マインドマップギャラリー プロジェクト管理PMP
プロジェクト管理PMPに関するマインドマップで、主な内容はPMPの概要、プロジェクトの運用環境、プロジェクトマネージャーの役割、プロジェクト統合管理、プロジェクトスコープ管理、プロジェクトスケジュール管理、プロジェクトコスト管理、プロジェクト品質管理などです。
2022-05-07 10:33:43 に編集されましたプロジェクト管理PMP
PMP の概要
PMP の概要
「一般的に承認」: ほとんどの場合、ほとんどのプロジェクトに適用され、全会一致の承認が得られます。
「グッドプラクティス」: 多くのプロジェクトの成功の可能性を高めることができます
価値観は責任、敬意、公平性、誠実さです
基本要素
プロジェクトとプロジェクト管理
プロジェクト
意味
独自の製品、サービス、または結果を作成するために実行される一時的な作業ですか
特徴
一時的 (プロジェクトには明確な開始点と終了点があることを意味します。これは必ずしもプロジェクトの期間が短いことを意味するわけではありません)
独自性(各プロジェクトが独自の製品、サービス、結果を生み出すことを意味します)
漸進的な詳細 (情報はますます詳細かつ正確になり、プロジェクトは計画の改善と改良を継続します)
目標
成果目標(プロジェクト目標)
顧客の要求を満たすプロジェクトを通じて開発された製品、サービス、または成果
拘束力のある目標(経営目標)
プロジェクトの成果目標を達成するために必要な時間とコスト、満たすべき品質と範囲などを指します。
SMART原則
特定の
測定可能
同意する(関係者全会一致)
現実的な
時間重視(制限時間あり)
開始背景
規制、法的、または社会的要件を満たす
関係者の要件やニーズを満たす
ビジネスまたはテクノロジー戦略の実行または変更
製品、プロセス、またはサービスの作成、改善、または修復
他の
プロジェクトは組織変革を推進し、プロジェクトはビジネス価値を生み出す
プロジェクト管理
意味
知識、スキル、ツール、テクニックをプロジェクト活動に適用してプロジェクト要件を満たす
プロジェクト管理では、(範囲、品質、スケジュール、コスト、リソース、リスクなど) を含むがこれらに限定されない制約の管理が必要です。どの制約が最も重要であり、バランスをとる必要があるかを決定するのは管理者の責任です。
プロセス
プロジェクトの要件を特定する
明確で具体的かつ実現可能なプロジェクト目標を設定し、その目標を実施計画に変換し、具体的な実施のためのチームを編成する
プロジェクトの目標とプロジェクトの関係者の間で最適なバランスを見つける
プロジェクトの進行状況を監督および管理し、タイムリーに逸脱を修正します
プロジェクト全体の最後の仕上げをする
ポートフォリオ、プログラム、運営
プログラム
相互に関連するプロジェクトのグループであり、個別に管理することでは得られない利点を得るために、調整された方法で管理されます。
プログラム管理
プロジェクト間の依存関係に焦点を当て、これらの依存関係を管理する最適な方法を見つけるのに役立ちます
ポートフォリオ
ポートフォリオ管理は、戦略的目標を達成するためにまとめられる「適切な」プログラムとプロジェクトの開発に焦点を当てます。
プロジェクトポートフォリオ管理
ポートフォリオ価値の最大化とコンポーネントの優先順位付けに重点を置く
オペレーション
製品の継続的な生産および/またはサービスの継続的な運用に注意を払う
組織プロジェクト管理 (OPM)
戦略的目標を達成するために、ポートフォリオ、プログラム、プロジェクト管理を組織の推進力と統合するためのフレームワーク
ライフサイクルと段階
プロジェクトのライフサイクル
開発ライフサイクル
予測的
プロジェクトの範囲、時間、コストをライフサイクルの早い段階で決定します。スコープの変更は慎重に管理する必要があります
反復的な
,span style=font-size:inherit;, プロジェクトのスコープは通常、プロジェクトのライフサイクルの早い段階で決定されますが、プロジェクト チームの製品に対する理解が深まり、サイクル アクティビティが繰り返されるにつれて、時間とコストの見積もりは定期的に改訂されます。 /span は製品の開発に使用されます。
増分
成果物は、あらかじめ決められた期間にわたって製品の機能を段階的に追加する一連の反復を通じて作成されます。
適応的な
機敏に、反復的に、または段階的に実行してください。アジャイルまたは変更主導型ライフサイクルとも呼ばれます。小さな増分で迅速に反復し、各反復で最も価値のある結果を提供します。利害関係者の関与が最も高い
ハイブリッド
予測ライフサイクルと適応ライフサイクルの組み合わせ
製品ライフサイクル
構想、実現、成長、成熟、衰退に至る製品の進化における一連の段階
プロジェクトの段階
さまざまな要因に基づいて確立でき、通常は 1 つ以上の成果物の完了で終了します。
舞台の扉
ステージゲートはプロジェクトフェーズの最後に行われ、プロジェクトのパフォーマンスと進捗状況がプロジェクト文書やビジネス文書と比較され、比較結果に基づいて決定が行われます(例:継続/終了の決定)。
プロジェクト管理プロセス
プロジェクト管理ツールと技術を使用して、1 つ以上の入力を 1 つ以上の出力に変換します。アウトプットは成果物または結果です
プロジェクト管理プロセスグループ
プロセスグループを開始します
新しいプロジェクトまたは既存プロジェクトの新しいフェーズを定義し、一連のプロセスがプロジェクトまたはフェーズを開始することを承認します。
企画プロセスグループ
プロジェクトのスコープを明確にし、目標を最適化し、目標を達成するためのアクションプランを策定するための一連のプロセス
実行プロセスグループ
プロジェクト要件を満たすためにプロジェクト管理計画で特定された作業を完了するための一連のプロセス
監視プロセスグループ
プロジェクトの進行状況とパフォーマンスを追跡、レビュー、調整し、必要な計画変更を特定し、対応する変更を開始するための一連のプロセス
クロージングプロセスグループ
プロジェクト、フェーズ、または契約を正式に完了または終了するプロセス
職務遂行データ、情報、レポート
仕事のパフォーマンスデータ
プロジェクト作業の実行中に、実行される各アクティビティから収集された生の観察と測定値
仕事のパフォーマンス情報
各制御プロセスから収集されたパフォーマンス データは、関連するコンテキストおよびクロスドメイン関係に基づいて統合および分析されます。
仕事のパフォーマンスレポート
意思決定、質問、行動の実行、または懸念の表明を目的として、作業パフォーマンス情報を編集した物理的または電子的なプロジェクト文書
