strategia di integrazione verticale

strategia di integrazione orizzontale

penetrazione del mercato

Sviluppo del mercato

sviluppo del prodotto

Diversificazione

tipo

vantaggio

rischio

iniziativa

passivo

Strategie di austerità e concentrazione

Passa alla strategia

abbandonare la strategia

Giudizio sulle condizioni aziendali o commerciali

barriere all’uscita

Classificazione in base al settore in cui sono ubicati i soggetti della fusione e acquisizione: fusioni e acquisizioni orizzontali, fusioni e acquisizioni verticali, fusioni e acquisizioni diversificate

Classificazione in base all'atteggiamento dell'acquisito: fusioni amichevoli e fusioni ostili

Classificato in base all'identità dell'acquirente: capitale industriale M&A e capitale finanziario M&A

Classificazione per fonte di fondi di acquisizione: acquisizioni con leva e acquisizioni senza leva

Evita le barriere all’ingresso, entra rapidamente, cogli le opportunità di mercato ed evita i vari rischi

Ottieni sinergia

Superare le esternalità negative delle imprese, ridurre la concorrenza e migliorare il controllo sul mercato

processo decisionale inadeguato

Dopo la fusione e l'acquisizione, non è facile entrare nell'integrazione aziendale

Pagare commissioni esorbitanti per fusioni e acquisizioni

Le fusioni e acquisizioni transfrontaliere comportano rischi politici

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti consente alle aziende di acquisire una profonda conoscenza del mercato e dei prodotti

Non esiste un obiettivo di acquisizione adatto

Mantenere uno stile di gestione e una cultura aziendale unificati

Fornire opportunità di sviluppo professionale ai manager

Il corrispettivo è inferiore poiché non viene pagato alcun importo aggiuntivo per l'avviamento al momento dell'acquisizione del bene

Le fusioni e le acquisizioni spesso creano perdite nascoste o imprevedibili, mentre gli sviluppi interni hanno meno probabilità di crearle

Questo potrebbe essere l’unico modo ragionevole per raggiungere una vera innovazione tecnologica

Può essere effettuato in modo pianificato e può facilmente ottenere supporto finanziario dalle risorse aziendali,

E il costo può essere ripartito nel tempo

rischio più basso

I costi di sviluppo interno aumentano più lentamente

L’aggiunta di concorrenti al mercato può intensificare la concorrenza all’interno di un determinato mercato

Non avere accesso alle conoscenze e ai sistemi di altre aziende può essere più rischioso

Il vino non ha avuto economie di scala o effetti sulla curva dell’esperienza fin dall’inizio

Quando il mercato si muove molto velocemente, lo sviluppo interno può apparire troppo lento

L’ingresso in nuovi mercati può incontrare barriere molto elevate

Il settore si trova in una situazione di squilibrio e le barriere strutturali non sono state ancora completamente stabilite.

Le barriere comportamentali delle aziende esistenti nel settore possono essere facilmente limitate

L’impresa ha la capacità di superare gli ostacoli strutturali e comportamentali, oppure il costo per l’impresa per superare gli ostacoli è inferiore al profitto dopo l’ingresso.

Dal punto di vista della forma di organizzazione economica, si tratta di una "organizzazione intermedia"

Dal punto di vista delle relazioni commerciali, una partnership paritaria

Dal punto di vista del comportamento aziendale, si tratta di un comportamento cooperativo strategico

Promuovere l’innovazione tecnologica

Evitare rischi aziendali

Evitare o ridurre la concorrenza

Realizzare la complementarità delle risorse

Aprire nuovi mercati

Ridurre i costi di coordinamento

Joint venture

Investimento azionario reciproco

protocollo funzionale

Stipulare un accordo

Stabilire un’alleanza di cooperazione e fiducia

creare barriere all’ingresso

Rafforzare il potere contrattuale

Ridurre la minaccia di sostituti

Resta al passo con la concorrenza

prospettive di mercato

risorse e capacità

rischio

creare barriere all’ingresso

Ridurre la sensibilità del cliente

Rafforzare il potere contrattuale

Difendersi dalla minaccia dei sostituti

prospettive di mercato

risorse e capacità

rischio

Esistono differenze nelle esigenze tra i gruppi di acquirenti

Il mercato di riferimento è relativamente attraente in termini di capacità di mercato, tasso di crescita, redditività, intensità della concorrenza, ecc.

