Princípios de gerenciamento do escopo do projeto
Faixa de monitoramento
Projetos preditivos
Declaração de escopo de trabalho aprovada
TrabalhoDemolirEstrutura
Dicionário WBS
Linha de base do escopo
Somente através de procedimentos formais de controle de mudanças → Mudanças de base
projetos adaptativos
Use itens inacabados do produto
demanda do produto
histórias de usuários
Reflita as necessidades atuais
5.1 Planejando o gerenciamento do escopo
Definição: Uma descrição escrita de como o escopo do projeto será definido, validado e controlado
Função: Fornecer especificações e documentos de orientação sobre como gerenciar o escopo ao longo do projeto
Saídas importantes: “Plano de Gerenciamento de Requisitos” e “Plano de Gerenciamento de Escopo”
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
Descrição do ciclo de vida do projeto
método de desenvolvimento
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise de dados
Análise de alternativas
3. Reunião
saída
1. Plano de gerenciamento do escopo
Descrever como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado
2. Plano de gerenciamento de demanda
Como planejar, acompanhar e relatar diversas atividades de requisitos
Estrutura de rastreamento usada para refletir quais atributos de requisitos serão incluídos na matriz de rastreamento
Medidas do produto e motivos para usá-los
Processo de priorização de requisitos
5.2 Levantamento de requisitos
Visão geral
Definição: A “documentação de requisitos” que identifica, registra e gerencia as necessidades e requisitos das partes relevantes para atingir os objetivos do projeto.
Função: Estabelece a base para definir e gerenciar o escopo do projeto, incluindo o escopo do produto
resultado importante
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas 13.2
Avaliar e adaptar-se ao nível de envolvimento das partes relevantes nas atividades de requisitos
3. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados 13.1
Entenda quais partes podem fornecer as informações necessárias
4. Documentos comerciais
caso de negócios
5. Acordo
6. Fatores do ambiente de negócios
7. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Coleta de dados
Debate
Tenha muitas ideias em pouco tempo
Composto por duas partes
geração de ideias
análise criativa
Especialistas no assunto e membros da equipe coletam dados, soluções ou ideias
Entrevista
Fale diretamente com os interessados
participantes
Participantes experientes do projeto
festas interessantes
especialista no assunto
Método: geralmente "um a um"
Perguntas predefinidas ou improvisadas, disposto a perguntar e capaz de explicar claramente as necessidades
Identificar e definir as características e funcionalidades das entregas do projeto
amostra
Estimule o pensamento entre os participantes
Os usuários podem ser observados atrás de espelhos unidirecionais
Obtenha uma grande quantidade de materiais de análise em um curto período de tempo
O host tem requisitos elevados e é imparcial
Os participantes podem ser influenciados por outros membros do grupo
Os participantes geralmente têm uma postura organizacional
Questionário
Questionários pré-elaborados, a comunicação tem limitações
Características
Aplicável a muitas partes relevantes e geograficamente dispersas
Adequado para estatísticas de dados
Conclua a coleta de dados rapidamente
avaliação comparativa
Definição: Comparação de produtos, processos e práticas reais ou planejados com aqueles de outras organizações comparáveis
Objetivo: Identificar melhores práticas, formular sugestões de melhoria e fornecer informações para avaliações de desempenho
3. Análise de dados
Análise de arquivo
Análise
Avalie qualquer informação documental relevante
4. Tomada de decisão
voto
acordado por unanimidade
todos concordam com um curso de ação
a maioria dos princípios
Obtenha o apoio de mais de 50% das pessoas do grupo
regra da maioria relativa
tomar decisões com base na opinião da maioria
ditadura
Uma pessoa toma decisões pelo grupo
Análise de decisão multicritério
Definição: Uma técnica que utiliza uma matriz de decisão para utilizar métodos de análise sistemática para estabelecer vários critérios, como nível de risco, certeza e retorno de valor para avaliar e classificar inúmeras opções.
nível de risco
certeza
ganho de valor
,,,
Uma técnica para avaliar e classificar inúmeras opções com base em múltiplos critérios
5. Desempenho de dados
Diagrama de afinidade
Técnicas usadas para agrupar um grande número de ideias para posterior revisão e análise
mapeamento da mente
6. Habilidades interpessoais e de equipe
técnica de grupo nominal
Classifique as ideias mais úteis votando em mais brainstorming ou priorização
método
Uma questão ou problema é apresentado ao grupo e todos pensam sobre o assunto e depois escrevem os seus próprios pensamentos.
O moderador regista as ideias de todos num flipchart
Brainstorm de ideias e oriente todos os membros para chegar a um consenso claro
A votação é realizada de forma privada e, após cada turno de votação, os votos serão contados e será eleita a pessoa com maior pontuação.
observar/conversar
Ao lado
experiencial
guia
Defina rapidamente requisitos multifuncionais e reconcilie as diferenças das partes interessadas
Ajuda a construir confiança, promover relacionamentos e melhorar a comunicação
Ajuda participantes de diferentes posições a chegarem a um consenso
Identifique e resolva problemas mais rapidamente do que reuniões individuais
Discussão focada e definição dos requisitos do produto
seminário guiado
JAD de desenvolvimento conjunto de aplicativos
Comumente usado na indústria de software
Os requisitos são definidos em conjunto pelos usuários e pela equipe de desenvolvimento do projeto
QFD de Implantação da Função de Qualidade
histórias de usuários
Os participantes trabalham juntos para criar histórias sobre as necessidades das partes interessadas
Papel? o que você quer? Por que você pensa?
Qual interessado se beneficia da funcionalidade?
O que precisa ser alcançado (meta)
Benefícios obtidos (motivação/valor comercial)
Histórias de usuários, amplamente utilizadas em métodos ágeis
7. Diagrama de interação do sistema
Uma representação visual do escopo do produto que mostra os sistemas de negócios (processos, equipamentos, sistemas de computador, etc.) e como eles interagem com pessoas e outros sistemas
Mostra a entrada do sistema de negócios, os provedores de entrada, a saída do sistema de negócios e os destinatários da saída
8. Método de protótipo
Ele precisa passar por um processo iterativo desde a criação do modelo, experiência do usuário, coleta de feedback até a modificação circular.
saída
Documento de requisitos
Necessidades de negócios
Necessidades das partes interessadas
Requisitos da solução
Necessidades de transição
requisitos não Funcionais
Requisitos funcionais
Requerimentos de qualidade
Matriz de Rastreamento de Requisitos (RTM)
Fonte de demanda
Priorize requisitos
Uma tabela que conecta requisitos a fontes de demanda para que os requisitos possam ser rastreados
Vincular requisitos a metas de negócios ou metas de projeto
5.3 Definir escopo
Visão geral
Definição: Desenvolver descrições detalhadas de projetos e produtos e transformar requisitos em produtos definíveis
Função: Fazer e apenas fazer é fundamental para o sucesso do projeto. Descrever os limites e critérios de aceitação de um produto, serviço ou resultado
Resultado: Declaração do Escopo do Projeto
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
3. Arquivos de projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
registro de riscos
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Análise de dados
Análise de alternativas
3. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
4. Habilidades interpessoais e de equipe
guia
5. Análise do produto
5W1H
O que
Quais questões são estudadas e quais fatores estão relacionados a elas?
Por que
Por que deveríamos estudar essas questões e o estado desejado?
onde
Quais são os limites do sistema e o ambiente?
quando
Porque e quando
Quem
A quem o problema está diretamente relacionado?
como
Como atingir o estado objetivo do sistema
saída
1. Declaração do escopo do projeto
Descrição do escopo do projeto (detalhes progressivos)
Entregáveis do projeto
Critérios de Aceitação
Exclusões de projetos
2. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Cadastro de Interessados
5.4 Criar EAP
Visão geral
Definição: Dividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis
Função: Fornecer estrutura para o conteúdo a ser entregue
saída chave
EAP
Dicionário WBS
Pacote de planejamento da declaração de escopo
Linha de base do escopo
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
2. Arquivos de projeto
declaração do escopo do projeto
documento de requisitos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Decomposição
Ótima oportunidade para montar sua equipe
Pacote de trabalho principal 40-80H
Divida-o camada por camada, de cima para baixo, e atribua códigos de marca
100% incluindo todo o trabalho de produto e projeto
saída
1. Linha de base do escopo do projeto
declaração do escopo
Escopo do projeto
Critérios de Aceitação
Principais resultados
Pressupostos e Restrições
Exclusões
EAP
Camada inferior 40-80
Oportunidades de formação de equipes
Envolva o máximo de pessoas possível
careca
Princípio 100%
Dicionário WBS
Fornecer suporte para WBS
Requisitos de recursos
Critérios de Aceitação
Descrição do trabalho
Lógica
2. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
De onde vem o escopo
documentos comerciais
Carta do Projeto
Documento de requisitos
declaração do escopo
EAP
Dicionário WBS
5.5 Escopo de confirmação
Visão geral
Definição: Aceitação formal das entregas concluídas do projeto
Função:
O processo de aceitação é objetivo
Ao mesmo tempo, cada entrega é utilizada para aumentar a probabilidade de aceitação do produto, serviço ou resultado final.
Este processo deve ser realizado regularmente ao longo do projeto, conforme necessário
saída chave
Entregáveis para aceitação
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Descrição do escopo de confirmação
tempo
8.3 Após a inspeção interna do QC, o projeto é concluído
figura
cliente ou patrocinador
Trabalhar com planejamento, requisitos, design, desenvolvimento, testes e outros departamentos
evento
Obter aceitação formal (aprovação de assinatura) do cliente ou patrocinador
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
relatório de qualidade
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
3. Resultados verificados
4. Dados de desempenho no trabalho
Ferramentas e técnicas
1. Detecção
2. Tomada de decisão
voto
saída
1. Resultados aceitáveis
2. Informações sobre desempenho no trabalho
Informações sobre o progresso do projeto
Entregáveis concluídos
Quais foram aceitos
3. Solicitação de alteração
4. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
5.6 Escopo de controle
Visão geral
Definição: Monitorar o status do escopo de projetos e produtos e gerenciar alterações na linha de base do escopo
Função: Manter a linha de base do escopo durante todo o projeto para evitar o aumento do escopo do projeto.
Saída principal:
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
Oportunista
Escopo banhado a ouro
Os próprios membros adicionam recursos ao projeto
Oportunista
O cliente propôs alterações ilegais
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de mudanças
plano de gerenciamento de configuração
Linha de base do escopo
benchmarks de medição de desempenho
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
3. Dados de desempenho no trabalho
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Análise de dados
Análise de desvio
desempenho de execução
linha de base do planejamento
Desvio de comparação →
Análise de causa →
Iniciar mudanças
Precaução
Ação corretiva
Remédios
análise de tendências
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Solicitação de alteração
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
4. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
“O gerenciamento do escopo evita o aumento, planeja, coleta, determina o escopo, cria, confirma e controla o escopo.”
Capítulo 6 Gerenciamento do Progresso do Projeto
Visão geral
6 processos de gestão de progresso
6.1 Planejando a gestão do progresso
Crie um plano de gerenciamento de progresso
6.2 Definir atividades
Identificar e documentar o curso de ação necessário para concluir as entregas do projeto
6.3 Sequenciar atividades
O processo de identificação e registro de relacionamentos entre atividades
6.4 Estimar duração da atividade
O processo de estimar o período de trabalho necessário para concluir uma única atividade
6.5 Desenvolva um plano de progresso
O processo de criação de uma linha de base do modelo de cronograma do projeto
6.6 Controlando o progresso
Monitore o status da atividade do projeto, atualize o progresso do projeto e gerencie as mudanças na linha de base do progresso
Tendências de desenvolvimento e práticas emergentes de gerenciamento de cronograma de projeto
adaptativo
Embora o plano seja desenvolvido, também se reconhece que após o início dos trabalhos, as prioridades podem mudar e o plano terá de ser revisto para reflectir as novas prioridades.
iterativo
Planejamento contínuo baseado em ciclos de vida adaptativos, como métodos ágeis de desenvolvimento de produtos, que documentam requisitos em histórias de usuários, que permitem que mudanças sejam feitas ao longo do ciclo de vida de desenvolvimento
6.1 Planejando a gestão do progresso
Visão geral
Definição: O desenvolvimento de políticas, procedimentos e documentos para planejar, preparar, gerenciar, executar e controlar o progresso do projeto
Função: Fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar o progresso do projeto durante todo o processo do projeto
Resultado: Plano de Gestão do Progresso
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
método de desenvolvimento
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Análise de dados
3. Reunião
saída
1. Plano de gestão de progresso
Plano de gerenciamento de progresso ≠ plano de progresso
6.2 Definir atividades
Visão geral
Definição: A atividade de definição é o processo de identificação e documentação das ações específicas que precisam ser tomadas para concluir as entregas do projeto.