ビジネスケースと福利厚生管理計画
ビジネスケース
プロジェクトのビジネスケース
文書化された経済的実現可能性調査レポートは、十分な定義が不足している選択されたオプションの利点の有効性を実証するために使用され、その後のプロジェクト管理活動を開始するための基礎となります。
意味
これは、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて使用できるプロジェクトのビジネス文書です。プロジェクトの開始前にビジネスケースを通過させ、プロジェクトの継続/終了の決定を下すことができます
プロジェクト利益管理計画
プロジェクトがいつどのようにして利益を達成するか、開発する必要がある利益測定メカニズムについて説明します。
プロジェクト憲章とプロジェクト管理計画
プロジェクト計画書
プロジェクトの設立を正式に承認し、プロジェクト マネージャーがプロジェクト活動を実行するために組織リソースを使用することを許可する、プロジェクト スポンサーによって発行される文書。
プロジェクト管理計画
プロジェクトがどのように実行、監視、制御されるかを説明する文書
プロジェクトの成功基準
主要な関係者とプロジェクト マネージャーは、顧客満足度を優先して合意に達し、それを記録する必要があります。
経営に関するいくつかの法則
ピーターの法則
組織内では誰もが自分に合わないポジションに就く可能性があります
ハロー効果
ある面で優れている人は、他の面でも優れていると考えることがよくあります。
マーフィーの法則
確実に起こる何かが起こるのが怖い
パーキンソンの法則
どれだけ時間が与えられても、物事は常に最後の瞬間まで延期されなければなりません。
ブルックスの法則
遅れている IT プロジェクトにスタッフを追加すると、さらに遅れが生じる可能性があります
監視ルール
異なる時間を刻む 2 つの時計を持っていると、時間がわかりません。
KISSの法則
シンプルかつ短くしてください
黄金律
あなたが他の人にどう接するかは、他の人があなたにどう接するかによって決まります
プロジェクトの動作環境
概要
プロジェクトが置かれている環境は、プロジェクトの発展にプラスまたはマイナスの影響を与える可能性があります。これらの影響の 2 つの主な原因は、企業環境要因 (EEF) と組織プロセス資産 (OPA) です。
企業環境要因 (EEF)
意味
プロジェクト管理の柔軟性を高めたり制限したりする可能性があり、プロジェクトの結果にプラスまたはマイナスの影響を与える可能性がある、プロジェクト チームの制御を超えた要因を指します。
組織内のビジネス環境要因
組織文化、構造とガバナンス、インフラストラクチャ、情報技術ソフトウェア、従業員の能力
組織外の事業環境要因
商用データベース、政府または業界の標準、物理的環境要因 (作業環境、天候、制約)
プロジェクト管理情報システム
自動化ツールは、大量の情報を自動的に処理し、大規模で複雑なプロジェクトをより効率的に実行できます。
組織プロセス資産 (OPA)
意味
プロジェクトを実行または管理するために使用できる、任意の(またはすべての)プロジェクト実行組織からの成果物、慣行、または知識(組織の以前のプロジェクトから学んだ教訓や履歴情報を含む)
プロセス、ポリシー、手順
このような資産の更新は通常、プロジェクト作業の一部ではなく、プロジェクト管理オフィス (PMO) またはプロジェクト外部のその他の部門によって行われます。例: ガイドラインと標準、テンプレート、サプライヤー リストと契約合意の種類、変更管理手順、組織のコミュニケーション要件
組織の知識ベース
この資産クラスは、プロジェクト期間を通じてプロジェクト情報とともに更新されます。例: 構成管理ナレッジ ベース、財務データベース、測定インデックス データベース、経験とレッスンのナレッジ ベース、以前のプロジェクトのファイル
プロジェクトガバナンス
組織メンバーの行動を決定し影響を与えるために設計された、組織のあらゆるレベルにおける組織的または構造化された取り決め
組織体制
機能的
各部門の責任者や技術部門の責任者など
マトリックス型
弱い行列
従業員は部門別マネージャーから採用されており、権限は低い。
バランスのとれたマトリックス
スタッフは機能マネージャーから採用されます。スタッフの中にはプロジェクトマネージャーがいます。プロジェクトマネージャーと機能マネージャーの権限はバランスがとれています。
強力なマトリックス
スタッフは機能マネージャーから採用されます。スタッフの中には機能マネージャーよりも大きな権限を持つプロジェクトマネージャーがいます。
プロジェクトの種類
あるプロジェクトの老舗マネージャーが絶大な権力を持っている
コンパウンド
さまざまな混合マトリックス
プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)プロジェクトマネジメントオフィス
意味
プロジェクト関連のガバナンスプロセスを標準化し、リソース、方法論、ツール、テクノロジーの共有を促進する組織構造
協力的な
コンサルタントの役割は、テンプレート、ベスト プラクティス、トレーニング、他のプロジェクトから学んだ情報と教訓をプロジェクトに提供します。これは、プロジェクトに対する制御の度合いが非常に低いプロジェクト リソース ライブラリです。
制御する
制御 PMO は、プロジェクトにサポートを提供するだけでなく、さまざまな手段を通じてプロジェクトに従うことを要求します。このタイプの PMO は、プロジェクトに対して中程度の制御力を持ちます。
コマンドの種類
プロジェクトを直接管理および制御し、プロジェクトを高度に制御します
関数
管理機能
「共有リソース」を管理し、「ベストプラクティス」と「標準」を特定して開発する
監視機能
「プロジェクト監査」による「標準」の遵守状況の監視
指導訓練機能
ポリシー、手順、テンプレートを開発および管理し、ガイダンスとトレーニングを提供する
調整機能
「プロジェクト間」コミュニケーションを調整する
プロジェクトマネージャーの役割
誰が
プロジェクトの目標を達成するためにチームを率いるために、実行組織によって任命された個人
影響範囲
プロジェクト、組織、業界、専門分野、横断的領域
必要な能力
プロジェクト内のすべての役割を引き受ける必要はありませんが、プロジェクト管理の知識、技術的知識、理解、経験を持っている必要があります。プロジェクトマネージャーは、企画・調整におけるコミュニケーションを通じてプロジェクトチームをリードします。
