對比

節省與上下游的交易成本

控制稀缺資源

保證關鍵投入的品質

獲得新客戶

不熟悉新業務領域所帶來的風險

尤其是後向一體化，涉及的投資金額較大且資產專用性較強，增加了退出成本

所在產業競爭較激烈

所在產業規模經濟效應較為顯著

符合反壟斷法的前提下，能在局部地區獲得一定的壟斷優勢

所在產業的成長潛力較大

具備實施所需的人力、物力和財力

整個市場成長或可能成長時

局限於現有產品或市場，即時整個市場衰退時也不允許銷售額下降

其他企業離開

強大市場地位，並利用經驗和能力獲得競爭優勢

風險較低，高階管理者參與度較高，所需的投資較少

未開發或未飽和的市場

可得新的、可靠的、經濟的和高品質的銷售管道

現有經營領域十分成功

有擴大營運所需的資金和人力資源

存在過剩的生產能力

主業屬於正在迅速全球化的企業

產品有較高的市場信譽度和顧客滿意度

所在產業屬於適合創新的高速發展的高新技術產業

所在產業正處於高速成長階段

有較強的研究與開發能力

主要競爭對手以近似價格提供更高品質的產品

現有產品或市場中持續經營無法達到企業目標

在財務上平衡現金流

在現有領域擴張相比，多元化意味著更高的利潤

分散風險

更容易從資本市場中獲得融資

在原產業無法成長時找到新的成長點

利用未被充分利用的資源

運用盈餘資金

獲得資金或其他財務利益

運用在某個產業或市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場， 而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要