Função: Decompor pacotes de trabalho em atividades como base para estimativa do progresso do projeto, planejamento do cronograma, execução, supervisão e controle
saída chave
Lista de atividades
Propriedades da atividade
Lista de marcos
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
2. Fatores do ambiente de negócios
3. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Decomposição
A decomposição é uma técnica para dividir progressivamente o escopo e as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
EAP, dicionário EAP e lista de atividades podem ser compilados sequencialmente ou simultaneamente
Envolver os membros da equipe no processo de decomposição ajuda a produzir resultados melhores e mais precisos
3. Planejamento contínuo
técnicas iterativas
O planejamento contínuo é uma técnica de planejamento iterativa que detalha o trabalho a ser realizado em um futuro próximo, enquanto planeja aproximadamente o trabalho futuro em um nível superior.
Nível de detalhe
O planejamento contínuo é um método de planejamento progressivo e detalhado. Portanto, o nível de detalhamento do trabalho irá variar em diferentes estágios do ciclo de vida do projeto.
4. Reunião
saída
1. Lista de atividades
2. Atributos de atividade
3. Lista de marcos
Pode ser um arquivo Excel
4. Solicitação de alteração
Uma vez definida a linha de base do projeto, à medida que as entregas são progressivamente detalhadas em atividades, pode ser descoberto trabalho que não pertence originalmente à linha de base do projeto e uma solicitação de mudança pode ser levantada. Neste caso, as solicitações de mudança devem ser revisadas e processadas através da implementação de um processo geral de controle de mudanças.
5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
linha de base do progresso
base de custo
6.3 Sequenciar atividades
Visão geral
Definição: Identificar e documentar relacionamentos entre atividades do projeto
efeito
Defina uma sequência lógica entre tarefas para alcançar a máxima eficiência, dadas todas as restrições do projeto: antes, depois, avanço, atraso
saída
Diagrama de rede de progresso do projeto
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
declaração do escopo
EAP
Dicionário WBS
2. Arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Lista de marcos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Desenho de relacionamentos imediatos
2. Determine e integre dependências
3. Avanço e atraso
relação entre atividades
4. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
1. Diagrama de rede de progresso do projeto
2. Atualização do arquivo do projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Lista de marcos
6.4 Estimar duração da atividade
Visão geral
definição:
Estimar a duração da atividade é o processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para concluir uma única atividade com base nos resultados da estimativa de recursos.
efeito
A quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade é determinada pela pessoa ou grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a atividade específica. Os dados tornam-se cada vez mais detalhados e a estimativa de tempo torna-se cada vez mais precisa.
saída chave
Estimativa de duração da atividade
ilustrar
Primeiro, a quantidade de trabalho necessária para concluir a atividade e o número de recursos planejados para serem investidos na atividade devem ser combinados e, em seguida, o calendário do projeto e o calendário de recursos devem ser combinados para calcular o número de períodos de trabalho necessários para concluir a atividade. (duração da atividade).
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
estrutura analítica de recursos
Calendário de recursos
Requisitos de recursos
registro de riscos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Estimativa análoga
Estimar a duração do projeto atual com base na duração real de projetos semelhantes no passado
Uma estimativa aproximada
baixa precisão
Frequentemente usado nos estágios iniciais de um projeto, quando as informações detalhadas do projeto são insuficientes
3. Estimativa de parâmetros
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa que usa um algoritmo para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
A precisão depende da maturidade do modelo de parâmetros e da confiabilidade dos dados subjacentes
4. Estimativa de três pontos (PERT)
provavelmente o tempo
momento mais otimista
O momento mais pessimista
/3
5. Estimativa de baixo para cima
Maior precisão
-5% - 10%
6. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de reserva
Definição: Ao fazer estimativas de duração, as reservas para contingências (às vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers) precisam ser consideradas e incorporadas ao cronograma do projeto para levar em conta a incerteza do cronograma.
reserva de contingência
Um período de tempo incluído na linha de base do progresso
Usado para abordar riscos identificados que foram aceitos
reservas de gestão
Um período de tempo do projeto reservado especificamente para fins de controle de gerenciamento para tratar de trabalhos imprevistos dentro do escopo do projeto.
Lidando com riscos “desconhecidos-desconhecidos”
Não incluído na linha de base do progresso
Parte da duração total do projeto
7. Tomada de decisão
8. Reunião
saída
1. Estimativa de duração
2. Base para estimativa
3. Atualização do arquivo do projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
6.5 Desenvolva um plano de progresso
Visão geral
definição:
Analise a sequência de atividades, a duração, os requisitos de recursos e as restrições de cronograma para criar um modelo de cronograma do projeto
efeito:
Substitua atividades do cronograma, duração, recursos, disponibilidade de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de planejamento do cronograma para desenvolver um modelo de cronograma com datas planejadas para conclusão das atividades do projeto
saída chave
Linha de base do cronograma, dados do cronograma, calendário do projeto, solicitações de mudança
eficácia do cronograma
Desenvolver um plano de progresso viável é um processo iterativo
Obtenha a duração total do projeto
Determine as datas de início planejadas e as datas de conclusão planejadas para as atividades do projeto e determine os marcos
Após aprovação → Linha de base do progresso
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Base de estimativa
estimativa de duração
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Diagrama de rede de progresso do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de recursos
Requisitos de recursos
registro de riscos
3. Acordo
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Análise de rede de progresso
2. Método do caminho crítico
Dedução futura
Retrocesso
3. Otimização de recursos
balanceamento de recursos
Equilibrando com recursos limitados em mente
É possível alterar o caminho crítico
suavização de recursos
Os recursos são ajustados em caminhos não críticos
Evite que os recursos flutuem para cima e para baixo e mantenha o equilíbrio
Não altere o caminho crítico
4. Análise de dados
Análise de cenários hipotéticos
simulação
Análise de Montero
Comece determinando a duração provável de cada atividade
5. Avanço e atraso
6. Compressão de progresso
trabalho apressado
aumentar recursos
Acompanhamento rápido
7. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
8. Regras de lançamento ágil
saída
1. Referência de progresso
marcos de progresso
Relatórios externos de alto nível da equipe comumente usados
gráfico de barras
Relatórios da equipe interna
Diagrama de rede de progresso
Otimizar relacionamentos entre atividades
2. Plano de progresso do projeto
3. Dados de progresso
4. Calendário do projeto
5. Solicitação de alteração
6. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
base de custo
7. Atualização do arquivo do projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
estimativa de duração
Lições aprendidas Registrar
Requisitos de recursos
registro de riscos
6.6 Controlando o progresso
Visão geral
definição:
Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o progresso do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do cronograma
efeito:
é a manutenção da linha de base do progresso ao longo do projeto e precisa ser realizada ao longo do projeto
Saída principal:
informações sobre desempenho no trabalho
previsão de progresso
pedido de mudança
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
linha de base do progresso
Linha de base do escopo
benchmarks de medição de desempenho
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Calendário do Projeto
Cronograma do projeto
Calendário de recursos
dados de progresso
3. Dados de desempenho no trabalho
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Análise de dados
Análise de valor ganho
Gráfico de burndown iterativo
avaliação de desempenho
análise de tendências
Análise de desvio
Análise de cenários hipotéticos
2. Método do caminho crítico
3. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
4. Otimização de recursos
5. Avanço e atraso
7. Compressão de progresso
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Previsão de progresso
3. Solicitação de alteração
4. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Atualização do Plano de Gestão de Progresso
linha de base do progresso
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
5. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
Calendário de recursos
registro de riscos
dados de progresso
Previsão de progresso de informações de desempenho de trabalho
Progresso real do projeto
Antes do tempo
atraso
consistente
Tempo real de avanço/atraso
Volume real de tarefas excedentes/atrasadas
Previsão posterior do progresso do projeto
"O gerenciamento do progresso controla a chave, o planejamento, a definição, o sequenciamento, a estimativa, o planejamento e o controle do progresso."
Capítulo 7 Gerenciamento de Custos do Projeto
4 processos
7.1 Planejando a gestão de custos
Desenvolver planos para planejar, gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto
7.2 Estimativa de custos
Fornecer uma estimativa aproximada dos fundos necessários para concluir as atividades do projeto
7.3 Desenvolver um orçamento
Resuma os custos estimados para todas as atividades individuais ou pacotes de trabalho
O processo de estabelecimento de uma linha de base de custos aprovada
7.4 Controlar custos
Monitore o status do projeto para atualizar os custos do projeto e gerenciar o processo de alterações na linha de base dos custos
terminologia relacionada a custos
custo direto:
O projeto atual é exclusivo e pode ser encontrado diretamente.
é:
Compartilhe em vários projetos
Custos irrecuperáveis:
Os custos já gastos antes do lançamento não são mais considerados na decisão sobre um novo projeto
custo de oportunidade:
Se você escolher o projeto A e abandonar o projeto B, a receita de B será o custo de oportunidade de A.
Estimar precisão
Estimativa aproximada no lançamento: -25-75%
Estimativa precisa posterior: -5-10%
7.1 Planejando a gestão de custos
Visão geral
Definição: Planejar o gerenciamento de custos é o processo de determinar como estimar, orçar, gerenciar, monitorar e controlar os custos do projeto
Função: Fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar os custos do projeto durante todo o processo do projeto
Saída principal:
plano de gerenciamento de custos
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Plano de gerenciamento de riscos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise de dados
3. Reunião
saída
plano de gerenciamento de custos
7.2 Estimativa de custos
Visão geral
Definição: Uma estimativa aproximada dos fundos necessários para concluir as atividades do projeto
Função: Determinar os fundos necessários para concluir o trabalho do projeto
Saída principal:
Custo estimado da atividade
Base de estimativa
Princípios para estimar custos
Conduzido pela pessoa mais familiarizada com a atividade ou pacote de trabalho
Geralmente, em alguma unidade monetária, às vezes pessoas-horas ou pessoas-dias também são usadas
Fase inicial: estimativa aproximada de magnitude -25%-75%
Estimativa de certeza: -5%-10% à medida que as informações se tornam mais detalhadas
Base de estimativa: O valor estimado deverá ser acompanhado da correspondente base de estimativa.
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
Requisitos de recursos
registro de riscos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Estimativa análoga
Experiência, projetos semelhantes anteriores
3. Estimativa de parâmetros
Dados históricos, tabelas
4. Estimativa de baixo para cima
Mais preciso
5. Estimativa de três pontos
(Custo) Duração estimada da atividade = (duração mais provável * 4 mais otimista mais pessimista) / 6
6. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de reserva
custo de qualidade
custo de consistência
Custos de prevenção (produção de produtos qualificados)
treinamento
Documentação do processo
equipamento
Escolha o momento certo para fazer as coisas
Custos de avaliação (custos de avaliação)
teste
Perdas causadas por testes destrutivos
examinar
custo de não conformidade
Custos de perdas internas (encontrados dentro do projeto)
Retrabalho
sucatear
Custos de perdas externas (descobertos pelo cliente)
responsabilidade
Reparar
perda de negócios
7. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
8. Tomada de decisão
voto
saída
1. Estimativa de custos
2. Base para estimativa
conteúdo inclui
Documentação da base da estimativa (como a estimativa foi preparada)
Documentação de todas as suposições
Documentação de várias restrições conhecidas
Descrição do intervalo de estimativa
Nível de confiança da estimativa final
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
7.3 Desenvolver um orçamento
Visão geral
Definição: Resumir os custos estimados de todas as atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos aprovada
Função: O orçamento do projeto inclui todos os fundos aprovados para executar o projeto, enquanto a linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado alocado por período de tempo, incluindo reservas para contingências, mas excluindo reservas de gestão.
Principais resultados: linha de base de custos, requisitos de financiamento do projeto
orçamento do projeto
reservas de gestão
reserva de contingência
base de custo
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
plano de gerenciamento de recursos
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Base de estimativa
Estimativa de custo
Cronograma do projeto
registro de riscos
3. Documentos comerciais
caso de negócios
Plano de Gestão de Benefícios
4. Acordo
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Resumo de custos
3. Análise de dados
Análise de reserva
reserva de contingência
dentro da base de custo
reservas de gestão
base de custos externos
Mas pertence ao orçamento total do projeto
4. Revisão de informações históricas
Auxilia na estimativa de parâmetros ou estimação de analogias e estabelecimento de modelos matemáticos, que podem ser simples ou complexos
5. Saldo limite do fundo
Equilibre as despesas de capital com quaisquer restrições ao financiamento do projeto
Se forem descobertas discrepâncias entre as restrições de financiamento e as despesas planeadas, o calendário de trabalho poderá necessitar de ser ajustado para equilibrar o nível de despesas de financiamento.