Nessun altro concorrente nel mercato di riferimento adotta una strategia simile

Le risorse e le capacità aziendali sono limitate, il che rende difficile raggiungere la leadership in termini di costi o la differenziazione nell'intero settore e la possibilità di selezionare solo singoli segmenti di mercato.

Rischi causati da un mercato target ristretto

Le differenze nella domanda tra i gruppi di acquirenti si riducono

Ingresso e concorrenza dei concorrenti

Basse barriere all’ingresso o barriere esistenti all’uscita

Le diverse richieste del mercato portano ad un’elevata differenziazione dei prodotti

Non ci sono economie di scala oppure è difficile realizzarle

Superare la frammentazione e ottenere vantaggi in termini di costi

Aumentare il valore aggiunto e migliorare la differenziazione del prodotto

Agglomerazione target specializzata

Evita di cercare il dominio

Mantenere rigidi vincoli strategici

Evitare l’eccessiva centralizzazione

Comprendere gli obiettivi strategici e i costi generali dei concorrenti

Evita di reagire in modo eccessivo ai nuovi prodotti

caratteristiche strutturali comuni

barriere all’ingresso anticipate

Inadeguatezza delle materie prime, dei componenti, del capitale e di altre forniture

Confusione del cliente e attesa

Reazioni ai prodotti sostituiti

Forma struttura industriale

Trattare correttamente le esternalità dello sviluppo industriale

Prestare attenzione ai cambiamenti nelle opportunità e negli ostacoli del settore,

Prendere l'iniziativa nello sviluppo e nei cambiamenti industriali

Scegli l'orario e il campo giusti in cui entrare

Stabilire principi: ricostruire i confini del mercato, concentrarsi sul quadro generale piuttosto che sui numeri, andare oltre le esigenze esistenti, seguire una solida sequenza strategica

Principi di esecuzione: superare le principali barriere organizzative e integrare l'esecuzione nella strategia

Industria: esaminare industrie alternative

Gruppi strategici: abbracciano diversi gruppi strategici all’interno del settore

Gruppo di acquirenti: il gruppo di acquirenti che ridefinisce il settore

Ambito del prodotto o del servizio: esamina prodotti o servizi complementari

Orientamento funzionale-emotivo: reimpostare l'orientamento funzionale ed emotivo delle industrie

Tempo: partecipare alla definizione delle tendenze esterne nel tempo

inventario basso

Riduzione dei costi operativi spesi per l'inventario

Riduce la probabilità di deterioramento, obsolescenza o obsolescenza dell'inventario

Evitare situazioni in cui una grande quantità di prodotti finiti non può essere venduta a causa di improvvisi cambiamenti nella domanda

Una volta che si verifica un errore nel processo di produzione, c’è meno spazio per rimediare.

La produzione dipende fortemente dai fornitori

Nessun prodotto finito di riserva per soddisfare ordini imprevisti

finanziamento interno

Finanziamento azionario

finanziamento del debito

Finanziamento della vendita di beni

Stima del Capital Asset Pricing Model (CAPM).

Stima del tasso privo di rischio

costo del capitale dovuto al debito a lungo termine

costo medio ponderato del capitale

fattori determinanti

politica dei dividendi

Strategie finanziarie per le diverse fasi del ciclo di vita del prodotto

Confronto tra rischi finanziari e rischi operativi

fattore importante

Matrice della creazione di valore e del tasso di crescita

Contribuire direttamente a migliorare la capacità produttiva dei paesi in via di sviluppo