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Galerie de cartes mentales 9. Boucle d'autonomisation - technologie de coaching d'équipe dans la mise en œuvre de la performance (très utile et pratique)

9. Boucle d'autonomisation - technologie de coaching d'équipe dans la mise en œuvre de la performance (très utile et pratique)

Boucle d'autonomisation - technologie de coaching d'équipe dans la mise en œuvre de la performance (très utile et pratique), coaching de performance des objectifs aux actions, évaluation des performances - technologie de coaching, etc.

Modifié à 2024-01-29 23:42:52

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9. Boucle d'autonomisation - technologie de coaching d'équipe dans la mise en œuvre de la performance

Coaching de performance objectif-action

Mouvement 2 - Point culminant

Outils - Travail d'équipe

S’il n’y a que 10 personnes dans l’équipe de direction, un seul groupe suffira. S’il y a plus de 15 personnes, elles seront réparties en deux groupes.

Préparation du prélude

1. Communiquez à l'avance l'ensemble du processus avec les dirigeants et préparez des questions et des idées à l'avance

2. Accessoires : grand papier blanc, notes autocollantes colorées, stylos aquarelle, etc.

3. Parvenez à un consensus avec tout le monde avant de commencer. Aujourd'hui, tout le monde doit travailler ensemble pour créer des objectifs et des plans d'action.

Insistez sur le fait qu'il s'agit d'une réunion de co-création, alors soyez prêt à communiquer à l'avance. Les RH peuvent se coordonner pour préparer les pauses thé, les déjeuners, etc. à l'avance pour une réunion d'une journée.

Assurez-vous d'expliquer le processus au leader et de lui dire ce qu'il doit faire, afin qu'il puisse se préparer aux problèmes qu'il pourrait rencontrer au cours du processus. Ne laissez pas le leader avoir des doutes et allez directement à la réunion sans communiquer à l'avance. ce qui mènera à la confusion. Par exemple, lorsqu'un employé pose des questions sur les performances. S'il existe un budget, discutez-en d'abord avec la direction. Il peut y avoir des décisions sur place.

Communiquez davantage avec le service commercial au quotidien afin de comprendre à l'avance les questions que le service peut vous poser.

Premier mouvement : désir sensuel

Chapitre 1 : Grand papier vierge : image de vision

Une vision partagée engagement émotionnel

Dans la pratique réelle, le premier mouvement est le plus important. Sans le premier mouvement, les objectifs ultérieurs risquent de ne pas être atteints, ce qui est une évaluation trop rationnelle.

Cinq éléments de vision : unique, positive, spécifique, émotionnelle et partagée

Par exemple: Nous avons atteint l’objectif XX. Quelle est la scène que vous imaginez dans votre esprit ? Que porterais-tu et que ferais-tu ? Ou quelle est l’expression de chacun ?

Ce n'est pas une tarte dessinée par le patron, mais une tarte dessinée par moi-même.

Plus c’est précis, mieux c’est

Objectif : Avoir une belle imagination émotionnelle, reconnaître des objectifs de performance et prendre des engagements informels avec enthousiasme et passion (sens du rituel)

Lorsque vous rencontrez des entreprises très rationnelles, comme l'industrie manufacturière, etc., présentez à l'avance la vision d'un département à titre de démonstration, par exemple, laissez les ressources humaines dessiner leur propre vision à l'avance, par exemple, allez à Bali et dessinez la vision sur un grand tissu blanc : xx le porte Robe rouge, boit du Coca, etc., tout le département imagine - la vision du service des ressources humaines cette année, en faisant une démonstration

Si le service compte de nombreuses personnes, dessinez une image ; si le service compte peu de personnes, dessinez-en une pour la direction générale et créez une vision ensemble.

Essayez d'avoir deux personnes de chaque département pour faciliter la co-création

Il y a aussi des toiles sur lesquelles un groupe de personnes sont peintes et tout le monde détient de l'argent.

Les entreprises comptant de nombreux jeunes peuvent également nous guider : si nous atteignons nos objectifs, comment espérons-nous que l’entreprise constituera notre équipe ? Salles d'évasion et autres choses originales et amusantes ?

Entreprises plus anciennes : Comment imaginez-vous les entreprises reconnaissantes ? Des récompenses sur place ? Quelle récompense est décernée ? Qu'envoyer à sa famille ?

