Galería de mapas mentales Mapa mental de aprendizaje PMP, marco de examen PMP
Mapa mental de aprendizaje de PMP, marco de aprendizaje de PMP, marco de examen de PMP, PMP se refiere a la certificación de calificaciones de los profesionales de gestión de proyectos. Fue iniciado por el Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos y es un examen de calificación de alta calidad que evalúa estrictamente los conocimientos y habilidades de los directores de proyectos. Su propósito es proporcionar estándares industriales unificados para los gerentes de proyectos. El examen de certificación establecido por el American Project Management Institute...
Editado a las 2022-04-11 15:07:23,Mapa mental de aprendizaje PMP
Descripción general
Parte 1 Marco de gestión de proyectos
Capítulo 1 Introducción
Definición del proyecto
La gestión de proyectos y la relación entre proyectos, programas y gestión de cartera.
Rol de director de proyecto
Capítulo 2 Ciclo de vida y organización del proyecto
Descripción general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo de vida del producto.
Introdujo la relación entre fases y fases del proyecto.
Relación entre fases y proyectos
Describe la estructura organizacional que puede influir en los proyectos y cómo se gestionan.
Parte 2 Estándares de gestión de proyectos para proyectos individuales
Capítulo 3 Proceso de gestión de proyectos para un solo proyecto
Definir 5 grupos de procesos principales
puesta en marcha
planificación
implementar
monitor
finalizando
Asignar áreas de conocimiento de gestión de proyectos a grupos de procesos de gestión de proyectos específicos
Parte 3 Área de conocimiento de gestión de proyectos
Capítulo 4 Gestión de la integración del proyecto
1. Desarrollar una carta del proyecto
2. Desarrollar el plan de gestión del proyecto.
3. Guiar y gestionar la ejecución del proyecto.
4. Supervisar el trabajo del proyecto
5. Implementar un control general de cambios
6. Finalizar el proyecto o fase
Capítulo 5 Gestión del alcance del proyecto
1. Recopilar requisitos
2. Definir el alcance
3. Cree una estructura de desglose del trabajo
4. Alcance de la verificación
5. Alcance del control
Capítulo 6 Gestión del tiempo del proyecto
1. Definir actividades
2. Organizar el orden de las actividades
3. Estimar los recursos de la actividad.
4. Estimar la duración de la actividad
5. Desarrollar un plan de progreso
6. Controlar el progreso
Capítulo 7 Gestión de costos del proyecto
Costo estimado
Presupuesto
Controlar costos
Capítulo 8 Gestión de la calidad del proyecto
calidad de planificación
Implementar garantía de calidad
Implementar control de calidad
Capítulo 9 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
Desarrollar un plan de recursos humanos.
Construir un equipo de proyecto
equipo del proyecto de construcción
Gestionar el equipo del proyecto
Capítulo 10 Gestión de la comunicación del proyecto
Identificar partes interesadas
Planificar comunicaciones
noticias de lanzamiento
Gestionar las expectativas de las partes interesadas
rendimiento de informes
Capítulo 11 Gestión de riesgos del proyecto
planificación de la gestión de riesgos
Identificar riesgos
Realizar análisis de riesgos cualitativos.
Realizar análisis de riesgos cuantitativos.
Planificar respuestas a los riesgos
Monitorear riesgos
Capítulo 12 Gestión de Adquisiciones del Proyecto
Planificar adquisiciones
Implementar adquisiciones
Gestionar adquisiciones
Finalizar compra
Tabla de contenidos uno
Parte 1 Marco de gestión de proyectos
Capítulo 1 Introducción
11 Propósito de la Guía del PMBOK®
La aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas apropiadas puede contribuir significativamente al éxito del proyecto.
Conocimiento
proceso
Habilidad
herramienta
tecnología
12 ¿Qué es un proyecto?
Definición: Un proyecto es un trabajo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único.
"Temporal" significa que el proyecto tiene un punto de inicio y un punto final claros.