6. Financiamento
Obtenha financiamento para projetos
saída
1. Base de custo
2. Requisitos de financiamento do projeto
3. Atualização do arquivo do projeto
Estimativa de custo
Cronograma do projeto
registro de riscos
7.4 Controlar custos
Visão geral
Definição: Monitore o status do projeto para atualizar os custos do projeto e gerenciar alterações na linha de base dos custos
Função: Manter a linha de base dos custos ao longo do projeto
Principais resultados: informações sobre desempenho do trabalho, solicitações de mudança, previsões de custos
detalhado
1. Fatores de influência que causam alterações na base de custos
2. Garantir que todas as solicitações de mudança sejam processadas em tempo hábil
3. Quando as alterações realmente ocorrerem, gerencie-as e evite alterações não aprovadas
4. Garantir que as despesas de custos não excedam o limite de financiamento aprovado
5. Supervisionar o desempenho dos custos em relação às despesas do fundo e supervisionar o desempenho do trabalho
6. Relate todas as alterações aprovadas e seus custos associados às partes interessadas relevantes
7. Tente manter os custos excedentes esperados dentro de limites aceitáveis
8. Evite alterações não aprovadas em relatórios de custos ou uso de recursos
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
3. Requisitos de financiamento do projeto
4. Dados de desempenho no trabalho
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise de dados
Análise de valor ganho
BAC: orçamento completo
Quanto você gastará no projeto?
VP: valor planejado
A programação diz quanto você deveria ter gasto
EV: valor ganho
O valor real do projeto que você obteve
AC: custo real
Você realmente gastou o dinheiro até agora
SV: Variância de Progresso
SV = EV-PV Avanço ou atraso e o progresso
SPI: Índice de Desempenho do Cronograma
SPI = desvio EV/PV excede 30%, aumento de faixa
CV: variação de custo
CV=EV-AC Quanto está dentro ou acima do orçamento?
IPC: índice de desempenho de custos
CPI = desvio EV/AC excede 30%, faixa aumenta
Análise de desvio
Desvio de progresso SV
>0 O cronograma de construção está avançado
<0 Atraso de construção
Desvio de custo CV
>0 economia de custos
<0 estouro de custo
Índice de Desempenho do Cronograma (SPI)
>1 Cronograma de construção antes do previsto
<1 para completar o plano
Índice de Efetividade de Custo (IPC)
＞1 Economia em comparação com o custo planejado
<1 Custo excedente do planejado
análise de tendências
Análise de reserva
3. Índice de Desempenho Total (TCPI)
O valor (trabalho concluído) que precisa ser gerado por dólar a partir de agora para concluir o projeto dentro do orçamento
4. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Previsão de custos
3. Solicitação de alteração
4. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
5. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Estimativa de custo
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
"Planeje, estime, defina um orçamento e reserve reservas para controlar custos."
Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
3 processos de gerenciamento da qualidade do projeto
8.1 Planejando a gestão da qualidade QP
Um processo que identifica os requisitos e/ou padrões de qualidade para o projeto e suas entregas e descreve por escrito como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade
8.2 Implementar controle de qualidade de garantia de qualidade
Gerenciar a qualidade é o processo de aplicação da política de qualidade da organização aos projetos e de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades de qualidade executáveis.
8.3 Controle de qualidade de controle de qualidade
O processo de monitorar e registrar os resultados das atividades de gestão da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que os resultados do projeto sejam completos, corretos e atendam às expectativas do cliente.
Sobre o conceito de gestão da qualidade
1. A qualidade não está de acordo com o padrão
2. Nível de qualidade
Baixo grau (funcionalidade limitada), alta qualidade (sem defeitos óbvios)
Alta qualidade (muitos recursos), baixa qualidade (muitas falhas óbvias)
3. Exato e preciso
4. Satisfação do cliente
Cumprem as exigências
adequado para uso
5. Melhoria contínua
PDCA
6. Responsabilidades de gestão
Os gerentes assumem 85% da responsabilidade
Os trabalhadores têm apenas 15% de responsabilidade
8.1 Planejando a gestão da qualidade
Visão geral
Definição: Planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade para um projeto e seus resultados, e descrever por escrito como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
Função: Fornecer orientação e direção sobre como a qualidade é gerenciada e apropriada ao longo do projeto
Principais resultados: plano de gestão da qualidade, indicadores de medição da qualidade
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Linha de base do escopo
3. Arquivos de projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Coleta de dados
avaliação comparativa
Debate
Entrevista
3. Análise de dados
Análise de custo-benefício
custo de qualidade
custo de consistência
custo de prevenção
treinamento
Processo de documentação
equipamento
Tempo completo
Avalie custos
teste
Perdas em testes destrutivos
examinar
evitar falhas
custo da inconsistência
custos de perdas internas
Retrabalho
sucateado
custos de perdas externas
dívida
trabalho de garantia
perder negócios
devido ao fracasso
4. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
5. Desempenho de dados
fluxograma
Também chamado de diagrama de processo, é utilizado para mostrar a sequência de etapas e possíveis ramificações necessárias no processo de transformação de uma ou mais entradas em uma ou mais saídas.
Pode ser útil para compreender e estimar os custos de qualidade de um processo. Pode ajudar a melhorar processos e identificar onde podem ocorrer deficiências de qualidade ou podem ser incorporadas em inspeções de qualidade.
modelo de dados lógicos
Diagrama de matriz
mapeamento da mente
6. Planejamento de testes e inspeções
7. Reunião
saída
1. Plano de gestão da qualidade
Visão geral
Descrever como as políticas, procedimentos e diretrizes utilizadas são implementadas para atingir os objetivos de qualidade.
Descreve as atividades e recursos exigidos pela equipe de gerenciamento do projeto para atingir um conjunto de objetivos de qualidade do projeto.
Revise os planos de gerenciamento da qualidade o mais cedo possível para reduzir custos excessivos e atrasos no cronograma causados por retrabalho
conteúdo principal
Principais procedimentos relacionados ao projeto
Lidar com não conformidades
Procedimento de Ação Corretiva
processo de melhoria contínua
Padrões de qualidade adotados pelo projeto
Metas de qualidade do projeto
Funções e responsabilidades de qualidade
Entregas e processos do projeto que exigem revisão de qualidade
Atividades de controle de qualidade e gerenciamento de qualidade planejadas para o projeto
Ferramentas de qualidade utilizadas no projeto
2. Indicadores de medição de qualidade
8.2 Qualidade de gestão
Visão geral
Definição: Gerenciar a qualidade é o processo de aplicação da política de qualidade da organização aos projetos e de transformação do plano de gestão da qualidade em atividades de qualidade executáveis.
Função: Melhora a probabilidade de atingir os objetivos de qualidade e identifica processos ineficazes e causas de má qualidade. Gerenciar Qualidade usa dados e resultados do processo de Controle de Qualidade para demonstrar o status geral da qualidade do projeto às partes relevantes.
Principais resultados: relatórios de qualidade, solicitações de mudança, documentos de teste e avaliação
Implementar ITTO para garantia de qualidade
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
medidas de qualidade
Resultados de medição de controle de qualidade
relatório de risco
3. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Coleta de dados
Lista de controle
2. Análise de dados
Análise de alternativas
Avaliar alternativas identificadas para selecionar as soluções ou métodos de qualidade mais apropriados
Análise de arquivo
A análise dos diferentes documentos resultantes do processo de controle do projeto, como relatórios de qualidade, relatórios de testes, relatórios de desempenho e análises de desvios, pode destacar processos que podem estar fora do escopo do controle e impedir que a equipe do projeto atenda a requisitos específicos ou às expectativas das partes interessadas.
análise de processo
A análise do processo identifica oportunidades de melhoria do processo enquanto examina problemas, restrições e atividades sem valor agregado encontradas durante o processo
Análise de causa raiz (TCA)
3. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
4. Desempenho de dados
Diagrama de afinidade
diagrama de causa e efeito
Diagrama de Ishikawa, diagrama de espinha de peixe, diagrama de análise por que e por que
Análise de causa raiz
Identifique a causa raiz de um problema e evite que isso aconteça novamente
fluxograma
Mostra a sequência de etapas que levam a um defeito
Descubra a causa do problema
Histograma
Determine a direção para resolver o problema comparando as alturas das colunas
Diagrama de matriz
Mostre a força da relação entre fatores, causas e objetivos onde linhas e colunas se cruzam
Gráfico de dispersão
Determine se existe uma relação entre dois fatores
Resolva o problema
5. Auditoria
Uma auditoria é um processo estruturado e independente usado para determinar se as atividades do projeto estão em conformidade com as políticas, processos e procedimentos organizacionais e do projeto.
As auditorias de qualidade são geralmente conduzidas por uma equipe externa ao projeto
departamento de auditoria interna
PMO
Auditor externo da organização
As auditorias de qualidade podem ser agendadas com antecedência ou realizadas aleatoriamente e podem ser conduzidas por auditores internos ou externos
efeito:
Identifique todas as boas e melhores práticas que estão sendo implementadas
Identifique quaisquer irregularidades, lacunas e deficiências
Compartilhe boas práticas de projetos semelhantes em sua organização e/ou setor
Fornecer assistência ativa e proativa para melhorar a execução dos processos para ajudar a equipe a aumentar a produtividade;
Enfatize que cada auditoria deve contribuir para o acúmulo de lições organizacionais aprendidas e base de conhecimento
6. Design orientado para X
Use DfX para reduzir custos, melhorar a qualidade, aumentar o desempenho e a satisfação do cliente
7. Resolução de problemas
8. Métodos de melhoria da qualidade
PDCA
saída
1. Relatório de qualidade
2. Documentos de teste e avaliação
3. Solicitação de alteração
4. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de relatórios de qualidade
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
5. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
Novas questões levantadas durante este processo são registradas no registro de perguntas
Lições aprendidas Registrar
Os desafios encontrados durante o projeto, os métodos que poderiam ter sido usados para contorná-los e as boas práticas de gestão da qualidade precisam ser registrados em um registro de lições aprendidas
registro de riscos
Novos riscos identificados durante este processo são registados no registo de riscos e geridos através do processo de gestão de riscos
8.3 Controle de qualidade
Visão geral
Definição: O controle de qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados das atividades de gestão da qualidade, a fim de avaliar o desempenho e garantir que o resultado do projeto seja completo, confirmado e atenda às expectativas do cliente.
efeito:
1. Verifique se as entregas e o trabalho do projeto atenderam aos requisitos de qualidade das principais partes interessadas e estão disponíveis para aceitação final
2. O processo de controle de qualidade determina se os resultados do projeto atendem ao propósito pretendido. Esses resultados precisam atender a todos os padrões, requisitos, regulamentos e especificações de uso.
Principais resultados: Medições de controle de qualidade, mudanças confirmadas, resultados verificados, informações sobre desempenho do trabalho, solicitações de mudança
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
2. Plano de gestão da qualidade
Lições aprendidas Registrar
medidas de qualidade
Documentos de teste e avaliação
3. Solicitação de alteração aprovada
4. Resultados
5. Dados de desempenho no trabalho
6. Fatores do ambiente de negócios
7. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Ferramentas e técnicas
Lista de controle
lista de controle
amostragem estatística
Amostragem Variável: Elegibilidade
Amostragem de atributos: qualificada ou não
Questionário
2. Análise de dados
avaliação de desempenho
Análise de causa raiz
3. Verifique
Inspecione os produtos de trabalho para determinar a conformidade com os padrões escritos relevantes
A frequência das inspeções é determinada no plano de gestão da qualidade
Existem vários nomes (chamados)
Análise
Revisão do Produto
Auditorias
Passo a passo
4. Teste/avaliação do produto
5. Desempenho de dados
diagrama de causa e efeito
Análise de causa raiz
Gráficos de controle
Julgamento fora de controle
além da linha de controle
7 pontos consecutivos caem do mesmo lado da média
7 pontos consecutivos com a mesma tendência
Defeitos encontrados
Histograma
A coluna representa um atributo ou característica de um problema ou situação
A altura da barra representa o número de ocorrências do recurso
Confirme a direção para resolver o problema comparando as alturas das colunas
Gráfico de dispersão
Resolva o problema
Gráfico de Pareto (suplementar)
80% dos problemas são causados por 20% dos motivos
Princípio 80/20 → Identifique a causa do problema principal
6. Reunião
saída
1. Resultados de medição de controle de qualidade
2. Resultados verificados
3. Informações sobre desempenho no trabalho
4. Solicitação de alteração
5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
6. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Documentos de teste e avaliação
QP QA QC
QP foca no plano de atividades de qualidade
Desenvolver plano de qualidade
medidas de qualidade
O controle de qualidade se concentra no processo de atividade de qualidade
Garantir a execução do trabalho de qualidade e melhorar as informações
Usar auditoria
Preste atenção ao processo
Organização de documentos
O CQ se concentra em resultados de medição de qualidade
A verificação interna pode ser entregue em Chenggu
Status de implementação das mudanças aprovadas
Foco em medições de qualidade (resultados)
Solicitações de mudanças necessárias
Certifique-se de que os resultados sejam aceitáveis
"A gestão da qualidade tem 3Q, QP, QA e QC"
Capítulo 9 Gerenciamento de Recursos do Projeto
Seis processos principais de gerenciamento de recursos
Definição: O gerenciamento de recursos do projeto inclui os processos de identificação, aquisição e gerenciamento dos recursos necessários para concluir um projeto com êxito. Esses processos ajudam a garantir que o gerente e a equipe do projeto tenham os recursos certos no momento e no lugar certos.
