心智圖資源庫 CPA策略考前必背之-策略選擇
CPA公司策略與風險管理-第三章策略選擇筆記,包括企業最高層級策略、基本競爭策略、中小企業競爭策略、藍海策略、職能策略等內容。
編輯於2022-08-10 16:59:25Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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戰略選擇
整體戰略
整體策略主要類型(3個)
發展策略
一體化策略
縱向一體化
縱向一體化優缺點及主要風險
優點:企業採用縱向整合策略有利於節約與上下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本,控制稀缺資源,確保關鍵投入的品質或獲得新客戶
缺點:會增加企業的內部管理成本
主要風險(2個)
不熟悉新業務領域所帶來的風險
縱向一體化,尤其是後向一體化,一般涉及的投資金額較大且資產專用性較強,增加了企業在該企業的退出成本
類型(2個)
前向一體化
優點:透過控制銷售過程和管道,有利於企業控制和掌握市場,增強對消費者需求變化的敏感性,提高企業產品的市場適應性和競爭力
適用條件(4個)
企業現有銷售商的銷售成本較高或可靠性較差而難以滿足企業的銷售需求
企業所在產業的成長潛力較大
企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等
銷售環節的利潤率較高
後向一體化
優點:有利於企業有效控制關鍵原料等投入的成本、品質及供應可靠性,確保企業生產經營活動穩定進行
適用條件(6個)
企業現有供應商供應成本較高或可靠性較差而難以滿足企業對原料、零件等的需求
供應商數量較少而需求方競爭者眾多
企業所在產業的成長潛力較大
企業具備後向一體化所需的資金、人力資源等
供應環節利潤率較高
企業產品價格的穩定對企業十分關鍵,後向整合有利於控制原料成本,以確保產品價格的穩定
橫向一體化
優點:主要目的是實現規模經濟以獲得競爭優勢
適用條件(5個)
企業所在產業競爭較激烈
企業所在產業的規模經濟較為顯著
企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規,能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位
企業所在產業的成長潛力較大
企業具備橫向整合所需的資金、人力資源等
密集型策略
市場滲透策略
此策略的難易度取決於市場的性質及競爭對手的市場地位
適用條件(5個)
市場開發策略
原因(3個)
企業發現現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品,因此希望能夠開發其他市場
市場開發往往與產品改進結合在一起
現有市場或細分市場已經飽和,企業只能去尋找新的市場
適用條件(6個)
存在未開發或未飽和的市場
可得到新的、可靠的、經濟的和高品質的銷售管道
企業在現有經營領域十分成功
企業擁有擴大經營所需的資金與人力資源
企業存在過剩的生產能力
企業的主頁屬於正在快速全球化的產業
產品開發策略
原因(4個)
充分利用企業對市場的了解
保持相對於競爭對手的領先地位
從現有的產品組合的不足中尋求新的機會
使企業能繼續在現有市場中保持穩固的地位
適用條件(5個)
企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度
企業所在產業屬於適合創新的高速發展的高新技術產業
企業所在產業正處於高速成長階段
企業具有較強的研究與開發能力
主要競爭對手以近似價格提供更高品質的產品
多元化策略
類型(2個)
相關多角化策略(同心多角化)
非相關多角化策略(離心多角化)
原因(3個)
在現有產品或市場中持續經營不能達到目標
企業由於以前在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴展所需的資金
與在現有產品或市場中的擴張相比,多角化策略意味著更高的利潤
優點(7個)