PMI タレント トライアングル
技術プロジェクト管理
プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ管理の特定分野に関連する知識、スキル、行動、つまり役割遂行の技術的側面
リーダーシップ
組織がビジネス目標を達成できるようにチームを指導し、動機付け、リードするために必要な知識、スキル、行動
戦略と経営管理
パフォーマンスを向上させ、より良い業績を達成するために役立つ業界と組織に関する知識と専門知識
他の
統合はプロジェクト マネージャーにとって重要なスキルであり、プロセス レベル、認知レベル、コンテキスト レベルの 3 つの異なるレベルで行われる統合に重点を置いています。
プロジェクトの複雑さは、組織のシステムの動作、人間の動作、組織や環境の不確実性から生じます。
プロジェクト統合管理
誰が統合するのか
統合管理の責任はプロジェクト マネージャーにあり、委任または譲渡することはできません。プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体に対して最終的な責任を負わなければなりません
統合プロセスの開発トレンド
自動化ツールの使用、ビジュアル管理ツールの使用、プロジェクトナレッジ管理、プロジェクトマネージャーの責任の増加、ハイブリッド手法
プロジェクト憲章の作成 (開始プロセス グループ)
意味
プロジェクトを正式に承認し、プロジェクト マネージャーがプロジェクト活動で組織リソースの文書を使用することを承認するプロセス
プロジェクトと組織の戦略目標との直接的な関係を明確にし、プロジェクトの正式なステータスを確立する
使用
プロジェクト実行組織(チーム)と需要組織(顧客)のパートナーシップを確立する
プロジェクト憲章を作成して、プロジェクトが組織の戦略と日常業務のニーズを満たしていることを確認する
意義
プロジェクト憲章が承認されると、プロジェクトが正式に開始されます。
提案
プロジェクトマネージャーは、できるだけ早く、できればプロジェクト憲章の策定時、そして常に計画を開始する前に特定され、任命される必要があります。 (早ければ早いほど良いですが、最新のものは計画前です)
誰がやりますか
プロジェクト憲章は、スポンサーによって作成される場合もあれば、スポンサー機関と協力してプロジェクト マネージャーによって作成される場合もあります。プロジェクト マネージャーは、プロジェクトをより深く理解するためにプロジェクト憲章の作成に関与する必要があります。
入力
ビジネス文書
ビジネスケース
プロジェクトが投資に値するかどうかを判断し、プロジェクトの合理性と実現可能性を実証します。ビジネス要件と費用対効果の分析が含まれます
給付管理計画
プロジェクト利益管理計画では、プロジェクトがいつどのように利益を達成するか、開発する必要がある利益測定メカニズムについて説明します。
プロトコル
外部クライアントのプロジェクトに取り組む場合、通常は契約の形で行われます。
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
関連する専門知識やトレーニングを受けた個人またはグループはすべて専門家です
ブレーンストーミング
質よりも量を重視して、短時間で多くのアイデアを得る
フォーカスグループ
対象分野の専門家 SME、デフォルトで同じ役割を担っており、面接よりも双方向のコミュニケーションに役立つ
インタビュー
1対1/多対多で直接チャットし、信頼できる環境で機密情報を取得します
会議の管理
会議前に明確な議題を用意し、会議中は議題を逸脱しないようにし、会議後に議事録を作成することが最も効果的です。
出力
プロジェクト計画書
コンテンツが含まれています
プロジェクトの目的、目標、成功基準(なぜこのプロジェクトをやりたいのか、成功するには何が必要か)
プロジェクトマネージャーの責任と権限(プロジェクト憲章の最も重要な点)
高レベルの要件、高レベルのプロジェクトの説明、境界定義、および主要な成果物 (範囲)。
全体的なマイルストーンスケジュール (進捗状況)
全体的な予算。おおよその予算範囲 (コスト)。
主要な関係者のリスト (リソースの事前割り当て)。
プロジェクト全体のリスク (リスク)
プロジェクトの終了基準 (例: プロジェクトまたはフェーズを終了またはキャンセルできる条件)。
プロジェクト憲章を承認したスポンサーまたはその他の人の名前と権限
要約する
上位レベル、全体的、戦略的、およびプロジェクト全体のレベルに遭遇した場合、プロジェクト憲章を選択する可能性が非常に高くなります。プロジェクト憲章は、関係者が主要な成果物、マイルストーン、および各プロジェクト参加者の役割を全体的に理解していることを保証します。責任に関する合意に達し、署名した人がそれを修正する権限を持ちます。
仮説ログ
プロジェクト憲章に組み込む必要がある高レベルの戦略的および運用上の前提条件と制約を特定する
プロジェクト管理計画の作成 (計画プロセス グループ)
意味
プロジェクト計画のすべての要素を準備および調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合するプロセス
限界
ベースラインが確立されると、全体的な変更管理プロセスを実装することによってのみ更新できます。
必要とする
計画は継続的な更新を通じて徐々に詳細化する必要があり、これらの更新は管理および承認される必要があります
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト チームは、プロジェクト憲章を初期プロジェクト計画の出発点として使用します。
他のプロセスからの出力
他の計画プロセスから出力されたサブプランとベースライン
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
チェックリスト (チェックリスト)
プロジェクト マネージャーが計画を作成できるようにガイドしたり、プロジェクト管理計画に必要な情報がすべて含まれていることを確認したりするのに役立ちます。
ガイド
ファシリテーターは、参加者が効果的に参加し、お互いを理解し、合意に達することを保証します。
ミーティング
キックオフ ミーティングは、プロジェクトの目標を伝達し、プロジェクトに対するチームのコミットメントを獲得し、各関係者の役割と責任を明確にすることを目的としています。プロジェクト管理計画は主要な関係者によって承認される必要があります
出力
プロジェクト管理計画
コンテンツ
3 つの主要なベンチマーク