9.1 Planejando o gerenciamento de recursos
Como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe do projeto
9.2 Estimando recursos de atividades
Estimar os recursos da equipe, bem como os tipos e quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos
9.3 Obtenção de recursos
Obtenha os membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais e suprimentos necessários
9.4 Construindo a equipe
Melhorar a capacidade de trabalho, promover a interação entre os membros da equipe e melhorar a atmosfera geral da equipe para melhorar o desempenho geral do projeto
9.5 Equipe de Gestão
Acompanhe o desempenho dos membros da equipe, resolva problemas e gerencie mudanças na equipe
9.6 Controlando recursos
Garantir que os recursos físicos sejam alocados aos projetos conforme planejado, monitorar o uso real dos recursos e fazer as correções necessárias
9.1 Planejando o gerenciamento de recursos
Visão geral
Definição: Planejar o gerenciamento de recursos é o processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe
Função: Determinar o método de gerenciamento e o grau de gerenciamento adequado para os recursos do projeto com base no tipo e na complexidade do projeto
Principais Resultados: Estatuto da Equipe do Plano de Gestão de Recursos
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
Linha de base do escopo
3. Arquivos de projeto
Cronograma do projeto
Forneça um cronograma dos recursos necessários
documento de requisitos
Sugere o tipo e a quantidade de recursos necessários para o projeto
registro de riscos
Contém informações sobre ameaças e oportunidades que podem impactar o planejamento de recursos
Cadastro de Interessados
Ajuda a identificar as partes com interesse especial ou influência sobre os recursos necessários para o projeto
e partes interessadas que influenciam as preferências de utilização dos recursos.
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Desempenho de dados
Tipo hierárquico (OBS)
Matriz de Atribuição de Responsabilidades
Diagrama RACI
R = executar
A = Responsável (última pessoa responsável)
C = Consulta
eu = informado
Cada pacote de trabalho tem um proprietário claro (Tipo A)
Os membros da equipe têm uma compreensão clara de suas funções e responsabilidades
Pacotes de trabalho/atividades estão vinculados aos membros do projeto
tipo de texto
3. Teoria da organização
4. Reunião
saída
1. Plano de gestão de recursos
Identificação de recursos
Métodos para identificar e quantificar a equipe e os recursos físicos necessários para um projeto
Aquisição de recursos
Orientação sobre como obter a equipe e os recursos físicos necessários para o seu projeto
Papéis e responsabilidades
Funções, Autoridade, Responsabilidades, Competências (RACI)
Gerenciamento de recursos da equipe do projeto
Um guia sobre como definir, definir pessoal, gerenciar e, por fim, desmobilizar os recursos da equipe do projeto
Construa uma equipe
Organograma do projeto
O organograma do projeto exibe graficamente os membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas
relatório do relacionamiento
treinamento
Estratégia de treinamento para membros do projeto
Consolidação de equipe
Como construir uma equipe de projeto
Controle de recursos
Garantir a disponibilidade adequada de recursos físicos e otimizar a aquisição de recursos físicos para as necessidades do projeto
esquema de acreditação
Que reconhecimentos e recompensas serão dados aos membros da equipe e quando
Construindo uma equipe
2. Estatuto da Equipe
Guia de comunicação/reunião
valores da equipe
Critérios e Processo de Decisão
processo de resolução de conflitos
Consenso da equipe
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Um registro hipotético mais granular pode adicionar suposições sobre disponibilidade de recursos físicos, requisitos logísticos e informações de localização, bem como conjuntos de habilidades e disponibilidade de pontos de recursos da equipe.
registro de riscos
Os riscos relativos à disponibilidade da equipe e dos recursos físicos, bem como os riscos relacionados a outros recursos conhecidos, são atualizados no registro de riscos.
9.2 Estimando recursos de atividades
Visão geral
Definição: Estimar os recursos da atividade é o processo de estimar os recursos da equipe, bem como os tipos e quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para executar um projeto.
Função: Esclarecer os tipos, quantidades e características dos recursos necessários para concluir o projeto
Saída principal:
Requisitos de recursos
Base de estimativa
estrutura analítica de recursos
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Linha de base do escopo
2. Arquivos de projeto
Atributo persuasivo
Fornece a principal fonte de dados para estimar as datas da equipe e os recursos físicos necessários para cada atividade na lista de atividades. Exemplos desses atributos incluem requisitos de recursos, datas obrigatórias, locais de eventos, suposições e restrições
Lista de atividades
A lista de atividades identifica atividades que requerem recursos
Registro hipotético
Estimativa de custo
O custo dos recursos afeta a seleção de recursos em termos de quantidade e nível de habilidade
Calendário de recursos
Estime a disponibilidade de recursos com base nos dias da semana, turnos, horários normais de início e término dos negócios, fins de semana e feriados quando cada recurso específico estiver disponível. Atributos como experiência em recursos e/ou nível de habilidade e diferentes localizações geográficas
registro de riscos
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Estimativa de baixo para cima
3. Estimativa análoga
4. Estimativa de parâmetros
5. Análise de dados
Análise de alternativas
6. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
7. Reunião
saída
1. Requisitos de recursos
Número de tipos de recursos WBS
Resuma pacotes de trabalho e horas de trabalho
Explique a base e as premissas da estimativa
2. Base para estimativa
Método de estimativa
Nível de confiança
Intervalo estimado
3. Estrutura analítica de recursos (EBR)
Categoria: Anel de método de material homem-máquina
Tipo: Aplicável ao nível de habilidade
4. Atualização do arquivo do projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
9.3 Obtenção de recursos
Visão geral
Definição: Aquisição é o processo de obtenção de membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para um projeto
Função: Visão geral e orientar a seleção de recursos e atribuí-los às atividades correspondentes
Principais resultados: pedidos de alocação de recursos, pedidos de envio de equipes, calendários de recursos, solicitações de mudança
Organize uma equipe de projeto “eficaz em combate”
Os recursos internos são adquiridos (alocados) por gerentes funcionais ou gerentes de recursos, enquanto os recursos externos são adquiridos através do processo de aquisição
A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção de recursos
O gerente do projeto ou a equipe do projeto devem negociar de forma eficaz e influenciar aqueles que podem fornecer a equipe e os recursos físicos necessários para o projeto.
Recursos ou pessoal insuficientes reduzirão a probabilidade de sucesso do projeto e, na pior das hipóteses, poderão levar ao cancelamento do projeto
Se os recursos necessários da equipa não estiverem disponíveis devido a restrições (tais como factores económicos ou exigências de recursos noutros projectos), o gestor do projecto ou a equipa do projecto poderá ter de utilizar recursos alternativos que podem ter capacidades e custos diferentes.
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Plano de Gestão de Aquisições
base de custo
A linha de base de custos fornece um orçamento geral para as atividades do projeto
2. Arquivos de projeto
Cronograma do projeto
Calendário de recursos
O período de tempo em que cada recurso do projeto está disponível no projeto
Requisitos de recursos
Cadastro de Interessados
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
Classificar ou pontuar recursos potenciais
ponderado pela importância relativa
Organizações externas, vendedores, fornecedores
2. Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
gerente funcional
Outras equipes de gerenciamento de projetos
Organizações e fornecedores externos
3. Pré-alocação
O contrato do licitante compromete-se com pessoal específico
pessoas específicas com habilidades especializadas
Identifique certas pessoas no termo de abertura do projeto
4. Equipe Virtual
Funcionários em diferentes localizações geográficas
As diferenças de tempo de comunicação e planejamento são particularmente importantes
custo, atitude, capacidade, disponibilidade
saída
1. Lista de alocação de recursos materiais
pessoas
máquina
material
Lei
anel
2. A equipe do projeto envia ordens de serviço
3. Calendário de recursos
horário local
horas de funcionamento
Férias
feriados legais
4. Solicitação de alteração
5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
base de custo
6. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
estrutura analítica de recursos
Requisitos de recursos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
7. Atualização dos fatores do ambiente de negócios
8. Atualização de ativos de processos organizacionais
9.4 Construindo a equipe do projeto
Visão geral
Definição: A formação de equipes é o processo de melhorar as capacidades de trabalho, promovendo a interação entre os membros da equipe e melhorando o ambiente geral da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
O que faz: Melhora o trabalho em equipe, aprimora as habilidades interpessoais, motiva os funcionários, reduz o atrito e melhora o desempenho geral do projeto
Principais resultados: avaliação de desempenho da equipe, atualizações de fatores do ambiente de negócios
Princípios para formar equipes de projeto
1. Colaboração
Proporcionar um sentimento de confiança e adesão entre os membros para melhorar o moral, reduzir conflitos e melhorar o trabalho em equipe
2. Diferenças culturais
A equipe de gerenciamento do projeto deve aproveitar as diferenças culturais, comprometer-se a desenvolver e manter a equipe do projeto durante todo o ciclo de vida do projeto e promover a colaboração plena em uma atmosfera de confiança mútua.
3. As metas do PM são consistentes
O gerente do projeto deve ser capaz de definir, estabelecer, manter, motivar, liderar e inspirar a equipe do projeto para que ela opere com eficiência e atinja os objetivos do projeto.
4. Responsabilidades do PM
O trabalho em equipe é um fator chave para o sucesso do projeto, e construir uma equipe de projeto eficiente é uma das principais responsabilidades do gerente de projeto.
5. Impacto da diferença horária
Preste atenção ao impacto da diferença horária nas equipes de projeto em equipes internacionais
6. Cultura de equipe
Criar uma cultura de equipe vibrante, coesa e colaborativa que
1. Melhorar a produtividade individual e da equipe, inspirar o espírito de equipe e promover o trabalho em equipe
2. Promover treinamento e coaching cruzado entre os membros da equipe para compartilhar conhecimento e experiência
7. Boa comunicação
Os membros da equipe devem manter uma comunicação clara, oportuna e eficaz (incluindo eficácia e eficiência)
Desenvolvimento da equipe "Tuckman" em 5 etapas
1. Formação:
Conhecer-se, não necessariamente ser aberto e honesto (suspeito)
2. Choque:
Falta de cooperação, falta de abertura, pontos de vista e opiniões diferentes (brigas)
3. Especificação:
Trabalhem juntos, comecem a confiar uns nos outros, ajustem hábitos (sistemas)
4. Maduro:
Bem organizado, interdependente, estável e eficiente (ajuda mútua)
5. Dissolução:
Todas as coisas boas chegam ao fim
Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
auto atualização
Autoaperfeiçoamento e compartilhamento de experiências
Necessidades de respeito
Apoie opiniões e escolhas
necessidades sociais
Amar e ser amado, ajuda mútua, bons relacionamentos
Requisitos de segurança
Contrato por tempo indeterminado, regularização trabalhista
Necessidades psicológicas
Fones de ouvido, ar condicionado, duras condições salariais, etc.
Outras teorias básicas de gestão de RH
Dee
teoria da Expectativa
M (Esforço) = V (Valência) X E (Expectativa)
McGregor
Teoria XY
Holzberger
teoria dos dois fatores
Fatores motivadores
fatores de saúde
McClelland
teoria da motivação para realização
Conquista
contato social
esse poder
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de recursos
Carta da equipe
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Escritório centralizado
O meio mais poderoso para os gerentes de projeto melhorarem o desempenho do projeto
2. Equipe Virtual
Recursos tecnicamente qualificados
cortar custos
Reduza os custos de viagens e realocação
As equipes virtuais podem aproveitar a tecnologia para criar um ambiente de equipe online
3. Tecnologia de comunicação
Portal de compartilhamento
Videoconferência
Software de e-mail/chat
audioconferência
4. Habilidades interpessoais e de equipe
resolução de conflitos
Influência
excitação
negociação
Consolidação de equipe
5. Reconhecimento e recompensas
5 estilos de poder dos gerentes de projeto
especialista
referir-se
prêmio
formal
punir
Existem bons, não escolha os ruins.
6. Treinamento
O PM deve implementar o treinamento programado conforme programado no plano de gerenciamento de recursos
O treinamento pode ser realizado por instrutores internos ou externos
O treinamento não planejado necessário deve ser conduzido com base nas observações da equipe de gerenciamento, conversas e avaliações de desempenho do projeto
Os custos de treinamento geralmente devem ser incluídos no orçamento do projeto
7. Avaliação individual e em equipe
8. Reunião
saída
1. Avaliação de desempenho da equipe
Melhoria das habilidades dos membros
Melhoria das capacidades da equipe
Taxa de rotatividade de membros reduzida
Coesão da equipe fortalecida
Estratégias e atividades eficazes de formação de equipes podem melhorar o desempenho da equipe, aumentando assim a probabilidade de atingir as metas do projeto.