El proyecto ha terminado
Cuando se logra el objetivo del proyecto.
o cuando el proyecto se interrumpe porque no alcanzará o no podrá alcanzar sus objetivos
o cuando los requisitos del proyecto ya no existen
extender
Puede haber duplicación de elementos en algunos entregables del proyecto, pero dicha duplicación no cambia la naturaleza esencialmente única del trabajo del proyecto.
Temporal no significa necesariamente de corta duración
Los productos, servicios o resultados creados por el proyecto generalmente no son de naturaleza temporal.
El trabajo continuo generalmente se realiza de manera repetitiva de acuerdo con los procedimientos existentes de la organización. Por el contrario, debido a la naturaleza única del proyecto, puede haber incertidumbre sobre el producto, servicio o resultado que crea.
Los proyectos se pueden realizar en todos los niveles organizacionales. Un proyecto puede involucrar a una persona, una unidad organizacional o varias unidades organizativas.
Se pueden crear proyectos
Un producto puede ser un componente de otros productos o en sí mismo un producto final;
Una capacidad (como una función comercial que respalda la producción o distribución) que puede usarse para proporcionar un servicio;
Un resultado, como un resultado o documento (por ejemplo, conocimiento generado por un proyecto de investigación que puede usarse para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Ejemplos de proyectos incluyen (pero no se limitan a)
desarrollar un nuevo producto o servicio;
Cambios en la estructura, dotación de personal o estilo de una organización;
Desarrollar o comprar un sistema de información nuevo o mejorado;
Construir un edificio o pieza de infraestructura;
Implementar un nuevo conjunto de procesos o procedimientos de negocio.
13 ¿Qué es la gestión de proyectos?
Definición: La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
La gestión de proyectos se logra mediante el uso racional y la integración de 42 procesos de gestión de proyectos (5 grupos de procesos principales)
puesta en marcha
planificación
implementar
monitor
finalizando
La gestión de un proyecto suele requerir
identificar necesidades;
Atender las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de las partes interesadas al planificar y ejecutar proyectos;
Equilibre las limitaciones del proyecto en competencia, incluidas (entre otras):
○ Alcance
○ Calidad
○ Progreso
○ Presupuesto
○ Recursos
○ Riesgo
Los proyectos específicos tendrán limitaciones específicas a las que los gerentes de proyecto deben prestar atención.
La relación entre estos factores es que cualquier cambio en un factor afectará al menos a otro factor.
reflejar:
Acortar el cronograma del proyecto generalmente requiere aumentar el presupuesto para agregar recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en un período de tiempo más corto.
Si no puedes aumentar el presupuesto, solo puedes reducir el alcance o reducir la calidad para entregar el producto en menor tiempo y por el mismo presupuesto.
Las diferentes partes interesadas del proyecto pueden tener diferentes puntos de vista sobre qué factores son más importantes, lo que complica aún más la cuestión.
Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales
Para lograr el éxito del proyecto, el equipo del proyecto debe poder analizar correctamente la situación del proyecto y equilibrar los requisitos del proyecto.
Debido a que pueden ocurrir cambios, el plan para la dirección del proyecto debe revisarse y detallarse progresivamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La elaboración progresiva se refiere a la mejora y perfeccionamiento continuo de los planes a medida que la información se vuelve más detallada y las estimaciones se vuelven más precisas.
Permite al equipo de gestión del proyecto realizar una gestión más profunda a medida que avanza el proyecto.
14Gestión de proyectos, gestión de programas y cartera de proyectos
Gestión del portafolio de proyectos
Gestión de programas
Proyectos y Planes Estratégicos
Los proyectos se utilizan a menudo como un medio para lograr el plan estratégico de una organización.