原有經營產業的風險

市場整體風險

產業進入風險

產業退出風險

內部經營整合風險

機制改革，含調整管理階層領導機構 制定新的政策和管理控制系統，改善激勵和約束機制

調整財務策略，如建立有效的財務控制系統，嚴格控制現金流量 優化資本結構

消減成本策略

概要

重新定位或調整現有的產品和服務

調整行銷策略

需要把握時機

宏觀經濟情勢、產業週期、技術、政策、社會價值、時尚等發生重大變化 市場達到飽和、競爭行為加劇或改變等 導致賴以生存的外在環境惡化，甚至危機

內部經營機制不順、決策錯誤、管理不善等 企業或某業務經營陷入困境，失去競爭優勢

產業

態度

身分

資金來源

避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，避免各種風險

獲協同效應

克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力

決策不當

併購後不能很好的整合

支付過高的併購溢價

跨國併購面臨政治風險

更深刻地了解市場和產品

不存在合適的收購對象

維持統一的管理風格與企業文化

激勵內部管理人員

代價較低

避免併購陷阱

累積學習能力

易獲得內部資源支持

風險相對較小

成本成長較慢

併購相比，增加了競爭者，會激化某一市場內的競爭

不能接觸其他企業的知識及系統，可能更具風險

一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應

是一個很緩慢的過程，可能錯失市場機會

進入新市場可能面對非常高的風險

進去去

抗得住

利益大

克服進入障礙的能力表現

介於企業與市場之間的一種中間組織

企業關係來看，在資源共享、優勢相長、相互信任，相互獨立的基礎上透過協議結成平等的合作關係

企業行為來看，是一種策略性的合作行為

促進技術創新

避免營運風險

避免或減少競爭

資源互補

開拓新的市場

降低協調成本

股權式

契約式

特點

管控

集中化的基礎消失

進入障礙低/存在退出障礙

市場需求多樣導致高度產品差異化

不存在/難以達到 規模經濟

政府政策和地方法規針對某些產業集中的限制

沒任何企業佔據顯著的市場份額，也沒任何一個企業能對整個產業的發展產生重大影響

連鎖經營或特許經營

技術創新以創造規模經濟

儘早發現產業趨勢

增加產品附加價值，增強消費者對產品價值的認同感 有助於強化消費者的購買意願 降低價格上的議價能力 可能獲得高利潤

產品類型或產品細分的專門化

顧客類型專門化

地理區域專門化

對市場快速反應

需求多樣化，多變的，對於新產品要認真分析、避免盲目跟風，做過度反應

學習曲線

專有技術選擇、取得與應用的困難

原料、零件、資金與其他供給的不足

顧客的困惑與等待觀望

被替代品的反應

缺乏承擔風險的膽略與能力

進入障礙

產業現有企業的競爭

適宜早期進入的情形

不適合早期進入

基本法則

已開發國家®類似的已開發國家®開發中國家

發展中國家®類似的開發中國家®已開發國家

已開發/開發中國家®已開發國家®開發中國家

細分市場通常在數量、大小和特徵上存在差異

完全控制：完全控制日常經營活動，確保有價值的技術、工藝和其他無形資產都保留在子公司

擺脫衝突：避免合資經營在利益、目標等方面的衝突問題，使國外子公司的經營策略與企業的整體策略融為一體

花費較多：可能耗資大量資金，必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金

缺乏支持者：沒有東道國企業的合作與參與，全資子公司難以獲得當地政策與各種經營資源的支持，規避政治風險的能力也明顯小於合資經營企業

減少國家化經營的資本投入

有利於彌補跨國經營經驗不足的缺陷 有利於吸引和利用東道國合資方的資源

協調成本可能過大（目標、文化等）

不同業態

上中下游間

產品生產不同價值鏈分割開來

領先企業靈活運用企業國際化經營三種主要方式－貿易、直接投資、非股權形式，以獲取其在全球價值鏈中最有利的地位及最大價值增值

透過擁有的非核心技術創新以及生產成本的相對優勢，在全球價值鏈中獲得相對較高的地位與價值增值

OEM

ODM

工藝

產品

功能

價值鏈

在科層型價值鏈中，能快速低透過內部技術擴展和知識轉移獲得領導企業的縣城資產，製程和產品升級很快發生。功能和價值升級較難。

市場型價值鏈中，自主研發實現製程與產品升級， 早期難以取得領先企業的現成資產，在充分競爭的市場環境下，製程與產品升級較為緩慢 一旦形成與領先企業的供給關係後，能將技術外溢和自主核心能力結合，實現功能和價值鏈升級

在俘獲型價值鏈中，能透過提高效率和部分產品改進的知識共享實現製程和產品升級 但在領導企業的高度監督和控制下，被鎖定在價值鏈的特定生產環節，功能和價值鏈升級很難發生

模組型價值鏈中，需自主研發建造與領導企業的供需關係，早期難以取得領先企業的現成資產，製程與產品升級較為緩慢 一旦形成與領先企業的供給關係後，可以獲得技術溢出；給予自主核心能力發展，共嗯功能和價值鏈升級，最終成為新的價值鏈中的領導者

在關聯價值鏈中，領導企業選擇可以與自身建立長期供應關係的供應商 在相對穩定的分工關係中，跟隨企業的工藝和產品升級在領導企業的協助下，短時間內完成 只具備領先企業所需的特定環節的生產能力，領先企業對功能和價值鏈升級（不易），沒有支持動力，甚至會加以控制與幹預。

集中喜歡本國產品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶

頻繁地調整產品和服務，適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求

加強經銷網絡的建置與管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力

不要侷限於低水準的成本上的競爭，應將業界領先公司作為標桿，全方位提升自己的實力 在生產效率、產品品質和服務水準上不斷追趕已開發國家的競爭者

找到一個定位明確又容易防守的市場 精準定位在全球化產業鏈中的位置，積極參與國際分工，發揮比較優勢，實現資源配置效率的提高，拓展海外市場，提高競爭力

在全球化的產業中找到一個適合的突破口 面對全球化背景下的產業轉型升級，利用國外的先進技術或在國外產品和技術的基礎上進行創新，建立和發展高新技術產業，實現經濟的跨越式發展