Si nous n’atteignons pas cet objectif de performance, nous : 1, 2, 3. Prometteur : (Signé par tous)

Jeunes : il existe de nombreuses idées, et elles peuvent être encouragées à se diffuser - tous les garçons sur la chaîne de production se rasent la tête/arrêtent de fumer collectivement, et les filles ne portent pas de jupes pendant un été (voir Action ou Vérité)

Les plus âgés : donnez-leur quelques options

Il s’agit d’une approche perceptuelle. De plus, si elle n’est pas réalisée, la performance qui ne devrait pas être obtenue ne le sera toujours pas.

Mouvement 2 : consensus sur les objectifs

Le deuxième grand livre blanc : consensus sur les objectifs et plan d’action

Coach de performance : ce formulaire doit être rempli sur place, ce qui implique une prise de décision sur place.

Pour analyser la cible, vous pouvez utiliser l'outil SWOT

lQuels sont nos avantages ? Veuillez noter que vous devez vous placer du point de vue du client, avoir atteint vos objectifs dans le passé et être pertinent par rapport au thème. Essayez de donner des exemples (ce que vous avez fait au cours d'un certain mois d'une certaine année, afin que nos indicateurs XX. ou les objectifs peuvent être atteints) a eu des performances exceptionnelles)

Quelles sont nos faiblesses ? Poursuivez les 5 W, ne regardez pas seulement la surface, mais regardez les véritables causes profondes et essayez d'utiliser des exemples (il est vrai que XXX a été causé par XXX)

Quelles sont nos opportunités ? Tous les aspects, pas seulement le niveau des ventes

Quelles sont nos menaces ? orientation du marché

Pratique du coaching, des objectifs aux plans d'action

1. Regroupement

2. Tous les membres de chaque groupe réfléchissent et écrivent autour de stratégies et d'actions clés pour atteindre l'objectif.

a. Chaque groupe doit coller les petites notes écrites par chaque personne sur la toile sur le mur de chaque groupe. Affichez les notes ayant des significations similaires dans une colonne et disposez-les horizontalement. b. Disposez-les une fois qu'ils ont été publiés. Il ne devrait y avoir aucun orphelin. S'il y a des orphelins, ils seront fusionnés dans d'autres colonnes. c. Le nombre total de colonnes est limité à 3-7 (c'est-à-dire 3-7 stratégies et actions clés) d. Chaque groupe extrait le mot central (structure verbe-objet, comme améliorer la satisfaction client et augmenter la part de marché de 30 %) e. Enfin, formez une déclaration de consensus allant des objectifs de performance au niveau de l'entreprise aux diverses stratégies et comportements clés.

sois prudent

Les stratégies 3 à 7 suffisent

Il existe trop de stratégies et il n’est pas possible de se concentrer sur elles. Nous devons les orienter et les trier : celles qui peuvent être mises en œuvre immédiatement et celles qui sont jugées efficaces le plus rapidement possible.

Examinez d'abord les stratégies individuelles non convenues - si elles sont utiles et pertinentes par rapport aux objectifs

Si un consensus est atteint sur 9 stratégies, il sera trié. Généralement, il n'y aura pas plus de 7 stratégies. Même s'il ne peut pas être supprimé, il restera 9 stratégies.

Laissez tout le monde le faire en premier. Par exemple, s'il y a un problème avec la stratégie, commencez à la guider. Il n'est pas nécessaire de l'expliquer à l'avance et d'appeler à une formation. Attendez que les problèmes surviennent avant de les guider.

Par exemple, si la stratégie est mal décomposée et que plus tard le plan d'action est décomposé et qu'il s'avère qu'il n'a rien à voir avec l'objectif, et qu'ils sont redirigés pour décomposer la stratégie, le processus sera répété.

Troisième mouvement : réunion municipale

Une fois l'engagement terminé, vous pouvez utiliser la méthode de questions [Town Meeting] pour poser des questions.

Interlocuteur : Coachs de performance (DRH, etc.), chefs d'entreprise (décideurs), responsables d'autres services connexes, etc.