分散風險,當現有產品及市場失敗時,新產品或新市場可能為企業提供保護
能更容易從資本市場中獲得融資
當企業在原產業無法成長時找到新的成長點
利用未被充分利用的資源
運用盈餘資金
獲得資金或其他財務利益
運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場,而在另一個產業或市場中要取得成功,企業形象和聲譽是至關重要的
風險(5個)
來自原有經營產業的風險
市場整體風險
產業進入風險
產業退出風險
內部經營整合風險
穩定戰略
收縮戰略
原因(2個)
主動原因-滿足企業策略重組的需要
被動原因-外在環境原因&內部環境原因
方式(3個)
緊縮與集中策略
機制變革
財務和財務策略
削減成本策略
轉向戰略
重新定位或調整現有的產品和服務
調整行銷策略
放棄策略-涉及企業(或其子公司)產權的變更
退出障礙(5個)
固定資產的專用程度
退出成本
內部戰略聯繫
感情障礙
政府與社會約束
發展策略實現途徑
併購策略
分類標準(4個)
依併購雙方所處的產業分類
橫向併購
縱向併購
多元化併購
依被併購方的態度分類
友善併購
敵意併購
依併購方的身份分類
產業資本併購
金融資本併購
依收購資金來源分類
槓桿收購
非槓桿收購
併購動機(3個)
避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會,避免各種風險
取得綜效(相同資源統一調配;優勢資源互補;內部移轉消化創新)
克服企業負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力
併購失敗的原因 (4個)
決策不當
併購後無法很好地進行企業整合
支付過高的併購費用
跨過併購面臨政治風險
內部發展
動因(10個)
開發新產品的過程使企業能深刻了解市場及產品
不存在合適的收購對象
維持統一的管理風格與企業文化
為管理者提供職涯發展機會
代價較低,因為取得資產時無須為商譽支付額外的金額
併購通常會產生隱藏的或無法預測的損失,而內部發展不太可能產生這種情況
這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法
可以有計劃地進行,容易從企業資源獲得財務支持,並且成本可以按時間分攤
風險較低。在收購中,購買者可能還需承擔被併購者先前所做的決策所產生的後果
內部發展的成本成長較慢
缺點(5個)
與購買市場中現有的企業相比,在市場上增加了競爭者,這可能會激化某一市場內的競爭
企業不能接觸到其他企業的知識及系統,這可能更具風險
從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應
當市場發展非常快時,內部發展顯得過於緩慢
進入新市場可能要面對非常高的障礙
應用條件(3個)
產業處於不均衡狀況,結構性障礙還沒有完全建立起來
產業內現有企業的行為性障礙容易被限制
企業有能力克服結構性與行為障礙,或企業克服障礙的代價小於企業進入後的利益
企業策略聯盟
形成的動因(6個)
促進技術創新
避免營運風險
避免或減少競爭
實作資源互補
開拓新的市場
降低協調成本
主要類型(3個--從股權參與和契約連結的方式角度來看)
合資企業
相互持股投資
功能性協定
技術交流協議
合作研究開發協議
生產行銷協議
產業協調協議
管控
訂立協議
嚴格界定聯盟的目標
周密設計聯盟結構
準確評估投入的資產
規定違約責任和解散條款
建立合作信任的聯盟關係
業務單位策略
基本競爭策略
成本領先策略
優勢(4個)
形成進入障礙
增強討價還價能力
降低替代品的威脅
保持領先的競爭地位
實施條件
市場狀況(4個)
產品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶
產業中所有企業的產品都是標準化的產品,產品難以達到差異化
購買者不太關注品牌,大多數購買者以相同的方式使用產品
價格競爭是市場競爭的主要手段,消費者的轉換成本較低。
資源與能力(7個)
在規模經濟顯著的產業中裝備相應的生產設施來實現規模經濟
降低各種要素成本
提高生產力
改進產品製程設計
