Galería de mapas mentales OKR
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確且追蹤目標及其完成情況的管理工具與方法，由英特爾公司創辦人安迪·葛洛夫發明。
橫向領導力－團隊溝通問題的管理工具和解決方案
工程施工過程管理維度與管理工具
組織與人效
PMP專案管理工具
管理工具概論
《得到·姚瓊·OKR實施落地指南》（20240405）
《OKR工作法》讀書筆記 心智圖
OKR 推廣框架
OKR績效考核方式製定實施方法心智圖
關鍵聯結OKR績效考核管理模式方案心智圖
OKR
OKR簡介
OKR的前世今生
德魯克三個石匠的故事
目標管理 MBO（management by objectives)
成功的MBO
我想去哪裡(Objective) ?
我如何調整節奏以確保我正往那兒去?
OKR的誕生
MBO系統要運作起來該如何做
更頻繁的節湊設定OKR
兼顧了自上而下和自下而上兩種方式
OKR中強調目標挑戰性的重要性
OKR是什麼 六要素
嚴密的思考框架
持續的紀律要求
以季度(或其他預先規定的周期)為單位刷新0KR
仔細確認結果達成情況
如有必要，持續修正現行策略和商業模式
結果導向
確保員工緊密協作
精力聚焦
識別最關鍵的業務目標
量化的關鍵結果去衡量目標達成情況
做出可衡量的貢獻
促進組織成長
看目標所取得的實際成果
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，並把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR兩大結構
目標
時限要求的
鼓舞人心的
激發團隊達成共鳴的
所謂目標(objective) ，是對驅動組織朝期 望方向前進的定性追求的一-種簡潔描述。它主要回答的問題是:“我們想做什麼?”
關鍵結果
組織所面臨的挑戰
戰略執行
迷思1：戰略執行=戰略一致性
迷思2：執行=嚴格執行計劃
迷思3：反覆宣講=理解領悟
迷思4：以績效文化驅動策略執行
迷思5：策略執行應該自上而下
新情勢下的組織重組
職涯發展生涯的期望
一個能持續學習的工作環境
一段有意義且目標明確的工作經驗
一條動態且有價值的職涯發展路徑
組織結構從傳統的、層級式、功能型組織轉變為更靈活和更緊密的團隊。
持續成長
過於複雜（太多需要員工理解的概念）
害怕犯錯文化（過度重視績效）
難以聚焦
OKR會幫你克服這些困難
顛覆式創新的威脅
員工敬業度
OKR能為你帶來哪些效益
收益一：易於理解，增強了接受度和使用意願
收益二：更快的開展節奏，提升了敏捷性與快速應對變化的能力
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
收益四：透過公開透明促進跨部門間的橫向一致性
收益五：能促進溝通並提升敬業度
收益六：0KR促進前瞻性思考
準備啟程
為什麼要實施OKR
提升對公司整體目標和策略的認識
精力聚焦在少數真正重要的事情上
高階主管支持
哪個層級實施OKR
OKR框架
使命：我們存在的意義是什麼
願景：用文字勾勒出未來藍圖
策略：重點和優先處理的事項
目標：近期聚焦達成的事項
關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少
創建有效的OKR
創建一個宏偉的目標
鼓舞人心
可達到的
以季度為週期
團隊可控範圍之內
有商業價值
定性的
聯結OKR以驅動策略達成
用OKR進行日常管理
關鍵動作
週例會
評估進度
在問題爆發前識別潛在風險
確保團隊持續聚焦
季度中期審視
季度評估
做到什麼程度
怎麼做到這個程度的
季度結束時刷新
讓OKR可持續
OKR不是一次性項目
OKR與績效評估
績效評價只關注過去
評價易受偏見的影響
績效評估是在浪費時間
評價同OKR綁定後會成為沉重負擔
OKR與激勵
好處
雷射般精準聚焦目標
榮譽感知更公平
簡單
弊端
沉重包袱
降低了主動承擔更多長遠工作的可能性
可能與當前的商業現實不匹配
內在動機 個人活力
KPI考核時代
KPI制定總會對自己的能力有所保留與隱藏
頭懸梁 錐刺股 趨利避害的思維-人之常情
定了目標不達成就會被懲罰的時代
蘿蔔 大棒
內驅力驅動
人性的角度激發員工
快速因應變化 目標全員公開
內在動機就是要讓員工熱愛自己的工作，是因為熱愛而積極主動地去努力，而不是只為了獲得一份獎勵或避免一個懲罰而被動地做事。 OKR是和內在動機深刻吻合的機制。它就是為激發出員工內心的核能而生的。
保持簡單快樂 做到腳踏實地
OKR是一種術 提供了實操的工具
提高溝通效率 降低管理成本
專注目標 聚焦操作 做好自己
識別目標和關鍵結果 持續對齊 頻繁刷新
純粹的策略性工具
不是績效考核工具
遏制了創造了
催生了投機行為
扭曲了公司目標
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