2. Solicitação de alteração
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
4. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de recursos
Carta da equipe
5. Atualização dos fatores do ambiente de negócios
6. Atualização de ativos de processos organizacionais
“Gestão de recursos para evitar desconexão, planejamento, estimativa e reaquisição, seleção de equipe de construção”
Capítulo 10 Gerenciamento de Comunicação do Projeto
Visão geral
Três processos de gerenciamento de comunicação do projeto
10.1 Planejando a gestão da comunicação
Planeje e verifique os métodos de comunicação do projeto e os processos planejados com base nas necessidades e requisitos de informação das partes relevantes e nos ativos disponíveis da organização.
10.2 Comunicação gerencial
O processo de gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e, por fim, descartar informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações
10.3 Comunicação de supervisão
O processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e das partes interessadas sejam atendidas
Princípios de gerenciamento de comunicação de projetos
Para gerir com sucesso as relações entre as partes interessadas e o projecto, uma estratégia de comunicações e um plano de gestão de comunicações servirão de base para monitorizar a eficácia das comunicações.
Os gerentes de projeto gastam de 75% a 90% de sua energia em comunicação
Os gerentes de projeto organizam especialistas para fazer coisas, e não sozinhos
Identificar, definir e gerir as expectativas das partes relevantes, ter objetivos de comunicação claros, tentar compreender os destinatários da comunicação, satisfazer as suas necessidades e preferências e monitorizar e medir a eficácia da comunicação
Ouça de forma ativa e eficaz para compreender as diferenças culturais e pessoais
Cenários de comunicação e terminologia
formalmente escrito
questões complexas
plano de gerenciamento do projeto
Carta do Projeto
comunicação de longa distância
oral formal
Relatório
discurso
informal escrito
correspondência
nota manuscrita
mensagem de texto
mensagem instantânea
informal falado
sessão
diálogo
dentro do projeto
Foco na eficiência, precisão e pode aparecer informalmente
Fora do projeto
Ênfase na adequação e precisão das informações e sua apresentação de forma formal
vertical (retrato)
As informações de comunicação se espalham rapidamente e com alta precisão
horizontal (paisagem)
Alto grau de complexidade e fora do controle das partes
Publique artefatos do projeto de maneira transparente
10.1 Planejando a gestão da comunicação
Visão geral
Definição: O gerenciamento planejado das comunicações é o processo de especificação de métodos e planos apropriados para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de partes interessadas.
Função: Preparar um plano de comunicação escrito para fornecer informações relevantes às partes relevantes em tempo hábil e orientar as partes relevantes para participarem efetivamente do projeto.
Resultado: Plano de Gestão de Comunicações
ISTO
digitar
1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
3. Arquivos de projeto
documento de requisitos
Cadastro de Interessados
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Análise das necessidades de comunicação
Partes interessadas: Determine as necessidades de informação das partes interessadas do projeto
Interno: necessidades internas de informações, como comunicação em toda a organização
Externa: necessidades de informação externa, como a mídia, o público ou contratantes
Frequência: Evite que as partes interessadas do projeto fiquem sobrecarregadas com muitos detalhes
Canal de comunicação=N(N-1)/2
3. Tecnologia de comunicação
comunicação interativa (mútua)
Definição: Comunicação de informações entre duas ou mais partes
Vantagens: A maneira mais eficaz de garantir que os participantes concordem sobre um tópico específico
Por exemplo
Reunião
Telefone
mensagem instantânea
Videoconferência
Conversa cara a cara em particular
A maneira mais eficaz de chegar a um consenso
Tenha feedback instantâneo
Comunicação push (push)
Definição: Envio de informações para um destinatário específico que precisa receber as informações
Desvantagens: Não é possível garantir a compreensão do público
Por exemplo
carta
memorando
Relatório
fax
correio de voz
Falha em garantir a compreensão do público
Sem feedback imediato
Comunicação pull (busca própria)
Definição: Exigir que o destinatário acesse o conteúdo da informação por sua própria iniciativa
Características: Grande quantidade de informações, muitos públicos
Por exemplo:
Intranet
Cursos on-line eletrônicos
Banco de dados de lições aprendidas
base de conhecimento
Encontre você mesmo
Comparação de métodos de comunicação de informação
Via oral
formal
discurso
Relatório
relatório
Reunião
informal
conversação
Telefone
saudar
por escrito
formal
contrato
Relatório
ata da reunião
Relatório
memorando
informal
notas
observação
comunicação não verbal
formal
Linguagem de sinais
luz de sinalização
música
informal
expressão
tom
Abraçar
apertar as mãos
4. Modelo de comunicação
Notificação de recebimento
Compreensão correta
repita
responder
5. Métodos de comunicação
6. Habilidades interpessoais e de equipe
avaliação do estilo de comunicação
consciência política
consciência cultural
7. Desempenho de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
8. Reunião
saída
1. Plano de gestão de comunicação
2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
3. Atualização do arquivo do projeto
Cronograma do projeto
Cadastro de Interessados
Adote diferentes métodos para atender às necessidades de comunicação
comunicação interpessoal
A troca de informações entre indivíduos, geralmente de maneira presencial
comunicação em grupo
Trabalha em um pequeno grupo de 3 a 6 pessoas
comunicação pública
Um único orador se dirige a um grupo de pessoas
mídia de massa
Contato mínimo entre a pessoa ou grupo que envia a mensagem e um grande público-alvo (às vezes anônimo)
Ferramentas sociais da Internet
Use ferramentas sociais e mídia para comunicar muitos para muitos
Quando surgirem problemas de comunicação, primeiro revise o plano de gerenciamento de comunicações
10.2 Comunicação gerencial
Visão geral
Definição: Comunicação gerencial é o processo de garantir a coleta, geração, liberação, armazenamento, recuperação, gerenciamento, supervisão e disposição final oportuna e apropriada das informações do projeto.
Função: Promover o fluxo eficaz de informações entre a equipe do projeto e as partes relevantes
Saída: registro de comunicação do projeto
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
2. Arquivos de projeto
Registro de alterações
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
relatório de qualidade
relatório de risco
Cadastro de Interessados
3. Relatório de desempenho de trabalho
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Tecnologia de comunicação
2. Métodos de comunicação
3. Habilidades de comunicação
competência de comunicação
opinião
Não-verbal
Demonstração
4. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
5. Relatório do projeto
6. Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
conflito de gestão
consciência cultural
Gestão de conferências
comunicação interpessoal
consciência política
7. Reunião
saída
1. Registros de comunicação do projeto
2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
registro de riscos
Cadastro de Interessados
4. Atualização de ativos de processos organizacionais
10.3 Comunicação de supervisão
Visão geral
Definição: A comunicação de supervisão é o processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas
Função: Otimizar o processo de transferência de informações de acordo com os requisitos do plano de gestão de comunicação e do plano de envolvimento das partes interessadas
Saída: informações de desempenho de trabalho, solicitações de mudança
Princípios de controle da comunicação
Para garantir que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas
Pode desencadear um reengajamento do planejamento da gestão das comunicações e/ou dos processos de gestão das comunicações
O impacto das comunicações do projeto e das respostas aos impactos deve ser cuidadosamente avaliado e controlado
Para garantir que as informações certas sejam entregues ao público certo, no momento certo
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
2. Arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Registros de comunicação do projeto
3. Dados de desempenho no trabalho
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
3. Análise de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
4. Habilidades interpessoais e de equipe
observar/conversar
5. Reunião
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Solicitação de alteração
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
4. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
problema em si
Responsável
limite de tempo
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados
“A gestão da comunicação é dividida em três etapas, gestão do planejamento e supervisão. A comunicação não é fluida (suficiente) em informações”
Capítulo 11 Gerenciamento de Riscos do Projeto
Visão geral
7 processos de gestão de riscos
11.1 Planejando a gestão de riscos
O processo de definição de como as atividades de gestão de risco serão implementadas
11.2 Identificar riscos
O processo de determinar quais riscos podem afetar um projeto e documentar suas características
11.3 Análise qualitativa de risco
Avaliar e analisar de forma abrangente a probabilidade e o impacto dos riscos
Priorize os riscos
11.4 Análise quantitativa de risco
Conduzir uma análise quantitativa do impacto dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto
11.5 Planejando respostas aos riscos
Desenvolver opções, escolher estratégias de resposta e chegar a acordo sobre ações de resposta
11.6 Implementar respostas aos riscos
Executar o plano de resposta a riscos acordado
11.7 Riscos de supervisão
Supervisionar a implementação de planos de resposta a riscos
Rastreie os riscos identificados
Identifique e analise novos riscos
Avalie a eficácia da gestão de riscos
Percepção de risco
Causas de risco
Natureza temporária e incerteza dos projetos
Requisitos, suposições e restrições conhecidas ou potenciais
condições de risco
Vários fatores ambientais que podem causar riscos
Fatores do ambiente de negócios da organização, tais como: consciência de risco
evento de risco
A probabilidade de eventos de risco existe e pode não ocorrer
Uma vez que um evento de risco ocorra, haverá consequências
valores de risco
Os riscos individuais do projeto são eventos ou condições incertas que, se ocorrerem, podem ter um impacto positivo ou negativo em vários objetivos do projeto.
O risco geral do projeto é o impacto da incerteza no projeto como um todo e resulta de todas as incertezas, incluindo riscos individuais.
apetite pelo risco
A medida em que uma entidade está disposta a tolerar a incerteza a fim de antecipar o relato esperado
tolerância de risco
O grau, quantidade ou capacidade de risco que uma organização ou indivíduo pode tolerar
limite de risco
Abaixo do limite de risco, a organização aceita o risco
Acima do limite de risco, o departamento da organização aceita o risco
11.1 Planejando a gestão de riscos
Visão geral
Definição: Planejar o gerenciamento de riscos é o processo de definir como as atividades de gerenciamento de riscos do projeto serão implementadas
Função: Garantir que o nível, a abordagem e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam proporcionais ao nível de risco do projeto e à importância do projeto para a organização e outras partes interessadas
Resultado: Plano de Gestão de Riscos
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto fornece diversas informações, tais como: riscos de alto nível, descrição e requisitos do projeto, suposições e restrições
2. Plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
Um plano geral de como o projeto será gerenciado. Linha de base do escopo, cronograma, custo e outras restrições
3. Arquivos de projeto
Cadastro de Interessados
Expectativas e atitudes das partes interessadas em relação ao projeto
4. Fatores do ambiente de negócios
Atitudes, limites e tolerâncias de risco organizacional
Descreve o nível de risco que uma organização está disposta e é capaz de tolerar
5. Ativos de processos organizacionais
Teoria do risco de projetos anteriores
Modelos de gerenciamento de risco de projetos anteriores
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Análise de dados
Análise das partes interessadas
3. Reunião
saída
Plano de gerenciamento de riscos
metodologia de gestão de risco
Papéis e responsabilidades
Categoria de Risco (RBS)/Estrutura Analítica de Risco
0. Todas as fontes de risco do projeto
1. Riscos técnicos
1.1 Definição de escopo
1.2 Definição de requisitos
1.3 Estimativas, Suposições e Restrições
1.4 Processo técnico
1.5 Tecnologia
1.6 Contato Técnico
,,,,,,
2. Gerencie riscos
2.1 Gerenciamento de projetos
2.2 Gerenciamento de Programa/Portfólio
2.3 Gestão de operações
2.4 Organização
2.5 Fornecer recursos
2.6 Comunicação
,,,,,,
3. Riscos empresariais
3.1 Termos e condições do contrato
3.2 Aquisições Internas
3.3 Fornecedores e Vendedores
3.4 Subcontrato
3.5 Estabilidade do cliente
3.6 Parcerias e joint ventures
,,,,,,
4. Riscos externos
4.1 Jurídico
4.2 Taxa de câmbio
4.3 Localização/Instalações
4.4 Meio Ambiente/Clima
4.5 Competição
4.6 Supervisão
,,,,,,
Tolerância ao risco e pontos críticos das partes relevantes
Matriz de influência de probabilidade
Chance
Probabilidade
Muito baixo: 0,10
Baixo: 0,30
Médio: 0,50
Alto: 0,70
Muito alto: 0,90
Influência positiva
Muito baixo: 0,05
Baixo: 0,10
Médio: 0,20
Alto: 0,40
Muito alto: 0,80
ameaçar
Probabilidade
Muito baixo: 0,10
Baixo: 0,30
Médio: 0,50
Alto: 0,70
Muito alto: 0,90
influência negativa
Muito baixo: 0,05
Baixo: 0,10
Médio: 0,20
Alto: 0,40
Muito alto: 0,80
financiamento, prazo
Formato e conteúdo do relatório
Requisitos de rastreamento de risco
11.2 Identificar riscos
Visão geral
Definição: Identificar riscos é o processo de identificar as fontes dos riscos individuais e dos riscos gerais do projeto e de registrar as características dos riscos. Incentiva todas as partes relevantes a participarem repetidamente durante o ciclo do projeto.
efeito:
Documente os riscos individuais existentes, bem como as fontes de risco geral do projeto;
Ao mesmo tempo, reúna informações relevantes para que a equipe do projeto possa responder adequadamente aos riscos identificados
Ótima oportunidade de Team Building
Resultado: Registro de Riscos
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de progresso
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de recursos
Plano de gerenciamento de riscos
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
Algumas áreas afetadas pela incerteza ou ambiguidade
2. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Estimativa de custo
estimativa de duração
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Requisitos de recursos
Cadastro de Interessados
Um registro das partes interessadas define quais indivíduos ou grupos podem estar envolvidos na identificação de riscos do projeto
Também detalha quais indivíduos são adequados para atuar como proprietários de riscos.