1. Faites attention à la relation entre le plan d'action et SWOT

2. Actions innovantes clés (par rapport au passé, quelles sont les différentes actions ?)

questions ouvertes

3. Focus sur de nouvelles stratégies d’action N'oubliez pas : n'attaquez pas et ne niez pas, et posez des questions sur vous-même, des objectifs aux actions, telles que les sources de données, la base de mise en œuvre, les coûts, la gestion du personnel et principalement des questions ouvertes. N'utilisez pas l'autorité officielle pour opprimer les autres.

Remarque : Vous pouvez communiquer à l'avance avec les décideurs et les cadres supérieurs sur la manière de poser des questions.

Questions ouvertes, caractère inclusif, techniques de coaching, inciter les employés à réfléchir par eux-mêmes à la manière de réaliser

Exemple : Même si l'employé proposait de trouver des extraterrestres pour atteindre l'objectif, le sur place demandait uniquement pourquoi les extraterrestres étaient nécessaires, quelle était la source des données et comment trouver des extraterrestres.

Résumer

L'outil de travail d'équipe peut être utilisé dans différents scénarios selon les caractéristiques des différentes entreprises et industries.

Par exemple : des grands objectifs aux objectifs départementaux en passant par les plans d'action départementaux

Par exemple : tous les objectifs de haut en bas ont été atteints, et seul le plan d'action global au niveau de l'entreprise est formulé sur la base des objectifs.

Le coût en temps étant élevé, les départements peuvent simplement recourir au brainstorming au lieu de techniques de coaching telles que le travail d'équipe.

La technologie de coaching prend du temps et les coûts de gestion et d'exploitation sont généralement effectués chaque année, comme la décomposition des objectifs de l'entreprise en 2023, ce qui peut prendre 1 à 2 jours.

Techniques de coaching d’évaluation des performances

Grâce à l'évaluation, les employés comprendront mieux la corrélation entre leurs performances et les objectifs de l'entreprise.

Renforcez la confiance des chefs de service et sachez quels éléments peuvent être réalisés et lesquels peuvent être améliorés.

Même si les grands objectifs de l'entreprise ne sont pas atteints, nous devons quand même récompenser les événements marquants et les personnes marquantes, résumer l'expérience des événements marquants, décerner des récompenses aux personnes marquantes et reproduire ces opérations marquantes l'année prochaine.

Processus de coaching en évaluation des performances

Bilan : quel est l’objectif ? Est-il conforme au principe SMART ? Quelles sont les étapes ?

Réflexion : Quelle est l’intention initiale de cet objectif ? Est-ce un défi ? Y a-t-il eu un consensus dès le départ ?

Points forts des performances : Quels indicateurs sont les mieux atteints et s’ils sont liés au directeur général de l’entreprise Lié à la cible ? Pourquoi est-ce mieux fait ? Y avait-il à ce moment-là un consensus sur cette performance ? Quelle est la cause de cela ? Quelles sont les influences des facteurs subjectifs et objectifs ? Peut-il être copié vers d’autres postes ou départements ? Comment copier ?

Écart de performances : Quelles sont les grandes différences ? Quelles actions ont été entreprises ? cas? Raisons de l’écart (méthode 5W) Y avait-il un consensus sur les indicateurs à ce moment-là ? Stratégies comportementales clés et plans d'action pour l'adoption des indicateurs Quel est le problème? Quelles sont les raisons subjectives et les raisons objectives ? Quelles sont les prochaines étapes pour planifier des améliorations ?

Recadrer : si vous revenez au moment où vous avez fixé l'objectif, est-il nécessaire d'ajuster l'objectif ? Pourquoi? (Temporairement répertorié et mis de côté)

Si l'entreprise n'encourage pas une culture d'entreprise avec des objectifs douteux, n'effectuez pas les étapes de refactoring

La nécessité ou non de suivre cette étape dépend de la situation spécifique.

Optimisation finale des performances et résumé

Opération générale

Les ressources humaines amèneront chacun à procéder à une revue de l'entreprise et à fournir des preuves à chaque service, puis chaque service réalisera lui-même une revue.

Ou laissez les ressources humaines amener tout le monde à examiner un service et à effectuer des vérifications.

