オーゴール

私たちが達成したいことは何ですか

KR - 主要な結果

どうやって達成するか

1954年、ピーター・ドラッカーMBO

1976 年、Intel の Andy Ruff が OKR を実装

1999 年、John Doerr は Google に OKR を導入しました

スタートアップ企業

ハイテクインターネット企業

知識ベースのサービス企業

ビジネス変革企業

サポート: 高レベルのサポートを保証します

質問: なぜ OKR が必要なのでしょうか

パイロット: 会社のどのレベルから OKR の導入を始めるべきですか?

計画: OKR 実装計画を実行します。

良好なコミュニケーションを促進する

組織の機敏性を高める

目標と優先順位に焦点を当てる

オープンさと透明性がチームワークを促進します

従業員エンゲージメントの向上

革新的な考え方と仕事のやり方

構造化された目標設定システム

最優先

最も重要な

垂直方向の分解

横の連携

お客様志向

データ指向

オープン情報

継続的なフォローアップ

素早く繰り返す

挑戦的

献身

年次戦略的OKR

四半期ごとの戦術的 OKR

焦点の原則、OKR は 3 つまで

各 O は 2 ～ 5 KR に対応します

不快、目標は非常に難しい

私が以前やっていたような仕事ではありません。

困難ではあるが、それを達成することは可能である

ラベルの優先順位

優先順位を反映した自然な順序付け

トップダウン

ボトムアップ

1 点: 期待をはるかに上回る結果、ほぼ達成不可能な課題でした

0.7 が最高のスコアポイントです。これは難しく、努力すれば達成できます。

0.3 ポイント ほとんど、またはまったく助けがなくても確実に達成できるとわかっている範囲

0点、進展なし

OKR はパフォーマンス評価として使用される法的文書ではありません

評価には従業員が必ず達成できる目標を設定します

挑戦の文化を築き、OKR をパフォーマンスから切り離す

トップダウン

ボトムアップ

洞察に基づいて

選択を確認しますO

O に対する KR を決定する

OKRを確認する

具体的、測定可能、達成可能、関連性、期限付き

定義: 組織はなぜ存在するのか?

長期目標：50～100年

ステートメントテンプレート

定義：なりたいもの

中期目標：5～20年

ステートメントテンプレート

短期目標：1年

4つの視点

3つの側面

3つの原則

顧客の要望

優れた要件

運用上の欠点

専門能力開発

カテゴリー1

カテゴリー2

カテゴリー3

カテゴリー4

目標は通常、数値ではなく言葉を使用して定性的に説明されます。

行動の方向性を明確にし、動詞から始める

責任範囲はコントロール可能

該当期間内に完了可能

目標は段階的な目標ではなく、挑戦的なものであるべきです

簡潔: 大きな見出しやスローガンなど

KR1

KR2

KR3

OKRTの構造

比率タイプ（パーセンテージ）

数量タイプ: 収益、原価、経費など。

マイルストーン タイプ: 時間ノード

主観的

顧客または上司からの評価：満足度

3ベース

1 つの考え: これらの KR を完了した後、O を達成できますか?

目標Oを達成した結果を説明する

目標を達成するための道筋を説明する O

目標Oのマイルストーン値を説明する

新たな自信と可能性を持って目標を達成する

より高く/より強く/より速く/より優れています

OKR パフォーマンスのスコア

推奨事項がどの程度期待に応えているかに関する定性的評価

責任への取り組みを促す

コラボレーションを促進する

エンゲージメントの向上

アジャイル基盤の構築

内部文書

オフィスエリア内

情報システム

会議の準備：環境づくり、議論の方法、座席のレイアウト、会議資料、ランダムなグループ分け

本文紹介：セミナー年次戦略OKRのテーマ

個人的なブレインストーミング: 付箋に記録された個人的な独立した思考

順列と組み合わせ: 各人が最も重要なポストイットを選択し、同じカテゴリが 1 つの列にあることを話し合います。

キーワードを抽出：コラムごとにキーワードを抽出し、暗唱してインパクトを深めます。

重要度による並べ替え: 結果の表示

集団的なチームの作成

会議の準備

明確なルール

グループミーティング

知恵の流れ

チームメンバーがテンプレートを再分類する

OKRチェックポイントに従ってチェックする

ステップ 1: 司会者が番組を開きます

ステップ 2: 部門長が OKR を 1 つずつ紹介します

ステップ 3: 主催者が提出時間を要約し変更する

ステップ 4: 集中する

スタンドアップミーティング

毎週のミーティング

月例会議

検討会議

予防

フィードバックは継続的に行う必要があります

フィードバックはタイムリーである必要があります

フィードバックは具体的である必要があります

フィードバックには複数の視点が必要です

フィードバックには信頼が必要です

フィードバックは非公開にしてください

S-特定の特定の

聞く

結果/影響結果/影響

する

表彰とは、職場で特定の目標や行動を達成したことに対する従業員の肯定と感謝のことであり、この励ましは望ましい行動の繰り返しを強化するために使用されます。

従業員の仕事への投資を増やすよう奨励できる

マネージャーと従業員の関係を改善できる

イノベーションを促進できる

従業員を惹きつけて維持するために不可欠な戦略です

評価はタイムリーでなければなりません

認識は包括的でなければなりません

承認には全員参加が必要です

認識するには具体的な事実が必要です

認識には影響について議論する必要がある

認識方法は多様化すべき

従業員の個別のニーズを考慮した表彰

OKRアンバサダー賞

OKR優秀チーム賞

チームワーク賞

全社員表彰受賞

個人のタイムリーな賞: 従業員の努力と成果をタイムリーに表彰します。

チーム祝賀賞: チームが一定期間のハードワークを経て大きな成果を達成した後、マネージャーはチームを組織して祝賀を行います。

優秀プロジェクト賞：成果に応じた表彰

イノベーション・ブレークスルー賞：革新的なブレークスルーの成果に基づいて報酬が与えられます。