提高生產能力利用程度
選擇適當的交易組織形式
重點集聚
風險(3個)
技術的變化可能使過去用於降低成本的投資與累積的經驗一筆勾銷(技術)
產業的新加入者或追隨者透過模仿或以更高技術水平設施的投資能力,達到同樣的甚至更低的產品成本(競爭)
市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢(需求)
差異化戰略
優勢(4個)
形成進入障礙
降低顧客敏感度
增強討價還價能力
抵禦替代品威脅
實施條件
市場狀況(3個)
產品能夠充分地實現差異化,且為顧客所認可
顧客的需求是多樣化的
企業所在產業技術變化較快,創新成為競爭的焦點。
資源與能力(4個)
具備強大的研發能力與產品設計能力
具有強大的行銷能力
有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創意文化
具備從整體上提升某項經營業務的品質、建立產品形象、維持先進技術及建立完善通路的能力
風險(3個)
企業形成產品差異化的成本過高
市場需求發生變化
競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向
集中化戰略
實施條件(4個)
購買者群體之間在需求上存在差異
目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力
在目標市場上,沒有其他競爭對手採用類似的策略
企業資源與能力有限,難以在整個產業中實現成本領先或差異化,只能選定個別細分市場
風險(3個)
狹小的目標市場所導致的風險
購買者群體之間需求差異變小
競爭對手的進入與競爭
戰略鐘
中小企業競爭策略
零散產業
造成產業零散的原因(3個)
策略選擇(3個)
克服零散-獲得成本優勢(3條途徑)
連鎖經營或特許經營
技術創新以創造規模經濟
儘早發現產業趨勢
增加附加價值-提高產品差異化程度
專門化——目標集聚
潛在的戰略陷阱(5個)
新興產業
共同特徵(5個)
技術的不確定性
策略的不確定性
成本的快速變化
萌芽企業和另立門戶
首次購買者
發展障礙與機遇
障礙(5個)
專有技術選擇、取得與應用的困難
原料、零件、資金與其他供給的不足
顧客的困惑與等待觀望
被替代品的反應
缺乏承擔風險的膽略與能力
機會(2個)
進入障礙低
競爭結構未建立
策略選擇(4個)
塑造產業結構
正確對待產業發展的外在性
注意產業機會與障礙的轉變,在產業發展變化中佔據主動地位
選擇適當的進入時機與領域
藍海策略
內涵
拓展非競爭性市場空間,規避競爭
創造並攫取新需求
打破價值與成本互替定律,同時追求差異化與低成本,把企業行為整合為一個體系
六項原則
重建市場邊界的基本法則(6個)
檢視他擇產業
跨越策略群組
重新界定產業的買方群體
放眼互補性產品或服務
重設客戶的功能性或情感性訴求
跨越時間
職能戰略
行銷策略
市場區隔
消費者市場區隔的依據(4個)
地理細分
人口細分
心理細分
行為細分
產業市場區隔的依據(4個)
使用者的行業類別
用戶規模
使用者的地理位置
購買行為因素
目標市場選擇
無差異行銷
差異性行銷
集中化行銷
市場定位
搶佔或填補市場空位策略
與競爭者並存對峙的市場定位策略
取代競爭者的市場定位策略
行銷組合(4P----產品、價格、分銷、促銷)
產品策略
產品組合策略(3類)
擴大產品組合
縮減產品組合
產品延伸
向下延伸
向上延伸
雙向延伸
品牌與商標策略
單一的品牌名稱
每個產品都有不同的品牌名稱
自有品牌
產品開發策略
價格策略
基本定價方法(3個)
成本導向定價法
需求導向定價法
競爭導向定價法
主要定價策略(4個)
心理定價策略
產品組合定價策略
折扣與折讓策略
地理差價策略
新產品定價策略(3個)
滲透定價法(低價)
撇脂定價法(高價)
滿意定價策略
分銷策略
傳統分類(2個)
直接分銷
間接分銷(3個)
獨家分銷
選擇性分銷
密集分銷
網路時代(2個)
線上
線下
促銷策略
構成要素(4個)
廣告促銷
營業推廣
人員推銷
公關宣傳
策略(3個)
推式策略
拉式策略
推拉結合策略
研究與開發策略
類型(2個)
產品研究