スケジュールベースライン、コストベースライン、スコープベースライン
十二の計画
スコープ管理計画、要件管理計画、スケジュール管理計画、コスト管理計画、品質管理計画、リソース管理計画、コミュニケーション管理計画、リスク管理計画、調達管理計画、ステークホルダーエンゲージメント計画、変更管理計画、構成管理計画
その他のコンポーネント
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトのライフサイクルの説明
開発手法
効果
プロジェクトの実行、監視、終了をガイドします
プロジェクトのパフォーマンス評価とプロジェクト管理のベンチマークを提供する
プロジェクト計画の基礎となる前提を文書化する
プロジェクト計画の準備プロセス中に、関連するソリューションの選択を記録します。
プロジェクト関係者間のコミュニケーションを促進する
経営陣がプロジェクトをいつ、何を、どのようにレビューするかを指定する
基準
上級管理者および主要なプロジェクト関係者によって承認されたプロジェクト計画に、比較の基礎として機能する承認済みの変更がプラスまたはマイナスで含まれているか
気をつけて
プロジェクト管理計画書は「文書」であって「プロジェクト文書」ではない
プロジェクト管理計画は通常、企業が策定し、プロジェクト文書はプロジェクトマネージャーが出力します。プロジェクト ファイルには、契約書や調達文書などの調達関連文書はありません。調達は通常、組織の購買部門の責任です。
プロジェクト作業の指揮と管理 (実行プロセス グループ)
意味
プロジェクト管理計画で特定された作業を主導して実行し、プロジェクトの目標を達成するために承認された変更を実装するプロセス
入力
プロジェクト管理計画
まず計画を立てて、変更がある場合は実行します。
プロジェクトファイル
変更ログ、教訓記録、マイルストーン リスト、プロジェクト コミュニケーション記録、プロジェクト スケジュール計画、要件追跡マトリックス、リスク記録、リスク レポート
承認された変更リクエスト
「承認された変更リクエスト」の実装がこのプロセスに該当することに注意してください。
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
プロジェクト管理情報システム (PMIS)
スケジュール計画ソフトウェアツール、作業承認システム、構成管理システム、情報収集および公開システム
出力
成果物
検証可能であり、プロジェクト管理計画のコンポーネントが含まれていること。成果物の最初のバージョンが完成したら、変更管理を実行する必要があります
仕事のパフォーマンスデータ
生の観察と測定
問題ログ
問題ログは、プロジェクトのライフサイクル全体を通じてアクティビティを監視するとともに更新する必要があります。
変更要求
リスクの予防策
逸脱を修正するための修正措置
欠陥修正と品質向上
一般的な変更計画 (またはベースライン) を更新する
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
活動リスト、前提ログ、教訓記録、要件文書、リスク記録、利害関係者記録
組織プロセス資産の更新
プロジェクトの知識の管理 (執行プロセス グループ)
意味
既存の知識を使用して新しい知識を生成して、プロジェクトの目標を達成し、学習プロセスを整理するのに役立ちます。組織の運営と、プロジェクト期間を通じて展開される将来のプロジェクトまたはフェーズをサポートします。
知識の分類
形式知
言葉、絵、数字を使って簡単に体系化できる知識
暗黙知
信念、洞察、ノウハウなど、個人の知識や言語化しにくい知識
重要なリンク
それは、相互信頼の雰囲気を作り出し、人々が知識を共有したり、他の人の知識に注意を払ったりすることを奨励することです。
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
学んだ教訓の記録、プロジェクト チームの派遣命令、リソースの内訳構造、サプライヤーの選択基準、および利害関係者の登録
成果物
プロジェクト管理計画のコンポーネントが含まれる場合があります
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
知財管理
ナレッジ管理ツールとテクノロジーは従業員を結び付け、従業員が協力して新しい知識を生成し、暗黙知を共有し、さまざまなチーム メンバーが保持する知識を統合できるようにします。ジョブ シャドウイング、対人コミュニケーション、フォーラム、ストーリーテリング、対話型トレーニングが含まれます。
情報管理
形式的な知識、学んだ教訓の記録を作成します。インタラクティブ要素の追加により強化し、暗黙知への拡張を促進
出力
教訓登録
プロジェクトの初期段階で作成され、プロジェクト全体を通じて更新され、プロジェクトまたはフェーズの終了時に教訓から得た知識ベースに統合されます。
プロジェクト管理計画の更新
組織プロセス資産の更新
プロジェクト作業の監視(プロセスグループの監視)
意味
プロジェクト管理計画で特定されたパフォーマンス目標の達成に向けて、プロジェクト全体の進捗状況を追跡、レビュー、報告するプロセス。監督は、プロジェクト全体で行われるプロジェクト管理活動の 1 つです。
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
仮定ログ、見積り根拠、コスト予測、問題ログ、教訓記録、マイルストーンリスト、品質レポート、リスク記録、リスクレポート、スケジュール予測
仕事のパフォーマンス情報
作業パフォーマンス データは、さらなる分析のために制御プロセスに渡されて、作業パフォーマンス情報が形成されます。作業パフォーマンス情報は、このプロセスへの重要な入力です。
プロトコル
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
代替案分析
実行する最適な対策の組み合わせ、または最適なシナリオを選択します(プランB)
費用便益分析
最もコストを削減する手段を決定する
収益価値分析
総合的な性能の検査
根本原因分析
問題の根本原因を特定し、根本から対処し、再発を防止します。
トレンド分析
過去の実績に基づいて将来のパフォーマンスを予測し、必要な予防策を提案します
偏差分析
目標パフォーマンスと実際のパフォーマンスの差異を確認する
出力
仕事のパフォーマンスレポート
プロジェクト コミュニケーション管理計画に従って、コミュニケーション プロセスを通じて作業パフォーマンス レポートがプロジェクトの関係者に送信され、意思決定、行動の実行、または懸念の提起が行われます。