La demanda del mercado (por ejemplo, ante la escasez de gasolina, una empresa automovilística aprobó un proyecto de investigación y desarrollo de vehículos de bajo consumo de combustible);
Oportunidades estratégicas/necesidades comerciales (por ejemplo, una empresa de capacitación aprueba un nuevo proyecto de desarrollo de cursos para aumentar los ingresos);
Requisitos del cliente (como que una compañía eléctrica apruebe un proyecto de construcción de una nueva subestación para suministrar energía a un nuevo parque industrial);
Avances tecnológicos (como una empresa de electrónica que aprueba un proyecto para desarrollar computadoras portátiles más rápidas, más baratas y más pequeñas después de los avances en el almacenamiento de computadoras y la electrónica);
Requisitos legales (por ejemplo, una empresa química aprueba un proyecto para desarrollar directrices para el manejo de nuevas sustancias tóxicas)
Oficina de Gestión de Proyectos
Una función importante de la PMO es apoyar al director del proyecto de diversas formas.
Responsabilidades, pero no limitadas a:
Gestionar recursos compartidos para todos los proyectos bajo la PMO;
Identificar y desarrollar metodologías, mejores prácticas y estándares de gestión de proyectos;
Orientación, entrenamiento, capacitación y supervisión;
Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de gestión de proyectos a través de auditorías de proyectos;
Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otros documentos compartidos del proyecto (activos de procesos organizacionales);
Coordinar la comunicación entre proyectos.
Los gerentes de proyectos y las PMO tienen diferentes objetivos y requisitos, pero todos sus esfuerzos deben satisfacer las necesidades estratégicas de la organización.
Las diferencias de roles entre los gerentes de proyectos y las PMO pueden incluir
Los gerentes de proyectos se enfocan en objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios importantes en el alcance del programa que pueden verse como oportunidades potenciales para avanzar en los objetivos comerciales.
El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto para lograr mejor los objetivos del proyecto, mientras que la PMO es responsable de la utilización óptima de los recursos organizacionales compartidos por todos los proyectos.
Los gerentes de proyecto gestionan las limitaciones de los proyectos individuales (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.), mientras que las PMO gestionan metodologías, estándares, riesgos/oportunidades generales y dependencias entre proyectos desde un nivel empresarial.
15 Gestión de Proyectos y Gestión de Operaciones
Operaciones es una función organizacional que realiza actividades continuas para producir el mismo producto o proporcionar servicios repetidos, como operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones contables.
A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos que son consistentes con la estrategia de la organización avanzan hacia los objetivos de la organización.
Las organizaciones a veces cambian sus operaciones, productos o sistemas ajustando sus planes de negocios estratégicos.
Los proyectos requieren gestión de proyectos, mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio o gestión de operaciones.
Los proyectos y operaciones pueden cruzarse en diferentes puntos del ciclo de vida del producto, p.
En la etapa de cierre del proyecto
Al desarrollar nuevos productos, actualizar productos o aumentar la producción;
Al mejorar las operaciones o los procesos de desarrollo de productos;
Antes de que el producto salga de operación (fin del ciclo de vida del producto).
En cada momento, los entregables y el conocimiento se transfieren entre proyectos y operaciones a medida que se completa el trabajo relacionado.
A medida que el proyecto se acerca a su fin, los recursos se transfieren del proyecto a las operaciones.
Y cuando comienza el proyecto, los recursos se transfieren de las operaciones al proyecto.
La diferencia entre los dos
Las operaciones son un trabajo continuo que produce resultados repetitivos. Utiliza recursos asignados para realizar operaciones básicamente sin cambios de acuerdo con estándares institucionalizados en el ciclo de vida del producto.
A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
16 El papel del director de proyecto
Un gerente de proyecto es una persona asignada por la organización ejecutora para lograr los objetivos del proyecto.
El rol de un gerente de proyecto es diferente al de un gerente funcional o gerente de operaciones.
En términos generales, los gerentes funcionales se centran en supervisar un área administrativa determinada, mientras que los gerentes operativos son responsables de un negocio principal.
Para gestionar proyectos de forma eficaz, además de las habilidades específicas de las aplicaciones y las competencias de gestión general, los directores de proyectos deben:
Conocimiento: ¿Qué sabe el director del proyecto sobre la gestión de proyectos?
Habilidad práctica: Lo que el director de proyectos es capaz de hacer o lograr aplicando conocimientos de gestión de proyectos.