流程研究
研發的動力來源(2個)
需求拉動
技術推動
研發定位(4個)
成為向市場推出新技術產品的企業
成為成功產品的創新模仿者
成為成功產品的低成本生產者
成為成功產品低成本生產者的模仿者
戰略作用(4個)
基本競爭策略
波特的價值鏈
安索夫矩陣
產品的生命週期
鼓勵創新構思的政策(7個)
必須給予創新財務支持,可以透過為研發和市場研究投入資金以及為新構思投入風險資金來實現
必須使員工有機會在一個能夠產生創新構思的環境中工作,這需要適當的管理風格和組織結構
管理階層積極鼓勵員工和顧客提出新構思
組成開發小組並建立相關管理機構
在適當情況下,企業的招募政策應集中於招募具有創新技能的員工
由專門的管理者負責從環境或從企業的內部溝通中獲取與創新構思有關的訊息
戰略計劃應有助於創新目標的達成;對成功實現目標的員工應給予獎勵
生產營運策略
採購策略
人力資源策略
作用(8個)
精確識別出企業為實現短期、中期和長期的策略目標所需的人才類型
透過培訓、發展和教育來激發員工潛力
盡可能提高任職早期表現優異的員工在員工總數中所佔的比重
招募足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者
招募足夠的、具備一定經驗和成就的人才,並使其迅速適應新的企業文化
確保採取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業的人才
激勵有才能的人員達到更高的績效水平,並激發其對企業的忠誠度
創造企業文化,使人才能在這種文化中得到培養並能夠展現才華
人力資源規劃4步驟
調查、收集和整理涉及企業策略決策和經營環境的各種資訊
根據企業或部門實際決定其人力資源規劃的期限、範圍和性質。建立企業人力資源資訊系統,為相關預測工作準備精確而翔實的資料
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上,採用以定量為主結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供給進行預測
制定人力資源供給平衡的總計劃和各項業務計劃
人力資源培訓與開發
當企業採取成本領先策略時,通常強調個人能力,因此強調範圍有限的知識和技巧,實施個人的在職培訓,企業往往透過自己設立企業大學或定期培訓來提升員工的知識和能力
採用差異化策略的企業則強調公司與其他企業的不同之處,因此要求具有廣泛的知識、技巧和創造性,採用這種策略的公司往往傳遞外部新穎信息、購買所需技能或利用外部培訓機構對團隊進行培訓
採用集中化策略的企業,對專門領域的知識需求更迫切,一般強調應用範圍適中的知識與技巧。這種知識和技巧成為專有知識,不容易轉換和分享。企業可能利用在職培訓或外部培訓,自己培養技能或購買技能
人力資源績效評估
實施成本領先策略的企業,主張透過較低成本擊敗對手或成為業界領先,績效評估強調結果導向,以控製成本為目的,評估範圍狹窄,評估的資訊來源單一,上級作為考核的主要考官
差異化策略強調生產與眾不同的產品,專注於創新和新穎性,評估內容涉及行為和結果兩種指標。評估範圍寬廣,評估資訊豐富,主要用於員工的發展和素質提升
相較於成本領先與差異化策略,採用集中化策略的企業,績效管理目的、內容、範圍及其結果應用等向於二者的結合
企業競爭策略與薪酬策略
財務策略
國際化經營策略
動因(4個)
尋求市場
尋求效率(投資國生產成本上升,特別是勞動成本)
尋求資源
尋求現成資產
主要方式(3個)
出口貿易
對外直接投資
非股權安排
出口貿易目標市場選擇
傳統方式(連續方式)
新型方式(不連續方式)
非股權形式(6個)
合約製造
服務外包
訂單農業
特許經營
許可經營
管理合約
全球價值鏈中的企業國際經營
角色定位
領先企業
一級供應商
其他層級供應商
合約製造商
與開發中國家企業升級
製程升級
產品升級
功能升級
價值鏈升級
戰略類型(4個)
國際戰略(地方沒有決策權)
多國本土化策略(地方具有決策權)
全球化策略(總部統一決定,產品標準化)
跨國策略(母子公司、子子公司關係雙向)
新興市場的企業策略
防禦者
擴張者
閃躲者
抗衡者