変更要求
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
コスト予測、問題ログ、教訓記録、リスク記録、進捗予測
全体変更管理の実施(監視プロセス群)
意味
すべての変更リクエストのレビュー、変更の承認、成果物、プロジェクト文書、およびプロジェクト管理計画への変更の管理、および変更処理の結果の伝達のプロセスです。
要点
全体的な変更管理プロセスはプロジェクト全体に実装され、プロジェクト マネージャーがこのプロセスに対する最終的な責任を負います。
すべての変更リクエストは書面で文書化する必要がありますが、口頭で行うこともできます。
変更がスケジュールやコストなどに与える影響を理解する必要がある。
プロジェクト管理計画または組織手順で変更を承認、延期、または拒否する責任者を指名します (デフォルトは CCB に送信されます)。
すべての変更リクエストの処理を、プロジェクト ファイルの更新の形式で変更ログに記録します。必要に応じて、プロジェクト管理計画を更新する必要があります
変更処理の結果を関係者に伝達し、関係者が情報を得てフォローアップのアクションを取れるようにする
変更は変更プロセス管理を通過する必要があり、変更が完了せずに行われたことが判明した場合は、変更プロセスを補充する必要があり、最終的に変更が承認されない場合は、不適切な変更をキャンセルする必要がある場合もあります。
変更制御ボード (CCB)
CCBは審査方法を通じてプロジェクトを変更できるかどうかを決定する意思決定機関だが、変更計画を提案するものではない。
プロセス
,div,,span style=mso-spacerun:'yes';font-size:12pt;font-family:宋体;color:rgb(255,0,0);font-weight:bold;, 1. レコード 2。評価(または連絡) 3. 送信(PM が CCB に送信) 4. 更新 5. 通知、/span、、/div、
入力
変更管理計画
変更管理計画は、変更管理プロセスを管理するためのガイダンスを提供し、CCB の役割と責任を文書化します。
構成管理計画
製品、サービス、成果の一貫性や有効性を維持するために、プロジェクトでどのような情報をどのように記録および更新する必要があるかを説明する
スコープベースライン、スケジュールベースライン、コストベースライン
影響を評価するための基礎として使用される
変更要求
変更を実行するコスト、必要なスケジュール日の変更、リソース要件、および関連するリスクは通常、変更リクエストに記載する必要があります。
ツールとテクニック
変更管理ツール
変更管理システムとは、文書化、追跡システム、変更承認レベルなどを含む、変更管理のための一連の正式な文書化された手順を指します。また、CCB の構成、役割、権限、責任などについても説明されています。
プロジェクト文書、成果物、またはベースラインに対する変更を特定、文書化、承認または拒否します。ツールは、構成アイテムの特定 (計画)、構成アイテムのステータスの記録とレポート (実行)、構成アイテムの検証と監査 (モニタリング) をサポートする必要があります。
出力
承認された変更リクエスト
「承認された変更リクエスト」は「プロジェクト作業の指示と管理」サブプロセスで実装され、このプロセスには実装作業は含まれないことに注意してください。
プロジェクト管理計画の更新
ベンチマークへの変更は、最新バージョンのベンチマークに基づいて将来の状況に対処することのみが可能であり、過去のパフォーマンスを変更することはできません。
プロジェクトファイルの更新
変更が承認されるかどうかに関係なく、変更ログを更新する必要があります。
プロジェクトまたはフェーズの終了 (プロセス グループの終了)
意味
プロジェクトまたはフェーズの終了は、プロジェクト、フェーズ、または契約のすべてのアクティビティを終了するプロセスです。このプロセスの主な機能は、プロジェクトまたはフェーズの情報をアーカイブし、計画された作業を完了し、新しい作業を開始するために組織チームのリソースを解放することです。
他の種類
ノーマルエンディング
1. 承認を得る 2. 最終結果を渡す 3. 経験と学んだ教訓を要約する 4. 組織プロセス資産を更新する 5. アーカイブする 6. リソースをリリースする
プロジェクトが早期に終了した
1. 理由を調査して記録する 2. 完了した最終結果と未完成の最終結果を引き渡す 3. 学んだ教訓を要約する 4. 組織プロセス資産を更新する 5. アーカイブする 6. リソースをリリースする
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト管理計画
プロジェクト管理計画は、プロジェクトがどのように実行、監視、終了されるかを説明する文書であり、終了のガイドとして使用できます。
プロジェクトファイル
仮定ログ、推定根拠、変更ログ、問題ログ、教訓記録、マイルストーンリスト、プロジェクトコミュニケーション記録、品質管理測定結果、品質報告書、要件文書、リスク記録、リスクレポート
受領のための成果物
スコープの検証プロセスから
ビジネス文書
ビジネスケースは、プロジェクトが経済的実現可能性調査で期待される結果を達成するかどうかを判断するために使用されます。利益管理計画は、プロジェクトが計画された利益を達成したかどうかを測定するために使用されます。
調達書類
組織プロセス資産
プロジェクトまたはフェーズの終了プロセスに影響を与える可能性がある組織プロセス資産には次のものが含まれます (ただし、これらに限定されません): プロジェクトまたはフェーズの終了ガイドラインまたは要件 (終了方法がわからない場合は、終了ガイドを参照してください)
ツールとテクニック
ミーティング
成果物が受諾に合格したことの確認、終了基準が満たされていることの判断、契約の正式な終了、利害関係者の満足度の評価、学んだ教訓の収集、プロジェクトの知識と情報の伝達、成功の祝いに使用されます。
出力
プロジェクトファイルの更新
教訓登録
最終製品、サービス、または結果の引き渡し
プロジェクトによって提供される最終製品、サービス、または結果 (またはフェーズ終了の場合は、中間製品、サービス、またはフェーズの結果) をあるチームから別のチームに移転すること
概略報告
最終レポートでプロジェクトのパフォーマンスを要約する
組織プロセス資産の更新
