문제를 재구성하기 전에 먼저 프레임워크를 설정하고 출발점을 찾아야 합니다. 따라서 다음이 필요합니다. ·질문하세요: “우리가 해결하고 싶은 문제는 무엇입니까?” 이 질문은 리팩토링 프로세스를 촉발할 수 있습니다. "우리가 올바른 문제를 해결했나요?" 또는 "이 문제를 다시 논의해 볼까요?"라고 질문할 수도 있습니다. ·가능하다면 몇 개의 짧고 완전한 문장으로 문제를 설명하는 빠른 문제 설명을 작성하십시오. ·또한 주요 이해관계자 목록을 작성하십시오. 문제와 관련된 사람은 누구입니까?

문제를 해결하는 가장 좋은 방법인 당신이 가장 좋아하는 "망치"는 무엇입니까?

당신의 "해머"는 어떤 유형의 문제를 해결하는 데 적합합니까?

당면한 문제가 이 영역에 속하지 않는다면 어떻게 하시겠습니까?

이 문제를 고려한 시점은 언제입니까?

이 시점 이전에 또 다른 중요한 일이 발생했나요?

이러한 관점에서 볼 때 다른 정보가 누락되어 있습니까?

특정 이해관계자의 영향을 놓치고 계십니까?

관련자들이 더 높은 수준의 체계적 요인을 확인했습니까?

질문 자체에서 명확하지 않은 정보를 조사할 수 있나요?

기존 데이터가 새로운 정보를 얻는 데 도움이 될 수 있습니까?

기능적 고정이 당신에게 영향을 미쳤습니까?

인센티브? 감정적인 요인? 당신이 간과한 다른 사람이나 그룹이 있나요? 계속 진행하기 전에 이러한 요소에 대해 신중하게 생각하십시오.

특정 요구 사항

목표를 적어보세요. 성공은 어떤 모습인가요? 내가 달성하고 싶은 것은 무엇인가?

그런 다음 더 높은 수준의 목표를 설명하기 위해 목표 지도(홍보 포스터 등)를 그립니다.

목표를 그린 후에는 다시 되돌아보고 스스로에게 질문해 보십시오. 목표를 설정할 때 자신에게 한계를 설정한 적이 있습니까? 필요한 경우가 아니면 대상 프레임워크를 설정할 때 특정 솔루션을 가리키지 마세요.

동시에 하위 목표도 적을 수 있습니다. 목표를 달성하는 데 어떤 단계가 필요하거나 도움이 됩니까?

우리의 주요 가정이 맞습니까?

설정된 목표가 최종적으로 원하는 결과를 반드시 가져올 수 있을까요?

가설이 일반적으로 사실이라면, 그것이 적용되지 않는 특별한 상황이 있습니까?

목표 지향적으로 계획을 개선하거나 수정해야 합니까?

추구할 가치가 있는 더 나은 목표가 있습니까?

더 높은 수준의 목표를 달성할 수 있는 다른 방법이 있나요?

무슨 일이 있어도 질문해 보세요. 진정성, 독창성, 안전과 같은 긍정적인 의미가 담긴 단어를 조심하세요.

아직 하위 목표를 설정하지 않았다면 지금 하위 목표 매핑을 시작하고 동일한 검토 프로세스를 거칠 수 있습니다. 무엇이 잘못될 수 있나요? 어디에서 문제가 발생할 수 있나요?

전문용어를 사용하지 마세요.

충분한 배경 ​​정보를 제공하세요

솔루션에 너무 많은 제약을 두지 마세요

문제가 발생하지 않을 때

문제가 그다지 심각하지 않은 경우

문제가 발생했지만 과거에는 부정적인 영향을 미치지 않았습니다.

주변에 이 문제를 해결한 사람이 있나요? 그들의 접근 방식에서 어떤 차이점을 찾을 수 있습니까?

좀 더 추상적인 방식으로 문제를 설명하는 방법은 무엇입니까?

업계 외부에서 이런 유형의 문제를 다루는 사람은 누구입니까?

비슷한 상황에서 이런 문제가 없는 사람이 어디 있겠습니까? 그것들은 어떻게 다릅니까?

DSM의 사례, 회사가 간단한 슬라이드 데크를 통해 다른 사람들과 문제를 공유한 방법

문제를 일으키는 데 나는 어떤 역할을 했나요?

문제가 당신과 관련이 없더라도 스스로에게 물어보세요. 문제에 대한 관점을 바꿀 수 있습니까?

내 수준에서 문제를 해결할 수 있도록 문제를 재구성할 수 있는 방법이 있습니까?

낯선 사람들이 당신에 대해 어떻게 생각하는지 친구들에게 알려주세요.

당신이 상사이거나 회사 차원의 문제를 해결하고 싶다면 외부의 객관적인 목소리를 받아들이는 것을 고려해야 합니다.

문제와 관련된 모든 당사자 또는 개인을 나열하십시오. (숨겨진 이해관계자를 놓치지 않도록 기억하세요)

그는 어떤 문제에 직면했습니까? 목표는 무엇입니까? 입장은 무엇입니까? 당신은 현재 어떤 상황에 처해 있나요? 그 사람은 어떤 정보를 갖고 있나요?

자신의 의견은 무시하고, 상대방의 이해와 감정에 좀 더 관심을 가져보시기 바랍니다.

이에 대한 악의적이지 않은 설명이 있습니까?

상대방이 자신의 행동을 설명할 타당한 이유(어리석지 않고 악의적이지 않은 이유)가 있습니까?

그들은 내 이익이 되는 일을 하고 있습니까, 아니면 적어도 그들이 생각하는 것이 나에게 이익이 되는 일을 하고 있습니까?

이것은 인간의 문제라기보다 시스템의 문제인가 아니면 인센티브의 문제인가?

캔버스 재구성

전문적으로 디자인된 순서도

Apple이 어떻게 세계 최대의 휴대폰 회사가 되었는지 아직도 기억하시나요? 하드웨어보다는 소프트웨어에 집중하는 것이 아닐까?

Nokia는 여전히 하드웨어 개선에 초점을 맞추고 있지만 경쟁의 초점은 실제로 소프트웨어라는 사실을 기억하십니까? 우리도 비슷한 실수를 하게 될까요?

어떤 종류의 사람들을 상대하고 있나요?

해결책

저항에 대처하기