3. Acordo
4. Documentos de aquisição
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Coleta de dados
Debate
Lista de controle
Desenvolver listas de verificação com base em informações históricas e conhecimentos acumulados em projetos semelhantes e outras fontes de informação
Durante o processo de encerramento do projeto, a lista de verificação deve ser revisada e melhorada com base nas novas lições aprendidas para projetos futuros.
Entrevista
3. Análise de dados
Análise de causa raiz
diagrama de causa e efeito
Análise de suposições e restrições
Suposições e restrições são frequentemente incorporadas na linha de base do escopo e na estimativa do projeto
As ameaças podem ser identificadas a partir de suposições imprecisas, instáveis, inconsistentes e incompletas, e as oportunidades podem ser criadas removendo ou relaxando restrições que afetam a execução do projeto ou do processo.
Análise SWOT
Força Força
Fraqueza
Oportunidade
Ameaça Ameaça
Análise de arquivo
Vários riscos podem ser identificados através de uma revisão estruturada dos documentos do projeto.
Os documentos disponíveis para revisão incluem (mas não estão limitados a)
plano
Premissas
Restrições
Arquivos de projetos anteriores
contrato
protocolo
Documentos técnicos
A incerteza ou ambiguidade nos documentos do projeto, bem como inconsistências dentro do mesmo documento ou entre documentos diferentes, podem ser indicadores de risco do projeto.
4. Habilidades interpessoais e de equipe
guia
6. Reunião
saída
1. Registro de Risco V1
Lista de riscos identificados
Lista de possíveis contramedidas
Pessoa Responsável pelo Risco Potencial
2. Relatório de risco V1
Os relatórios de risco fornecem informações sobre os riscos gerais do projeto
e informações resumidas sobre os riscos individuais do projeto identificados habitualmente.
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
11.3 Conduzir Análise Qualitativa de Riscos
Visão geral
Definição: Avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos individuais e outras características para priorizar os riscos
Função: Determinar a prioridade relativa dos riscos individuais do projeto para focar nos riscos de alta prioridade
Resultado: Registro de Risco V2 (nível de prioridade)
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
2. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Registro de Risco V1
Cadastro de Interessados
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Negociação especializada
2. Coleta de dados
Entrevista
3. Análise de dados
Avaliação da qualidade dos dados de risco
Probabilidade de risco e avaliação de impacto
Avaliação de outros parâmetros de risco
4. Habilidades interpessoais e de equipe
guia
5. Classificação de risco
6. Desempenho de dados
Matriz de Probabilidade e Impacto
Tipo hierárquico (gráfico de bolhas)
7. Reunião
saída
1. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Pode ser registrado em um log hipotético separado
Ajuste as premissas à medida que a avaliação qualitativa de riscos gera novas informações
Registro de problemas
Atualize o log de problemas para registrar a descoberta de novos problemas ou alterações nos problemas atuais
Registro de Risco V2
Registro de riscos priorizados com base em análise probabilística de matriz de impacto
A urgência do risco também afeta a priorização do risco
Lista de observação de riscos de baixa prioridade ou riscos que requerem análise mais aprofundada
Relatório de Risco V2
11.4 Implementar análise quantitativa de risco
Visão geral
Definição: A realização de análises quantitativas de riscos é o processo de condução de uma análise quantitativa do impacto dos riscos individuais identificados do projeto e de outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
Função: Quantificar a exposição geral ao risco do projeto e fornecer informações quantitativas adicionais sobre riscos para apoiar planos de resposta a riscos
Resultado: relatório de risco
Princípios de Análise Quantitativa de Risco
A realização de análises robustas depende de dados de alta qualidade sobre os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza, bem como linhas de base sólidas do projeto relacionadas ao escopo, cronograma e custo.
É mais provável que a análise quantitativa seja aplicada a projetos grandes ou complexos, projetos de importância estratégica, projetos onde a análise quantitativa é contratualmente exigida ou projetos onde as principais partes interessadas exigem uma análise quantitativa.
Objetos são riscos identificados durante o processo de análise qualitativa como tendo um impacto potencialmente significativo nos requisitos concorrentes do projeto.
A realização de análises de risco quantitativas geralmente segue uma análise de risco qualitativa
Nem todos os riscos podem ser analisados quantitativamente
Apenas riscos importantes que podem ser descritos por tempo ou custo são analisados quantitativamente.
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
2. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Estimativa de custo
previsão de custos
estimativa de duração
Lista de marcos
Requisitos de recursos
Registro de Risco V2
Relatório de Risco V2
previsão de progresso
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Coleta de dados
Entrevista
3. Habilidades interpessoais e de equipe
guia
4. Como a incerteza se manifesta
distribuição beta
distribuição triangular
5. Análise de dados
simulação
As simulações normalmente empregam a técnica de Montelaro
Obtenha a curva S
análise sensitiva
Ajuda a determinar quais riscos têm o maior impacto potencial no projeto
Trace o coeficiente de correlação entre cada elemento do modelo quantitativo de análise de risco e outros fatores que podem afetar os resultados do projeto.
Por exemplo: diagrama de tornado
Análise de árvore de decisão
diagrama de influência
estimativa do projeto
atividades do projeto
Entregáveis
condições de risco
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Relatório de Risco V3
Resultados da avaliação de exposição ao risco
Probabilidade de sucesso do projeto
A probabilidade de o projeto atingir seus objetivos principais
Resultados da análise de probabilidade do projeto
Reservas de contingência necessárias
O caminho crítico tem o maior impacto
Drivers do risco geral do projeto
Lista de verificação de priorização de riscos quantitativos
Com base nos resultados da análise de sensibilidade, liste os riscos individuais do projeto que representam a maior ameaça ou criam a maior oportunidade para o projeto
Analise os resultados para tendências
Como a análise quantitativa de riscos é repetida em momentos diferentes durante o ciclo de vida do projeto
A tendência de desenvolvimento de riscos pode tornar-se gradualmente clara
As tendências de desenvolvimento influenciarão o planeamento das respostas aos riscos
11.5 Planejando respostas aos riscos
Visão geral
Definição: O planejamento da resposta aos riscos é o processo de formulação de opções, seleção de estratégias de resposta e acordo sobre ações de resposta para lidar com as exposições gerais aos riscos do projeto, bem como com os riscos individuais do projeto.
O que faz: Desenvolver uma abordagem adequada aos riscos gerais do projeto e aos riscos individuais do projeto; este processo também alocará recursos e adicionará atividades das partes interessadas aos documentos do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
Saída:
Registro de Risco V4
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Princípios para planejar respostas a riscos
Uma vez identificados, analisados e priorizados os riscos, o proprietário do risco estabelecido deve desenvolver um plano para abordar cada risco individual do projeto que a equipe do projeto considere significativo o suficiente
O plano de resposta ao risco deve corresponder à importância do risco, ser rentável para enfrentar os desafios, ser realista e viável dentro do contexto do projeto atual, obter o consentimento de todas as partes relevantes e ter uma pessoa responsável para assumir responsabilidades específicas
Muitas vezes é necessário selecionar o plano ideal de resposta ao risco entre vários conjuntos de planos alternativos. Para projetos grandes ou complexos, pode ser necessário realizar uma análise económica mais robusta de estratégias alternativas de resposta ao risco com base em modelos matemáticos de otimização ou na análise do plano real.
Se a estratégia escolhida não for totalmente eficaz, ou se ocorrer um risco aceite, será necessário um plano de contingência (ou plano de recuperação).
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Plano de gerenciamento de riscos
base de custo
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de recursos
Registro de Risco V3
Relatório de Risco V3
Cadastro de Interessados
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Coleta de dados
Entrevista
3. Habilidades interpessoais e de equipe
guia
4. Estratégias de resposta a ameaças
5. Estratégias de resposta a oportunidades
6. Estratégias de resposta a emergências
7. Estratégia geral de resposta aos riscos do projeto
8. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de custo-benefício
9. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
saída
1. Solicitação de alteração
2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de recursos
Plano de Gestão de Aquisições
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
previsão de custos
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Registro de Risco V4 (Plano de Resposta)
risco secundário
Riscos secundários decorrentes de respostas
risco residual
Nenhuma medida adicional pode ser tomada para o restante após a resposta
Plano de recuperação
Medidas de backup (rebobinar) se as medidas primárias falharem
plano de emergência
Lidar com incógnitas conhecidas (sintomas ou gatilhos)
Condições de disparo/sinais de alerta antecipado
Definir e rastrear eventos que acionam políticas de emergência
Relatório de Risco V4
Ferramentas específicas para planejar respostas a riscos
Estratégias proativas de resposta a riscos
Abra
O investimento de recursos mais forte
compartilhar
Atribuir parte ou toda a responsabilidade pela resposta a uma oportunidade a um terceiro (proponente conjunto ou empresa parceira) que possa aproveitar melhor a oportunidade em benefício do projeto
Aproveite ao máximo as oportunidades e todos se beneficiam delas
aceitar
fazer nada
melhorar
Aumentar a probabilidade de ocorrência de uma oportunidade/impacto positivo
estratégias negativas de resposta ao risco
evitar
Alterar o plano de gerenciamento do projeto para eliminar completamente a ameaça ou melhorar os objetivos de recebimento do WeChat
estender o progresso
estratégia de mudança
estreitar
aliviar
Tomar medidas proativas para reduzir a probabilidade de ocorrência de riscos e/ou possível impacto no projeto
É mais eficaz do que tentar remediar o risco depois que ele ocorre.
aceitar
não tome nenhuma ação
A equipe do projeto lidará com o risco quando ele ocorrer
transferir
Transferência para terceiros/terceirização
Relatório
Condições de relatório
Uma ameaça/oportunidade não está dentro do escopo do projeto
A resposta proposta está além da autoridade do gerente do projeto
Os riscos/oportunidades escalados serão gerenciados no nível do programa, no nível do portfólio ou em outras partes relevantes da organização, e não no nível do projeto.
A quem reportar?
Ameaças/oportunidades são geralmente relatadas ao nível onde seus alvos serão afetados pela ameaça
Responsabilidade
Pessoas relevantes na organização devem estar dispostas a assumir responsabilidades
Uma vez relatada uma ameaça/oportunidade, não haverá mais monitoramento pela equipe do projeto
Qualquer um pode aparecer no registro de riscos do projeto para referência
Descrição da estratégia de resposta ao risco
estratégias negativas de resposta ao risco
evitar
medir
Alterar planos ou escopo
eliminar completamente a ameaça
cena
Remova pacotes de trabalho arriscados da WBS
Alterar linha de base
Encerrar projeto
aliviar
medir
Reduza a probabilidade ou o impacto
cena
Contrate funcionários mais experientes
Adote processos menos complexos
realizar mais testes
Escolha um fornecedor mais estável
Necessidade de desenvolver protótipo
Treinamento profissional para membros do projeto
Adicione componentes redundantes ao sistema
transferir
medir
Transferir para terceiro
cena
Adquirir seguro ou garantia de terceiros
Abordar as consequências financeiras do risco
Seguros, Performance Bonds, Garantias e Garantias
Caso o comprador possua certas capacidades que o vendedor não possui, por uma questão de prudência, o risco de parte das máquinas em funcionamento pode ser transferido para o comprador através de disposições contratuais.