プロジェクトまたはフェーズの終了文書には、プロジェクトまたはフェーズの完了を示す正式な文書が含まれます。プロジェクトが完了前に早期に終了した場合、正式な終了文書にはプロジェクト終了の理由を記載し、プロジェクトの完了済みおよび未完成の成果物を他の人に引き渡すための正式な手順を記載する必要があります。
プロジェクトの範囲管理
意味
プロジェクトのスコープ管理には、プロジェクトが必要なすべての作業を確実に実行し、実行するだけであることを保証することが含まれます。
タイプ
製品の範囲
製品、サービス、または結果の特徴と機能
プロジェクト範囲
指定された機能を備えた製品を提供するために実行する必要がある作業 (場合によっては製品範囲を含む)
測定
プロジェクト管理計画を使用してプロジェクト範囲の完了を測定し、製品要件を使用して製品範囲の完了を測定します。
計画範囲管理(計画プロセスグループ)
意味
範囲管理計画には範囲はありません。範囲を管理する方法を説明する単なるガイドラインです。
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト管理計画
品質管理計画、プロジェクトのライフサイクルの説明、開発方法論
ツールとテクニック
データ分析(代替分析)
出力
スコープ管理計画
スコープクリープのリスクを軽減するためにプロジェクトスコープを定義、開発、監視、制御、検証する方法を説明する
需要管理計画
プロジェクトと製品の要件を分析、文書化、管理する方法を説明する
要件の収集 (計画プロセス グループ)
意味
目標を達成するために、関係者のニーズと要望を特定、文書化、管理するプロセス。要件とは、特定の契約またはその他の必須仕様に従って、製品、サービス、または結果が持たなければならない条件または機能を指します。
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章には、プロジェクトの概要と、詳細な要件を作成するために使用される高レベルの要件が文書化されています。
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画、要件管理計画、ステークホルダーエンゲージメント計画
プロジェクトファイル
仮定ログ、教訓記録、利害関係者記録
ビジネスケース
ビジネス ニーズを満たすために満たす必要がある、必要な標準、期待される標準、およびオプションの標準について説明します。
プロトコル
契約にはプロジェクトと製品の要件が含まれます
ツールとテクニック
データ収集
ブレーンストーミング
インタビュー
直接の会話、事前に設定された質問と即興の質問、機密情報への 1 対 1、多対多、1 対多のアクセス
フォーカスグループ
同じ分野(同じ機能)、対象分野の専門家(SME)
アンケート
対象読者は多様で、迅速に完了する必要があり、地理的に分散しており、統計分析に適しています。
ベンチマーク
ベスト プラクティスを特定し、改善のためのアイデアを策定します。ベンチマークは、社内または社外、同じ業界内または業界間で行うことができます。
データ分析
ファイル分析
意思決定
投票する
Delphi テクニック (複数の専門家による匿名の複数回の投票)
独裁的な意思決定
多基準の意思決定分析
データパフォーマンス
親和性図
ブレーンストーミングで得たアイデアをカテゴリにグループ化し、さらにレビューと分析を行うことができます。
マインドマッピング
対人スキルとチームスキル
名目上のグループ
さらなるブレインストーミングや優先順位付けのために最も有用なアイデアをランク付けするために投票することにより、ブレインストーミングを促進するために使用される手法。
観察して話す
観察と会話は、個人がそれぞれの環境でどのように仕事 (またはタスク) を実行し、プロセスを実装するかを直接観察することです。
ガイド
ファシリテーションは、主要な関係者を集めて製品要件を定義するために、話題のワークショップと組み合わせて使用されます。ワークショップを使用すると、部門を超えた要件を迅速に定義し、関係者間のニーズの相違を調整できます。
システム相互作用図
トポロジーマップ、視覚化
プロトタイプメソッド
漸進的な精緻化の概念をサポートします。例: ストーリーボード作成。手戻りのリスクを軽減できます。ステップ (繰り返しサイクル): 1. モデルの作成、2. ユーザー エクスペリエンス、3. フィードバックの収集、4. プロトタイプの修正 (変更プロセスが必要な場合があります)
出力
要件文書
要件文書は、さまざまな単一要件がプロジェクトに関連するビジネス ニーズをどのように満たすかを説明します。
要件追跡マトリックス
要件トレーサビリティ マトリックスは、製品要件をそのソースからその要件を満たす成果物まで結び付ける表です。各要件をビジネス目標またはプロジェクト目標に結び付けると、各要件にビジネス価値があることが保証されます。要件文書内のすべての承認された要件がプロジェクトの終了時に確実に提供されるようにするのに役立ちます。最後に、要件追跡マトリックスは、製品範囲の変更を管理するためのフレームワークも提供します。
範囲の定義 (計画プロセスグループ)
意味
範囲の定義は、プロジェクトと製品の詳細な説明を作成するプロセスです。このプロセスの主な機能は、製品、サービス、または結果の境界と受け入れ基準を説明することです。
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章には、プロジェクト、製品の機能、承認要件の概要が記載されています。
要件文書
要件文書は、範囲に含めるべき要件を特定します。
ツールとテクニック
製品分析
高レベルの製品またはサービスの説明を意味のある成果物に変換するために使用されます。含まれるもの:製品需要分析、システム価値分析、
出力
プロジェクトスコープステートメント
一般化する
プロジェクトおよび製品の範囲を含む範囲全体を文書化し、プロジェクトの成果物を詳細に説明します。また、プロジェクトの範囲に関するプロジェクト関係者の合意を表します。
製品範囲の説明
プロジェクト憲章および要件文書における製品、サービス、または成果の特性を洗練する
成果物
成果物には、プロジェクト管理レポートやドキュメントなどのさまざまな付随的な結果も含まれます。受け入れ基準 (成果物に対応): 成果物が受け入れを通過する前に満たさなければならない一連の条件
プロジェクトの除外
何がプロジェクトの範囲外であるかを明確に示すことで、関係者の期待を管理し、範囲のクリープを軽減するのに役立ちます
WBS(計画プロセスグループ)の作成
意味
プロジェクトの成果物とプロジェクトの作業を、より小さく、より管理しやすいコンポーネントに分割するプロセス