Cualidades personales: Cómo actúa el gerente de proyecto al ejecutar un proyecto o actividades relacionadas. Las cualidades personales incluyen actitudes, rasgos clave de personalidad y liderazgo: la capacidad de guiar al equipo del proyecto hacia el logro de las metas del proyecto y el equilibrio de las limitaciones del mismo.
17 Sistema de conocimiento de gestión de proyectos
18 factores del entorno empresarial
La definición de factores del entorno empresarial se refiere a cualquier factor ambiental interno y externo que rodee el proyecto o que pueda afectar el éxito o el fracaso del proyecto.
Estos factores provienen de cualquiera o todos los participantes del proyecto.
Los factores del entorno empresarial pueden aumentar o limitar la flexibilidad de la gestión de proyectos y pueden impactar positiva o negativamente los resultados del proyecto.
Son la entrada a la mayoría de los procesos de planificación.
Los factores del entorno empresarial incluyen (pero no se limitan a)
cultura, estructura y procesos organizacionales;
Estándares gubernamentales o industriales (como regulaciones de agencias reguladoras, códigos de práctica, estándares de productos, estándares de calidad y estándares de procesos);
Infraestructura (como instalaciones existentes y activos fijos);
Estado actual de los recursos humanos (como habilidades del personal, alfabetización y conocimientos en diseño, desarrollo, asuntos legales, contratación y adquisiciones, etc.);
Sistemas de gestión de personal (como directrices de contratación y retención de personal, evaluación del desempeño de los empleados y registros de capacitación, políticas de horas extras y registros de horas);
El sistema de autorización de trabajo de la empresa;
condiciones de mercado;
Tolerancia al riesgo de las partes interesadas;
clima político;
Los canales de comunicación con los que ya cuenta la organización;
Bases de datos comerciales (como datos de estimación de costos estandarizados, materiales de investigación de riesgos de la industria y bases de datos de riesgos);
Sistemas de información para la gestión de proyectos (por ejemplo, herramientas de automatización, incluido software de programación, sistemas de gestión de configuración, sistemas de recopilación y distribución de información o interfaces web para otros sistemas de automatización en línea).
Capítulo 2 Ciclo de vida y organización del proyecto
21 Ciclo de vida del proyecto: descripción general
en resumen
Tanto los proyectos como la gestión de proyectos se llevan a cabo dentro de un entorno que es más grande que el proyecto mismo. Comprender este entorno más amplio ayuda a garantizar que la ejecución del proyecto sea coherente con los objetivos corporativos y que la gestión de proyectos sea coherente con las metodologías de práctica existentes de la organización.
Este capítulo presentará
1. Estructura básica del proyecto y otros asuntos macro importantes
2. Incluir cómo el proyecto afecta las operaciones en curso.
3. ¿Cómo afectan al proyecto las partes interesadas fuera del equipo directo del proyecto?
4. ¿Cómo afecta la estructura organizacional a la dotación de personal, la gestión y la ejecución del proyecto?
Descripción general
Definición del ciclo: El ciclo de vida de un proyecto es una colección de fases del proyecto que generalmente se organizan en secuencia y, a veces, se cruzan entre sí.
Denominación de fases: El nombre y número de fases dependen de las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto, las características del proyecto en sí y su campo de aplicación.
El ciclo de vida del proyecto se puede determinar o ajustar en función de las características de la organización o industria, o de las características de la tecnología utilizada.
Si bien cada proyecto tiene un punto de inicio y finalización claro, sus entregables y actividades específicas durante el proyecto variarán significativamente de un proyecto a otro.
El ciclo de vida proporciona el marco básico para gestionar un proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
característica
Proyecto de inicio;
organización y preparación;
Ejecutar el trabajo del proyecto;
Proyecto final
Reponer
Las estructuras comunes del ciclo de vida suelen tener las siguientes características
1. Los costos y la inversión en mano de obra son bajos al principio, alcanzan su máximo durante la ejecución de la obra y caen rápidamente hacia el final del proyecto.