善於學習從已開發國家獲取資源，克服自身技能不足和資本匱乏的缺陷

地理位置（城市鄉村、地形氣候、交通運輸）

人口變數（年齡、性別、收入、職業、教育程度、家庭規模、家庭生命週期階段、宗教、種族、國籍）

生活方式、個性

購買或使用的時機、消費者所追求的利益、使用者狀況、使用率、忠誠程度、待購階段和態度

不同的最終用戶往往有不同的要求

大型、中型、小型

有助於將目標市場選擇在用戶集中的地區

使用者追求的利益、使用頻率、品牌忠誠度、使用者地位（重點、一般、常用、臨時戶）及購買方式

王老吉

用友金蝶

泰諾林

產品組合的寬度（產品大類）、長度（產品項目）、深度（花色、品種、規格）和關聯性（密切相關程度）

策略類型

單一品牌名稱

多品牌

自有品牌

開發原因

成本導向定價法

需求導向定價法

競爭價格定價法

心理定價策略

產品組合定價策略

折扣與折讓策略

地理差價策略

滲透定價法

撇脂定價法

滿意定價法

直接分銷

間接分銷

獨家分銷

選擇性分銷

密集分銷

比較

線上通路

線下通路

廣告促銷

營業推廣

公關宣傳

人員推銷

推式策略

拉式策略

推拉結合策略

差異化

成本領先

差異化

需求穩定－產能利用率高－成本低

可見度低——對員工溝通技巧要求低——成本低

訂單——資源——生產

資源——訂單——生產

資源——生產——訂單

供應品的技術含量較低或生產技術相對成熟

供應品在生產和銷售上不具有重要性

不需要供應商提供售後服務

供應商所處的市場較為成熟

供應商數量眾多

競爭比較激烈

產品往往面臨急劇變化的市場機會和變化很靈活的客戶需求

供應品的供給有較高的適應性

部分供應品有較高的技術含量，對產品的設計、生產、銷售都有重要影響

供應品在生產經營中扮演重要角色

對供應品的需求量比較大

供應品的生產技術成熟，可替代性較高

供應商有較強的生產能力和實現規模經濟的能力

雙方間的訊息溝通不夠充分、有效， 甚至雙方有時為了在談判中佔據有利地位，有意隱瞞一些訊息

雙方間只是簡單的供需關係，缺乏其他方面的合作

以補充庫存為目的，缺乏對生產需求和市場變化的考慮 常造成庫存積壓或供不應求，影響生產經營正常進行

管理簡單、粗放，採購成本居高不下

生產計畫和採購計畫十分精細，從產品到原料，從需求數量到需求時間，從生產進度到進貨順序，都無一遺漏做了明確規定

採購計畫的計算、編制非常複雜，在種類繁多、產品結構複雜的情況下，對所需原材料和進貨時間的計算量是十分巨大的，需要藉助電腦技術進行

供應商數量少甚至是單一供應商

與供應商建立長期穩定的合作關係

採購批量小，送貨頻率高

與供應商都關心對方產品的改良與創新，並主動協調、配合 資訊共享快速可靠

共享当前库存和实际耗用情况

與供應商建立了長期穩定的深層合作關係

打破各自為政的採購和庫管模式，分享訊息，最大程度降低獨立預測不確定性造成的浪費，極大的節約供貨成本

與供應商之間利益共享、風險共擔原則，協商確定管理費用和意外損失的分擔比例以及對庫存改善的新增利潤的分成比例，為雙方的合作奠定了堅實的基礎

以數位化平台為基礎建立了自動識別、彼此認知、直接交易、高度契合的新型合作關係

自動化技術淘汰了大量人工操作，創新、優化了採購流程甚至企業全部業務流程

採購管理的科學性、便利性、精準性、準確度空前提高，「降本增效」極為顯著 適應新技術發展趨勢，推廣前景十分廣闊

在職培訓，企業大學或定期培訓

傳遞外部新穎資訊、購買所需技能或利用外部培訓機構

在職培訓或外部培訓，自我培養或購買技能

組織、部門、員工三個層面

工作能力、態度、業績

上級、同事、下級、本人、客戶五類

比較法、量表法、描述法

基本薪酬

可變薪酬

間接薪酬

外部公平性

內部公平性

個體公平性

不同職位採用不同策略

特定的經營策略決定經營風險 資本結構決定財務風險

增值型現金短缺

增值型現金剩餘

減損型現金剩餘

減損型現金短缺