WBS は、プロジェクトの全体的な範囲を整理および定義し、承認された現在のプロジェクト範囲ステートメントで指定された作業を表します。 WBS の最下位レベルのコンポーネントは作業パッケージと呼ばれ、計画された作業が含まれます。
入力
プロジェクトスコープステートメント
実行する必要がある作業とプロジェクトに含まれない作業について説明します。
要件文書
要件文書では、さまざまな単一要件がプロジェクトのビジネス ニーズをどのように満たすかを詳しく説明します。
ツールとテクニック
壊す
プロジェクトの範囲とプロジェクトの成果物を、より小さく管理しやすいコンポーネントに段階的に分割する手法
いくつかの重要な原則: 80 時間の原則、100% の責任。
出力
スコープベースライン
承認された範囲ステートメント、WBS、および対応する WBS 辞書
WBS のコントロール アカウントは、管理コントロール ポイントです。このコントロール ポイントでは、範囲、予算、スケジュールが統合され、獲得価値と比較されてパフォーマンスを測定します。
WBS辞書
WBS の各コンポーネントの成果物、アクティビティ、進捗情報を詳しく説明した文書
検証範囲(監視プロセスグループ)
意味
検証範囲は成果物の受け入れに焦点を当てますが、品質管理は成果物の正確さと品質要件を満たしているかどうかに焦点を当てます。通常、品質の制御プロセスはスコープの検証プロセスに先行しますが、同時に実行することもできます。
範囲の検証は、完了したプロジェクトの成果物を正式に受け入れるプロセスです。このプロセスの主な機能は、受け入れプロセスを客観的にすることであり、同時に各成果物を確認することで、最終的な製品、サービス、または結果が受け入れられる可能性が高まります。
入力
検証された成果物
検証済み成果物とは、完成し、品質管理プロセスによって正しいことが確認された成果物です。
仕事のパフォーマンスデータ
ツールとテクニック
診る
測定、レビュー、検証などの活動を実施して、作業と成果物が要件と製品の受け入れ基準を満たしているかどうかを判断します。
投票する
出力
受領のための成果物
受け入れ基準を満たす成果物は、クライアントまたはスポンサーによって正式に承認される必要があります。
仕事のパフォーマンス情報
変更要求
合格しなかった場合は、1. 理由を記録します。 2. 変更を加えて欠陥を修正する
気をつけて
範囲を確認し、品質を管理する
範囲の確認は成果物の受け入れに重点を置き、品質管理は成果物が品質要件を満たしているかどうかに焦点を当てます。通常はまず範囲が確認され、次に品質管理が実行されますが、この 2 つを同時に実行することもできます。品質管理は内部検査であり、プロジェクトの成果物についての確認範囲が外部関係者 (顧客またはスポンサー) によってチェックされ、受け入れられます。
範囲とプロジェクトの終了を確認する
確認スコープは成果物の検証と受け入れに重点を置き、プロジェクト終了はプロジェクトまたはフェーズを終了するために実行するプロセス作業に重点を置き、確認スコープとプロジェクト終了の両方に受け入れ作業があり、確認スコープはプロジェクト成果物の受け入れに重点を置き、プロジェクト終了は受け入れに重点を置きます。製品の。
制御範囲(監視プロセスグループ)
意味
スコープの制御は、プロジェクトと製品のスコープのステータスを監視し、スコープのベースラインへの変更を管理するプロセスです。このプロセスの主な目的は、プロジェクト全体を通じてスコープのベースラインを維持することです。
用語
スコープクリープ
製品またはプロジェクトのスコープを(対応する時間、コスト、リソースの調整を行わずに)制御せずに拡大することをスコープ クリープといいます。
入力
プロジェクト管理計画
スコープベースライン
プロジェクトファイル
要件文書
要件追跡マトリックス
ツールとテクニック
データ分析
偏差分析
ベースラインと実際の結果を比較して、偏差が臨界値の範囲内にあるかどうか、または修正または予防措置が必要かどうかを判断するために使用されます。
トレンド分析
プロジェクトのパフォーマンスを長期的にレビューして、パフォーマンスが向上しているか低下しているかを判断します。
出力
仕事のパフォーマンス情報
変更要求
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
気をつけて
スコープ クリープを回避する最善の方法は、変更を変更プロセスに通すことです。スコープ クリープがすでに発生している場合は、変更が承認されない場合は、プロジェクト管理計画を更新する必要があります。同意した場合は、悪い変更はキャンセルする必要があります。
プロジェクトの進捗管理
企画進捗管理(企画プロセスグループ)
意味
プロジェクトの進捗を計画、開発、管理、実行、制御するためのポリシー、手順、文書を作成するプロセス
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章で指定された全体的なマイルストーン スケジュールは、プロジェクトのスケジュール管理に影響します。
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画、開発方法論
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
ミーティング
出力
進捗管理計画
意味
プロジェクトの進捗を準備、監視、制御するための基準と明確な活動を確立する
プロジェクトスケジュールモデルの開発
プロジェクトのスケジュール モデルを開発するためのスケジュール計画方法とツールを指定する必要がある
スケジュールのリリースと反復の長さ、精度、測定単位
アクティビティの定義 (計画プロセスグループ)
意味
アクティビティの定義は、プロジェクトの成果物を完了するために実行する必要がある特定のアクションを特定し、文書化するプロセスです。このプロセスの主な機能は、プロジェクト作業の進捗状況の見積もり、計画、実行、監督、および制御の基礎として、作業パッケージをスケジュールアクティビティに分解することです。
入力
プロジェクト管理計画
進捗管理計画
スコープベースライン
アクティビティを定義するときは、プロジェクトの WBS、成果物、制約、スコープ ベースラインの前提条件を明示的に考慮します。
ツールとテクニック
壊す
プロジェクトの範囲とプロジェクトの成果物を、より小さく管理しやすいコンポーネントに段階的に分割する手法。チームメンバーを分解プロセスに参加させると、より優れた、より正確な結果が得られます。