2. La influencia de las partes interesadas, los riesgos y las incertidumbres del proyecto son mayores al comienzo del proyecto y disminuyen con el tiempo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
3. La capacidad de cambiar las características finales del producto del proyecto sin afectar significativamente el costo es mayor al comienzo del proyecto y se debilita a medida que avanza (el costo de los cambios y las correcciones de errores generalmente aumenta significativamente a medida que el proyecto se acerca a su finalización).
La relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de vida del producto
Una serie de etapas del producto que generalmente son secuenciales y no se cruzan entre sí.
Las etapas del producto están determinadas por los requisitos de fabricación y control de la organización.
La etapa final del ciclo de vida del producto suele ser su retiro.
ciclo de vida del proyecto
Incluido en uno o más ciclos de vida del producto.
Cada proyecto tiene su propio propósito u objetivos.
Si el objetivo del proyecto es crear un servicio o resultado, su ciclo de vida debe ser el del servicio o resultado, no el ciclo de vida del producto.
Común:
22 Proyectos y Operaciones
23 partes interesadas del proyecto
24 Impacto organizacional en la gestión de proyectos
Parte 2 Estándares de gestión de proyectos para proyectos individuales
Capítulo 3 Proceso de gestión de proyectos para un solo proyecto
31 El papel de los procesos de gestión de proyectos
32 Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos
33 Iniciar grupo de proceso
34 Grupo de Procesos de Planificación
35 Grupo de Procesos de Ejecución
36 Grupo de Procesos de Monitoreo
37 Grupo de Proceso de Cierre
apéndice
Apéndice A Cambios desde la cuarta edición
Apéndice Evolución de la Guía de conocimientos sobre gestión de proyectos de BPMI
Apéndice C Colaboradores y revisores de la Guía del PMBOK®, cuarta edición
Apéndice D Ampliación del campo de aplicación
Apéndice E Otras fuentes de información sobre gestión de proyectos
Apéndice F Descripción general del área de conocimiento de gestión de proyectos
Apéndice G Habilidades interpersonales
Tabla de contenidos 2
Parte 3 Área de conocimiento de gestión de proyectos
Capítulo 4 Gestión de la integración del proyecto
41 Desarrollar una carta del proyecto
42 Desarrollar un plan de gestión del proyecto
43 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
44 Monitorear el trabajo del proyecto
45 Implementar un control de cambios holístico
46 Finalizar un proyecto o fase
Capítulo 5 Gestión del alcance del proyecto
51 Reunir requisitos
5.2 Alcance de la definición
53 Crear una estructura de desglose del trabajo
54 Alcance de la verificación
55 rango de control
Capítulo 6 Gestión del tiempo del proyecto
61 Definir actividades
62 actividades de secuencia
63 Estimación de recursos de actividad
64 Estimar la duración de la actividad
65 Desarrollar un plan de progreso
66 Controlando el progreso
Capítulo 7 Gestión de costos del proyecto
71 Estimación de costos
72 Crea un presupuesto
73 Controlar costos
Capítulo 8 Gestión de la calidad del proyecto
81 Calidad de la planificación
82 Implementar garantía de calidad
83 Implementar control de calidad
Capítulo 9 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
91 Desarrollar un plan de recursos humanos
92 Reunir el equipo del proyecto
93 Equipo del proyecto de construcción
94 Gestión de equipos de proyecto
Capítulo 10 Gestión de la comunicación del proyecto
101 Identificar las partes interesadas
102 Planificación de la comunicación
103 Publicar información
104 Gestión de las expectativas de las partes interesadas
105 Rendimiento de informes
Capítulo 11 Gestión de riesgos del proyecto
111 Planificación de la gestión de riesgos
112 Identificar riesgos
113 Realizar análisis de riesgo cualitativo
114 Implementar análisis de riesgos cuantitativos
115 Planificación de respuestas a riesgos
116 Seguimiento de riesgos
Capítulo 12 Gestión de Adquisiciones del Proyecto
121 Planificación de adquisiciones
122 Implementar adquisiciones
123 Gestionar adquisiciones
12.4 Cerrar la compra