Aceitação positiva
medir
Prepare um plano de backup
Prepare uma reserva de contingência
cena
O teste proativo mais comum é construir uma reserva de contingência
Alocar uma certa quantidade de tempo, dinheiro ou recursos para lidar com riscos
aceitação passiva
medir
fazer nada
cena
Apenas o risco precisa ser registrado, nenhuma outra ação é necessária
Os riscos serão tratados pela equipe do projeto quando ocorrerem
Entregar produtos conscientemente sabendo que eles estão com defeito
risco ou oportunidade positiva
Abra
medir
Elimine a incerteza positiva do risco
Certifique-se de que a oportunidade surge
cena
Incluindo a alocação de recursos com as melhores capacidades da organização para projetos, a fim de reduzir o tempo de conclusão ou economizar custos
Adote novas tecnologias e ferramentas
compartilhar
medir
Aproveite ao máximo as oportunidades
para que todas as partes se beneficiem
cena
licitação conjunta
Parcerias e equipes
Estabelecer uma empresa ou joint venture para um propósito especial
Contrato de recompensa/incentivo
melhorar
medir
Aumentar a probabilidade de ocorrência de uma oportunidade
cena
Aumentar os recursos para conclusão antecipada das atividades
Han Xin ordena tropas
aceitar
medir
Aproveite as oportunidades à medida que elas surgirem
cena
Não perseguindo ativamente
espere e veja
11.6 Implementar respostas aos riscos
Visão geral
Definição: A implementação da resposta ao risco é o processo de execução de um plano de resposta ao risco acordado
Função: Garantir que o plano de segurança implemente respostas de risco acordadas para gerenciar a exposição geral aos riscos do projeto, minimizar ameaças de projetos individuais e minimizar oportunidades de projetos individuais
Saída:
Atualizações de arquivos de projeto
pedido de mudança
Implementar princípios para resposta a riscos
A atenção adequada à implementação do processo de resposta aos riscos garante que as respostas aos riscos acordadas sejam realmente implementadas
Um problema comum com o gerenciamento de riscos de projetos é que as equipes de projeto trabalham arduamente para identificar e analisar riscos e desenvolver respostas e, em seguida, registrar as respostas acordadas em registros e relatórios de riscos, mas não tomam medidas reais para gerenciar os riscos.
A exposição geral ao risco de um projeto e as ameaças e oportunidades individuais só podem ser gerenciadas proativamente pelos proprietários dos riscos com o esforço necessário para implementar testes de resposta acordados
ISTO
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Funções e responsabilidades relacionadas à gestão de riscos
Designar pessoas responsáveis pelas respostas aos riscos acordadas
Nível de detalhe na metodologia de gestão de riscos
Definir limites de risco com base no apetite ao risco das principais partes interessadas
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Registro de Risco V4
Relatório de Risco V4
3. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Habilidades interpessoais e de equipe
Influência
3. Sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
1. Solicitação de alteração
Após a implementação das respostas aos riscos, podem ser feitas solicitações de mudança nas linhas de base de custo e cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.
As solicitações de mudança devem ser revisadas e processadas através da implementação de um processo geral de controle de mudanças
2. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
Como parte do processo de resposta ao risco de implementação, os problemas identificados são registrados em um registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Registro de Risco V5
O registro de riscos pode precisar ser atualizado para refletir quaisquer alterações nas respostas acordadas aos riscos individuais do projeto resultantes do processo de desenvolvimento
Relatório de Risco V5
Relatórios de riscos podem ser necessários refletindo quaisquer alterações na resposta acordada à exposição geral ao risco do projeto resultante da realização deste processo
11.7 Riscos de supervisão
Visão geral
Definição: O processo de supervisionar a implementação de um plano de resposta a riscos acordado, rastreando os riscos identificados, identificando e analisando novos riscos e avaliando a eficácia do gerenciamento de riscos ao longo de um projeto.
Função: Basear as decisões do projeto em informações atuais sobre a exposição geral ao risco do projeto e os riscos individuais do projeto
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
ITTO para controlar riscos
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1. Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
2. Arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
relatório de risco
3. Dados de desempenho no trabalho
4. Relatório de desempenho de trabalho
Ferramentas e técnicas
1. Análise de dados
Análise de desempenho técnico
Compare resultados técnicos com planos
Indicadores de medição: tempo de processamento, número de defeitos, capacidade de armazenamento, etc.
O grau em que os resultados reais se desviam dos planos pode representar o impacto potencial de uma ameaça ou oportunidade
Análise de reserva
Impacto do risco no orçamento e no cronograma das reservas para contingências
A análise de reserva refere-se à comparação da reserva de contingência restante com o montante de risco restante em qualquer momento do projeto
Isto determina se as reservas restantes ainda são razoáveis. Vários gráficos (como gráficos de burndown) podem ser usados para mostrar o esgotamento das reservas de contingência
2. Auditoria
Eficácia: Revise e documente a eficácia do processo de gestão de riscos
O gerente do projeto é responsável por garantir que as auditorias de risco, as reuniões de revisão do projeto e as reuniões de auditoria de risco sejam conduzidas de acordo com a frequência especificada no plano de gerenciamento de riscos do projeto.
3. Reunião
Reavaliar os riscos atuais, encerrar riscos obsoletos, discutir questões decorrentes da ocorrência do risco e resumir as lições aprendidas que podem ser aplicadas às fases subsequentes do projeto atual ou a projetos semelhantes no futuro.
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Solicitação de alteração
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
qualquer formação
4. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
relatório de risco
5. Atualização de ativos de processos organizacionais
Capítulo 12 Planejando o gerenciamento de aquisições
Processo de compra
1. Análise de terceirização caseira
2. Preparar documentos de licitação
3. Fornecedores potenciais
4. Reunião de licitantes
5. Anúncios de licitação
6. Analise e avalie propostas
7. Selecione fornecedores
8. Negocie e assine um contrato
9. Gestão de contratos
Visão geral dos tipos de contrato
1. Contrato de montante fixo
Visão geral
Escolha um contrato por quantia global se o escopo for claro
Adequado para tipos de trabalho previsíveis, os requisitos podem ser claramente definidos e é improvável que mudem
1. Preço Total Fixo (FFP)
Características: Mais comumente usado
Comprador: Preço definido, a menos que o escopo mude
Vendedor: Responsável pelo aumento de custos
Risco: maior para vendedores, menor para compradores
2. Preço total mais incentivos (FPIF)
Recursos: compartilhamento de oportunidades, limite de preço, preço total incluindo recompensas
Comprador: Incentivos financeiros
Vendedor: arcará com todos os custos acima do limite superior
Risco: alto para vendedores, baixo para compradores
3. Ajuste Econômico de Preços (FPEPA)
Características: ciclo longo, inflação
Comprador: protegido de mudanças no ambiente externo
Vendedor: Protegido de influências externas incontroláveis
Risco: Os riscos de compra e venda são iguais
2. Contrato de custo
Visão geral
O trabalho do projeto envolve riscos maiores
O escopo da demanda não é claro e o contrato de compensação de custos é selecionado.
Adequado para situações em que o trabalho está evoluindo, é provável que mude ou não está claramente definido
1. Incentivo de Custo Mais (CPIF)
Características: Sem limite de preço
Comprador: Incentivos financeiros
VENDEDOR: METAS DE DESEMPENHO
Risco: tendencioso em relação ao comprador
2. Custo mais incentivo (CPAF)
Características: Desempenho geral, padrões de desempenho subjetivos
Comprador: O comprador decide a taxa de incentivo (tapa na testa)
Vendedor: padrões de desempenho e sem direito de recurso
Risco: o risco do comprador é alto
3. Custo mais taxa fixa (CPFF)
Características: despesas fixas para lucro
Comprador: estimativa de custo, estimativa percentual
Vendedor: Melhor negócio
Risco: O comprador corre o maior risco
3. Contrato de obra e materiais (T&M)
Visão geral
1. Não há meta de projeto (sem SOW) para selecionar um contrato de trabalho e materiais.
2. O preço unitário é fixo e o número de horas de trabalho e utilização de materiais (equipamentos) são indeterminados.
3. Contratar especialistas e solicitar suporte externo (advogados, consultores)
4. Pequena escala, relativamente simples e o contrato precisa ser assinado rapidamente
Características: Tipo misto, contrato aberto, projeto curto
Comprador: Adicionar pessoal, contratar especialistas, suporte externo
Vendedor: preço por hora de trabalho
Risco: Equilíbrio dos riscos de compra e venda
10. Relatório de desempenho
11. Gestão de pagamentos
12. Gestão de disputas
13. Resumo do registro
12.1 Planejamento e Gestão de Aquisições
Visão geral
Definição: Planejamento e gerenciamento de aquisições é o processo de registrar as decisões de aquisição do projeto, esclarecer os métodos de aquisição e identificar potenciais vendedores
Função: Determinar se é necessário suporte externo e, em caso afirmativo, o que comprar, como comprar, quanto comprar e quando comprar
Principais resultados: plano de gestão de aquisições, documentos de aquisição, potenciais vendedores, critérios de seleção de fornecedores
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
2. Documentos comerciais
caso de negócios
Plano de Gestão de Benefícios
3. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de recursos
Linha de base do escopo
4. Arquivos de projeto
Lista de marcos
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Requisitos de recursos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Coleta de dados
pesquisa de mercado
Incluindo inspeção das condições da indústria e capacidades do fornecedor
Informações obtidas em análises online e vários outros canais para compreender as condições do mercado
A gama de fornecedores capazes de fornecer os materiais ou serviços necessários
Fornecer meios para identificar potenciais fornecedores satisfatórios
3. Análise de dados
Análise de fazer ou comprar
4. Análise de seleção de fornecedores
5. Reunião
saída
1. Plano de gestão de aquisições
Como coordenar a aquisição com outros trabalhos no projeto
Funções e responsabilidades das partes interessadas relacionadas às aquisições
Avalie as métricas de compras do vendedor
A gestão de riscos é importante
Requisitos para um seguro de desempenho ou contrato de seguro
Vendedor pré-qualificado a ser usado (se houver)
Jurisdição e moeda de pagamento
Critérios de seleção de fornecedores
2. Tome ou compre uma decisão
3. Estratégia de compras
4. Instruções de trabalho de aquisição
A SOW de aquisição deve descrever detalhadamente os produtos, serviços ou resultados a serem adquiridos.
A declaração de trabalho descreverá com detalhes suficientes os produtos, serviços ou resultados a serem adquiridos
A declaração de trabalho inclui
Especificação
quantidade requerida
nível de qualidade
dados de desempenho
período de desempenho
ambiente de trabalho
outros requerimentos
5. Documentos de licitação
Os documentos de aquisição preparados pelo comprador devem não apenas facilitar ao potencial vendedor dar uma resposta precisa e completa, mas também facilitar a avaliação da resposta do vendedor pelo comprador.
Formato de resposta, declaração de trabalho de aquisição relevante e termos contratuais exigidos
Tipo de convite
Solicitação de Informações (RFI)
Situação da empresa fornecedora
Status do serviço
nível financeiro
Antes da licitação ser selecionada
Solicitação de Proposta (RFP)
Sugestões de solução
Avaliação abrangente de produtos, qualidade, custo, padrões de serviço, tamanho da empresa, capacidades e desempenho, etc.
Solicitação de Cotação (RFQ)
Definir claramente os requisitos e o escopo e descrever claramente os produtos
Foco na cotação, nível de serviço e velocidade de resposta
Edital de Licitação (IFB)
6. Critérios de seleção de fornecedores
7. Estimativa independente de custos
8. Solicitação de alteração
9. Atualização do arquivo de projeto
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
10. Atualização de ativos de processos organizacionais
12.2 Implementar aquisições
Visão geral
Definição: Aquisição de implementação é o processo de obtenção de respostas dos vendedores, seleção deles e concessão de contratos
Função: Selecione um vendedor qualificado e assine um acordo legal relativo à entrega de bens ou serviços. O resultado final deste processo é um acordo assinado, incluindo um contrato formal
Principais resultados: vendedores selecionados, contratos, calendários de recursos, solicitações de mudança
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
plano de gerenciamento de configuração
base de custo
2. Arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
documento de requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
3. Documentos de aquisição
Uma RFQ que solicita propostas de potenciais vendedores, geralmente uma descrição dos termos, como proposta, proposta ou cotação, requisitos de formato de resposta e o tipo de contrato exigido.
Declaração de trabalho de aquisição:
Incluindo especificações, quantidade, qualidade, parâmetros de desempenho, período de desempenho, local de trabalho e outros requisitos
O SOW deve descrever detalhadamente os produtos, serviços ou resultados a serem adquiridos.
Critérios de seleção de fornecedores
Pode incluir capacidades do fornecedor, datas de entrega, custos do produto, custos do ciclo de vida, conhecimento técnico e métodos propostos
4. Proposta do vendedor
Proposta compilada pelo vendedor em resposta ao pacote de aquisição e é a informação básica para revisão
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Lista de vendedores potenciais e previamente qualificados
Modelos para elaboração e assinatura de acordos
Políticas e procedimentos financeiros para processo de pagamento
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Publicidade
3. Reunião de licitantes
Ferramentas e processos de licitação
1. Julgamento de especialistas
Avaliação da proposta
Assuntos técnicos ou relacionados
áreas funcionais relevantes
Ambiente regulatório da indústria
Requisitos legais, regulatórios e de conformidade
negociação
2. Publicidade
Coloque anúncios em publicações populares para expandir a lista existente de potenciais vendedores
A maioria das agências governamentais exige publicidade pública ou informações sobre compras na Internet.