Remarque : En fin de compte, les indicateurs qui doivent être arrêtés, les indicateurs qui doivent être maintenus et les performances optimisées ne doivent pas être facilement décidés par le département. Évitez de supprimer tous les indicateurs nécessaires. Si ce n'est pas facile à utiliser, laissez-le. département écrire la direction d'optimisation et ne pas donner Remplissez ces trois départements

Autres modèles de coaching pouvant être utilisés

Modèle 12(3/6)N1

Modèle de suivi des performances

Ce qui précède n'est qu'un modèle standard. La durée de fonctionnement spécifique de l'étape varie, mais les choses ci-dessus doivent être effectuées. La réunion de lancement peut être achevée en une journée et l'examen peut être achevé en un mois.

espace ouvert

Il convient au brainstorming lorsque certains départements rencontrent des problèmes insolubles dans le processus d'atteinte de leurs objectifs.

Exemple de problème : La facture de services publics est très élevée et la raison est introuvable (soulevée par le Département des Finances)

Que doivent faire les jeunes dirigeants s’ils ne peuvent pas contrôler les employés plus âgés ?

Première étape : ouvrir le cercle Tout le monde sera assis en cercle, qui peut être divisé en 2 à 5 coins selon le nombre de participants. Du papier blanc, des stylos, des stylos de couleur, etc. sont nécessaires. D'ACCORD Les coachs sportifs doivent expliquer les règles et créer une ambiance.

Essayez de faire participer une personne de chaque département, un leader ou un candidat à un poste clé

Quatre règles : 1. Chacun vient comme il se doit, qu'il s'agisse de cadres ou d'employés de niveau inférieur ; 2. Quoi qu’il arrive, c’est ce qui est censé arriver. Abandonnez vos présupposés et soyez complètement ouvert. Ne pensez pas à ce que vous devriez, ne devriez pas, ou à ce que vous saviez déjà. 3. Commencez quand il est temps de commencer et commencez immédiatement quand on vous dit de commencer. 4. Le résultat est le résultat, aucun temps n'est perdu.

Étape 2 : Initier un sujet en groupe (Dans le processus de gestion des performances, suggérez des événements qui peuvent être utilisés pour améliorer les performances de l'équipe de performance. Par exemple, qu'est-ce qui peut aider à améliorer les performances de XX de l'équipe XX ?) Le regroupement peut se faire par département ou par département. Selon le nombre de personnes, un cercle peut être divisé en 2 à 5 groupes. Chaque groupe peut s'organiser autour d'une performance Le thème de la promotion a été évoqué. Discutez d’abord au sein de chaque groupe

Exemple : Le sujet abordé est : Existe-t-il une possibilité d’améliorer la performance du taux de conversion des activités marketing du service marketing ?

Écrivez le contexte, le processus et les questions sur un grand papier blanc en groupe. Les membres du groupe peuvent librement discuter et proposer des solutions, les résumer en une phrase et les écrire sur un grand livre blanc. supérieur. Par exemple : offrez plus de coupons lors des activités du marché.

Étape 3 : Déambulez et discutez librement Lors des discussions libres, une personne de chaque groupe doit être « l'hôte du problème ». Cette personne ne quitte pas le tableau blanc ou le papier de son groupe. Les autres sont libres de laisser leurs commentaires sur le livre blanc de chaque groupe. Adhérer aux principes : pas de critique, pas d'évaluation, pas de supérieur ou de subordonné et une totale ouverture. Lorsque d'autres membres du groupe viennent au livre blanc du groupe et expriment leurs propres opinions, elles doivent être enregistrées sur le livre blanc tant qu'il n'y a pas de répétition.

Étape 4 : Retour au groupe pour un résumé Chacun est revenu dans le groupe d'origine pour classer, noter et trier les différents avis recueillis. Il peut être divisé en plusieurs avis : réalisable, testable, pensable, en attente, non pris en compte, etc. Enfin, les opinions réalisables, testables et pensables de chaque groupe sont prises en compte et les récompenses du groupe peuvent être comptées.

La récompense de groupe peut être d'environ 500 yuans

Énoncez clairement les règles de la question dès le début et évitez de donner des opinions aléatoires. Plus la récompense réalisable est élevée, plus elle est élevée.

Il est possible de résoudre un problème que la direction ne savait pas résoudre au début

Étape 5 : Après votre retour au département, continuez à approfondir la liste des différentes opinions à faire, et les RH feront un suivi pour voir lesquelles ont été mises en œuvre et lesquelles sont en cours de test. Comment est l'effet.