(a) Los objetivos se deciden como resultado de una política. La política de la alta dirección es el tipo más importante de política. El control es imposible sin polÌticas, y todos los líderes necesitan valor y sentido de la responsabilidad para decidir sobre ellas. La política aclara los criterios para establecer objetivos y adoptar medidas.

(b) La polÌtica tiene que tener un fundamento adecuado; Para proporcionar un fundamento a la polÌtica necesitamos información exacta de dentro y de fuera de la empresa, incluyendo fuentes tales como la información de la investigación de mercado, los datos de las encuestas a los consumidores, de los mercados de la competencia y extranjeros, datos domésticos sobre la capacidad técnica y de investigación, datos sobre la capacidad del proceso, e informaciónn sobre las materias primas.

(c) La política se tiene que decidir desde un punto de vista general; en otras palabras, las políticas no se tienen que emitir en fragmentos, y no debe haber incoherencias entre las diferentes políticas. El control es completamente imposible con un sistema tal, independientemente de las políticas que se emitan.

(d) Cuando establecemos una política, tenemos que decidir nuestras priori- dades.

(e) Los objetivos y las metas se deben describir clara y concretamente, si es posible con fechas tope concretas.

(f) Las políticas también se pueden dividir en dos tipos, como sigue : 1) Política metodológica. 2) Política de objetivos.

(g) Conforme desciende por la jerarquía de una organización, la política se tiene que desglosar cada vez en más detalles y hacerse más concreta

(h) Las políticas no deben centrarse en los departamentos u organizaciones sino en los objetivos y los problemas.

(i) Aunque los objetivos y las polÌticas se tienen que anunciar anualmente o al final de cada periodo contable

(j) Los objetivos y las políticas se tienen que poner por escrito y distribuirlas ampliamente.

No es suficiente con definir los objetivos y metas, sin indicar los medios por medio de los cuales se pueden alcanzar.Una empresa tiene que formular reglas operativas que indiquen lo que se debe hacer para alcanzar sus metas y objetivos, y lo que todo em- pleado tiene que hacer.

(a) Las normas, especialmente las técnicas y las operativas, deben referirse a las causas.

(b) Se tiene que decidir cómo controlar los factores clave para el control del proceso; esto implica la preparación de normas especÌficas relativas a las causas realmente importantes.

(c) La normalización se realiza para delegar la autoridad. Mientras que la autoridad se tiene que delegar, no toda la responsabilidad se puede delegar.

(d) Las normas deben ser formuladas para que describan claramente los objetivos

(e) De las personas implicadas, deben tener voz y voto en la normalización tantas como sea posible.

(f) Es natural que los seres humanos comentan equivocaciones, y está muy mal enfadarse por los errores de un subordinado.

(g) Una norma que no se ha revisado es una norma que no se est· utilizando.

(h) Las normas tienen que estar adecuadamente documentadas, y tener el registro de todos los cambios. Se debe hacer un esfuerzo especial para acumular sistemáticamente un cuerpo tecnológico dentro de la empresa.

(i) Todas las normas internas tienen que ser mutuamente coherentes entre sí.

Todos los que están a cargo de otras personas son responsables de la formación de sus subordinados. Aunque las normas y los reglamentos estén adecuadamente preparados, si sólo se les da no tendrán ningún efecto ya que probablemente no se leerán. La formación y la educación dentro de una empresa consiste en los tres tipos siguientes, siendo cada uno de ellos tan importante como los otros dos: (1)Formación en grupo. (2) Formación de los subordinados por los superiores, en el lugar de trabajo (3) Dejar que las personas aprendan por sÌ mismas delegándoles la total autoridad

Aquellos que acometen una acción, junto con sus superiores, son los responsables de comprobar su eficacia. No es suficiente con acometer una acción y dejarlo en eso; sólo se nos podrá decir que hemos cumplido con nuestras responsabilidades cuando hayamos comprobado si la acción fue eficaz.

Comprobar y dejar las cosas sin m·s no sirve de nada bueno. Si el trabajo no va bien o si hay alguna anomalÌa, algo hay que hacer. Las causas tienen que ser descubiertas y eliminadas del proceso para asegurarse de que el proce- so o el trabajo avanza con fluidez.

(a) Trate de que los operarios hagan el trabajo de acuerdo con la norma y observe detenidamente lo que sucede.

(b) Vuelva a entrenar a los operarios. Probablemente también sea necesario reflexionar sobre si la instrucción y el entrenamiento de los operarios fue deficiente o superficial, y vuelva a entrenarlos.

(c) Instituir mecanismos a prueba de falsas maniobras o cambiar a los operarios.

(d) Revisar las normas. Algunas de las normas japonesas son tan malas que uno se pregunta cómo diablos se puede hacer ningún trabajo con ellas. Con frecuencia, el trabajo no se puede hacer de acuerdo con las normas porque éstas están muy mal elaboradas.

(e) Modificar los objetivos y las metas. Las normas no son lo ̇nico que necesitan una revisión; a veces los objetivos y las metas también están mal.

Comprobar los resultados consiste en ver si el trabajo se está llevando a cabo de acuerdo con las políticas, las instrucciones y los objetivos. Emitir una orden y enseñar a la gente cómo ejecutarla no es el fin del trabajo de un directivo; también tiene que comprobar los resultados y ver si las cosas han ido bien.

(a) Comprobar las causas: dése un paseo por el puesto de trabajo y vea si todo se está realizando de acuerdo con las políticas y las normas, e.g.,

(b) Verificar a través de los resultados: Este método consiste en comprobar si el trabajo y los procesos avanzan bien, examinando los resultados de aquel, e.g., cambios en la calidad en su sentido estricto, volúmenes de producción, plazos de entrega, inventarios, cantidad de materiales y de mano de obra nece- sarios para producir una unidad de producto, costes unitarios, seguridad, contaminación, etc.