3. Reunião de licitantes
Uma reunião entre o comprador e o vendedor assinante
O objetivo é garantir que todos os potenciais licitantes tenham uma compreensão clara e consistente dos requisitos de aquisição
Garantir que nenhum licitante receba tratamento especial
4. Avaliação de propostas
Antes da adjudicação do contrato, a Comissão de Avaliação de Propostas fará a sua seleção
Especialistas participam do julgamento
Filtro ponderado
Enviar à administração para aprovação
5. Negociação de aquisições
termina com um documento contratual executável por ambas as partes
Para aquisições complexas, a negociação do contrato pode ser um processo separado
Liderado por membros com autoridade para assinar contratos
O gerente do projeto pode participar das negociações e fornecer a assistência necessária
4. Análise de dados
Avaliação da proposta
5. Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
saída
1. Reunião de licitantes
2. Acordo
Local de atuação do vendedor
preço
Termos de pagamento
Local de entrega
Critérios de inspeção e aceitação
Declaração de trabalho ou descrição da entrega
Processamento de solicitação de alteração
Cláusulas de Rescisão e Resolução Alternativa de Litígios
Aprovação de subcontratados
Período de desempenho
3. Solicitação de alteração
Pode iniciar solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto, subplanos e outros componentes
4. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
5. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Calendário de recursos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
6. Atualização de ativos de processos organizacionais
12.3 Controle de compras
Visão geral
Definição: Controle de Aquisição é o processo de gerenciamento de relacionamentos de aquisição, monitoramento do desempenho do contrato, implementação de mudanças e correções necessárias e fechamento de contratos
Função: Garantir que compradores e vendedores cumpram os acordos legais e atendam às necessidades do projeto
Principais resultados: informações sobre desempenho do trabalho, solicitações de mudança, compras fechadas
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
plano de gerenciamento de mudanças
linha de base do progresso
2. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
relatório de qualidade
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
3. Acordo
4. Documentos de aquisição
5. Solicitação de alteração aprovada
6. Dados de desempenho no trabalho
7. Fatores do ambiente de negócios
8. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Gestão de sinistros
A negociação é o método preferido para resolver todas as reclamações e disputas
3. Análise de dados
avaliação de desempenho
Revise o desempenho dos processos de trabalho do vendedor
Revise o desempenho do contrato pelo vendedor de acordo com o contrato
Compare e analise qualidade, recursos, cronograma e desempenho de custos
Para revisar o desempenho do trabalho contratado e se há problemas de recursos ou de qualidade
Análise de valor ganho
análise de tendências
4. Verifique
Inspeção de entrega entre comprador e vendedor
Incluindo inspeção conjunta do local pelo comprador e empreiteiro
para garantir que ambas as partes tenham um entendimento compartilhado do trabalho que está sendo feito
5. Auditoria
Uma auditoria é uma revisão estruturada do processo de aquisição
Os poderes e obrigações relacionados com a auditoria estão claramente definidos no contrato de aquisição
Tanto o gerente de projeto do comprador quanto o gerente de projeto do vendedor devem prestar atenção aos resultados da auditoria para que os ajustes necessários possam ser feitos no projeto
saída
1. Compra concluída
O comprador, geralmente por meio de seu administrador de compras autorizado, fornece notificação formal por escrito ao vendedor de que o contrato foi concluído
Os requisitos para o encerramento formal de uma aquisição são geralmente definidos nos termos e condições do contrato e incluídos no plano de gestão de aquisições
Todas as entregas foram entregues no prazo e de acordo com os requisitos técnicos e de qualidade, não há reclamações ou faturas pendentes e todos os pagamentos finais foram efetuados
A equipe de gerenciamento do projeto deve aprovar todas as entregas antes de fechar a aquisição
2. Informações sobre desempenho no trabalho
3. Atualizações de documentos de compra
4. Solicitação de alteração
5. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
linha de base do progresso
base de custo
6. Atualização do arquivo do projeto
Lições aprendidas Registrar
Requisitos de recursos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
7. Atualização de ativos de processos organizacionais
Capítulo 13 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Visão geral
4 processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto
13.1 Identificação das partes interessadas
Analisar e documentar seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto
13.2 Planejar a gestão das partes interessadas
Desenvolva uma abordagem para o envolvimento das partes interessadas do projeto
13.3 Gerenciando o envolvimento das partes interessadas
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas é comunicar e colaborar com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas, lidar com problemas e promover a participação adequada das partes interessadas.
13.4 Supervisionar a participação das partes interessadas
Supervisionar o relacionamento com as partes interessadas do projeto e orientá-las a participar razoavelmente do projeto, revisando estratégias e planos de participação
ilustrar
Eles receberão efeitos positivos ou negativos do projeto, ou poderão exercer uma influência positiva ou negativa no projeto.
A análise destaca a importância de uma abordagem estruturada para identificar e priorizar todas as partes relevantes.
A capacidade do gerente e da equipe do projeto de identificar corretamente e orientar razoavelmente a participação de todas as partes relevantes pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.
Para aumentar a probabilidade de sucesso, a identificação das partes interessadas deve começar o mais cedo possível após a aprovação do termo de abertura do projeto.
13.1 Identificação das partes interessadas
Visão geral
Definição: Identificar as partes interessadas é a identificação regular das partes interessadas do projeto, analisando e documentando seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
Função: Permite que a equipe do projeto estabeleça o foco apropriado em cada grupo de partes interessadas
Resultado: Cadastro de Partes Interessadas
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
2. Documentos comerciais
caso de negócios
Plano de Gestão de Benefícios
3. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
4. Arquivos de projeto
Registro de alterações
Registro de problemas
documento de requisitos
5. Acordo
6. Fatores do ambiente de negócios
7. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
alta administração
membros da equipe do projeto
outros departamentos ou indivíduos da organização
Principais partes interessadas identificadas
Gerentes de projeto que trabalharam em projetos na mesma área (lições aprendidas direta ou indiretamente)
Especialistas no assunto (PMEs) em áreas relevantes de negócios ou projetos
Equipes e consultores da indústria
Associações profissionais e técnicas, órgãos legislativos e organizações não governamentais
2. Coleta de dados
Questionário
Debate
3. Análise de dados
Análise das partes interessadas
Visão geral
Através da análise das partes interessadas, identifique os interesses, expectativas e influências das partes interessadas e conecte-os com os objetivos do projeto (incluindo o relacionamento entre as partes interessadas e o projeto, e o relacionamento entre as partes interessadas)
interesse
esse poder
propriedade, contribuição
Análise de arquivo
Matriz de Análise das Partes Interessadas
1. Matriz de poder/interesse (influência)
Foco na gestão
Alta potência, altos benefícios
Patrocinador, cliente
resposta
Denuncie mais
ou peça conselhos
múltiplas decisões
satisfazê-lo
Altos direitos e baixos lucros
gerente funcional
Respostas
Peça mais conselhos
Mantenha informado
Baixo poder, alta intenção
do utilizador
Supervisório e controlável
Baixo consumo de energia, poucos benefícios
vilão
Respostas
Evitar revolta
2. Destaque o modelo
Poder das partes interessadas (a capacidade de impor a vontade de alguém)
Urgência (requer atenção imediata)
Legitimidade (proximidade)
Projetos/comunidades grandes e complexos
3. Para cima, para baixo e para fora
superior:
Destinado a: Alta administração da organização executora ou cliente, patrocinadores e comitês de direção
Estratégia: Relatório
Abaixo:
Quem: Equipes ou especialistas que contribuem temporariamente com conhecimentos ou habilidades
Estratégia: Sonho
fora:
Alvo: Representantes de máquinas de grupos de partes interessadas fora da equipe do projeto
fornecedor
departamentos do governo
público
usuário final
Autoridades reguladoras
Estratégia: Cumprir a comunicação apropriada
horizontal:
Quem: pares dos gerentes de projeto que competem com o gerente de projeto pelos escassos recursos do projeto ou colaboram para compartilhar recursos ou informações
Outros gerentes de projeto
Administração média
Estratégia: Troca
Análise de arquivo
4. Desempenho de dados
Análise/desempenho de mapeamento de partes interessadas
5. Reunião
saída
1. Cadastro de interessados
Informações de identidade
Nome
Posição
Papel
Papel no projeto
Tais como: supervisor de teste
gestor de projeto
planejador
informações de contato
Telefone, e-mail, endereço
Informações de avaliação
precisar
Requisitos de alto nível para o projeto ou produtos do projeto
esperar
Principais expectativas para o projeto ou produto
Influência
Influência das partes interessadas no projeto.
Alto Médio Baixo
Relação de benefício
Classificação das partes interessadas
Classificação
interno e externo
interno
externo
Para cima e para baixo e para fora
2. Solicitação de alteração
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
4. Atualização do arquivo do projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
registro de riscos
A maior parte interessada no projeto – o papel do patrocinador
1. Estágio de inicialização do projeto
Fornecer planejamento estratégico e orientação
Aprovar projeto e nomear PM
Fornecer apoio financeiro para projetos
Fornecer às partes interessadas do projeto
2. Etapa de planejamento do projeto
Participar da revisão e aprovação do termo de abertura do projeto
Participe da etapa de planejamento do projeto
3. Fase de implementação do projeto
Participar na revisão dos requisitos de implementação do projeto
Ajudar com questões do lado da demanda
Aprovação por escrito dos requisitos de backlog e critérios de elegibilidade
4. Etapa de controle do projeto
Participar de revisões de status do projeto e aprovar mudanças importantes
5. Fase de encerramento do projeto
Participe de reuniões de intercâmbio
Assinar e aprovar o final do projeto
13.2 Planejar a gestão das partes interessadas
Visão geral
Definição: Planejar o envolvimento das partes interessadas é desenvolver um plano para a participação das partes interessadas no projeto com base nas necessidades, expectativas, interesses e impacto potencial no projeto.
Função: Fornecer planos viáveis para interações eficazes com as partes relevantes
Resultado: Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
ISTO
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1. Termo de abertura do projeto
2. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
3. Arquivos de projeto
Registro hipotético
Registro de alterações
Registro de problemas
Cronograma do projeto
registro de riscos
Cadastro de Interessados
4. Acordo
5. Fatores do ambiente de negócios
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Coleta de dados
avaliação comparativa
3. Análise de dados
Análise de suposições e restrições
Análise de causa raiz
4. Tomada de decisão
Priorização/Classificação
5. Desempenho de dados
mapeamento da mente
Matriz de Avaliação da Participação das Partes Interessadas (Formulário CD)
Definir as estratégias de gestão necessárias para mobilizar eficazmente a participação das partes interessadas e utilizar técnicas analíticas para determinar o nível de participação das partes interessadas
C: indica o nível atual de participação D indica o nível de participação exigido;
O nível de participação é dividido em
Inconsciente
resistir
neutro
apoiar
liderar
ilustrar
Nível necessário e atual de envolvimento das principais partes interessadas
Análise de suposições e restrições
Análise de causa raiz
Através do mapeamento mental, organize as necessidades de comunicação e inter-relacionamentos das partes relevantes nas diferentes fases do projeto
Informações que precisam ser distribuídas às partes relevantes, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhe
Razões para distribuir informações relevantes e possível impacto no envolvimento das partes interessadas
Prazo e frequência para distribuição das informações necessárias às partes relevantes
Métodos para atualizar e otimizar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto avança
6. Reunião
saída
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
13.3 Gerenciando o envolvimento das partes interessadas
Visão geral
Definição: Gerenciar o envolvimento das partes interessadas é o processo de comunicação e colaboração com as partes interessadas para atender às necessidades e expectativas, resolver problemas e promover o envolvimento adequado das partes interessadas.
Função: Obter e confirmar o apoio das partes relevantes para o sucesso do projeto e minimizar a resistência às partes relevantes
Saída:
Registro de problemas
pedido de mudança
ISTO
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1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
plano de gerenciamento de mudanças
2. Arquivos de projeto
Registro de alterações
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados
3. Fatores do ambiente de negócios
4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Julgamento de especialistas
2. Habilidades de comunicação
opinião
3. Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
consciência política
negociação
Observe e converse
consciência cultural
4. Regras básicas
De acordo com as regras básicas definidas no estatuto da equipe, fica claro quais ações a equipe do projeto e outras partes relevantes devem tomar para orientar as partes relevantes a participarem.
Uma vez estabelecidas as regras, todos os membros do projeto devem cumpri-las.
5. Reunião
saída
1. Solicitação de alteração
2. Atualização do plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
3. Atualização do arquivo do projeto
Registro de alterações
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados
13.4 ITTO supervisionando o envolvimento das partes interessadas
digitar
1. Plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
2. Arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Registros de comunicação do projeto
registro de riscos
Cadastro de Interessados
3. Dados de desempenho no trabalho
4. Fatores do ambiente de negócios
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
1. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de causa raiz
Análise das partes interessadas
2. Tomada de decisão
Análise de decisão multicritério
voto
3. Desempenho de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
4. Habilidades de comunicação
opinião
Demonstração
5. Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
consciência cultural
liderança
comunicação interpessoal
consciência política
6. Reunião
saída
1. Informações sobre desempenho no trabalho
2. Solicitação de alteração
3. Atualizações relevantes do plano de manejo
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Gestão das Partes Interessadas
4. Atualização do arquivo do projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Cadastro de Interessados