ローリングプランニング
戦略計画の初期段階では、情報が十分に明確ではないため、作業パッケージは既知の詳細レベルまでしか分解できませんが、後でさらに多くの情報が得られると、近い将来に実装される作業パッケージを分解できるようになります。具体的な活動に取り入れます。
ミーティング
出力
アクティビティリスト
プロジェクトに必要なすべてのスケジュールアクティビティの包括的なリストです
アクティビティのプロパティ
アクティビティの説明を拡張するための各アクティビティのさまざまな属性
マイルストーンリスト
各マイルストーンが必須(契約で義務付けられているなど)であるか、オプション(履歴情報に基づいて決定されているなど)であるか。マイルストーンはアクティビティではなく、重要な時点またはイベントを表すため、期間はゼロです。
変更要求
プロジェクトのベースラインを定義した後、成果物をアクティビティに徐々に詳細化していく過程で、もともとプロジェクトのベースラインに属さない作業が発見され、変更リクエストが提起されることがあります。
シーケンスアクティビティ (計画プロセスグループ)
意味
アクティビティの順序付けは、プロジェクトのアクティビティ間の関係を特定して文書化するプロセスです。このプロセスの主な目的は、プロジェクトのすべての制約を考慮して最大の効率を達成するための作業の論理的な順序を定義することです。
必要とする
最初と最後の 2 つの項目を除き、各アクティビティには少なくとも 1 つの先行アクティビティと 1 つの後続アクティビティがあり、論理関係は適切です。プロジェクトのスケジュールをより現実的なものにするために、アクティビティ間のリードまたはラグを使用する必要がある場合があります。
入力
プロジェクト管理計画
スコープベースライン
範囲ベースラインの WBS、成果物、制約および前提条件を明示的に考慮する必要がある
プロジェクトファイル
仮説ログ
仮定ログに記録された仮定と制約は、アクティビティの順序付け方法、アクティビティ間の関係、進みと遅れの必要性に影響を与える可能性があり、プロジェクトのスケジュールに影響を与えるリスクを生み出す可能性があります。
ツールとテクニック
先行関係描画方法
FS、FF、SS、SF。 (先行アクティビティが XX の場合、後続アクティビティは XX にすることができます) FS は最も一般的に使用されるタイプの論理関係です。SF 関係はほとんど使用されません。
依存関係を特定して統合する
意味
依存関係は、必須またはオプション、内部または外部の場合があります。これら 4 つの依存関係は、必須の外部依存関係、必須の内部依存関係、オプションの外部依存関係、またはオプションの内部依存関係に組み合わせることができます。
必須の依存関係
「ハードなロジック」「ハードな依存」。法律や契約によって要求される依存関係、または仕事の固有の性質によって決定される依存関係
選択的な依存関係
「優先ロジック」、「優先ロジック」、または「ソフト ロジック」。特定のアプリケーション分野またはプロジェクトの特殊な性質におけるベスト プラクティスに基づいています。迅速な対応を計画している場合は、対応するオプションの依存関係を確認し、それらを調整または削除する必要があるかどうかを検討する必要があります。
外部依存関係
プロジェクト アクティビティと非プロジェクト アクティビティ間の依存関係。多くの場合、プロジェクト チームの制御の範囲外にあります
内部依存関係
プロジェクト活動間の先行関係 (通常はプロジェクト チームの制御範囲内)
リードとラグ
リード タイムは、後続アクティビティが先行アクティビティと比較して進めることができる時間です。ラグは、後続アクティビティが先行アクティビティと比較して遅延する必要がある時間です。
出力
プロジェクト進捗ネットワーク図
プロジェクト スケジュール ネットワーク図は、プロジェクト スケジュール アクティビティ間の論理関係 (依存関係とも呼ばれます) を表すグラフです。収束と分岐を伴うアクティビティは、複数のアクティビティの影響を受ける、または影響を与える可能性があるため、より大きなリスクが生じます。
アクティビティ期間の見積もり (計画プロセス グループ)
意味
アクティビティ期間の見積もりは、リソース見積もりの結果に基づいて、1 つのアクティビティを完了するのに必要な作業期間数を見積もるプロセスです。
期間の見積もりに必要なさまざまな入力は、特定のアクティビティに最も精通しているプロジェクト チームの個人またはグループによって提供される必要があり、期間の見積もりは徐々に詳細化される必要があります。
三つの法則
パーキンソンの法則
時間がある限り、人は意図的か非意図的かに関わらず、すべての時間が使い果たされるまで、必要以上の仕事をすることになります(スコープクリープ)。
仕事の範囲は変わらないことが多く、人々は早い時間には何もしないか、ほとんど何もせず、締め切りが近づくまで待ってから急いで仕事を始めます。
マーフィーの法則
うまくいかない可能性のあることは、うまくいかないでしょう
ピーターの法則
仕事は常に無能な人々によって占領されます。
入力
プロジェクトファイル
リソースカレンダー
リソースが利用できる時期とその期間。リソース カレンダーのリソースの可用性、リソースの種類、およびリソースの性質はすべて、スケジュール アクティビティの期間に影響します。
プロジェクト管理計画
スケジュール管理計画、スコープベースライン
ツールとテクニック
専門家の判断
類推推定
専門家の判断、全体的な見積もり、トップダウンの見積もりに似ています。高速、低コスト、そして正確。過去の活動が表面的ではなく本質的に似ていて、見積もりを行うプロジェクト チームのメンバーが必要な専門知識を持っている場合、類似見積もりが最も信頼できます。
パラメータ推定
履歴データと他の変数の間の統計的関係。パラメトリックモデルの成熟度と基本データの定量化
三点推定
期間の見積もりの精度を向上させるために、見積もりの不確実性とリスクを考慮する
ベータ分布: 予想される期間 = (最も可能性の高い時間 4 * 最も楽観的な時間 最も悲観的な時間) / 6
三角分布: 予想期間 = (最も可能性の高い時間、最も楽観的な時間、最も悲観的な時間)/3
ボトムアップ見積もり
下から上にレイヤーごとにまとめます
データ分析
代替案分析
さまざまなオプションを比較して最適なアプローチを決定する
埋蔵量分析
「既知-未知」では、プロジェクト マネージャーが直接使用できる緊急準備金が使用されます。プロジェクト情報が明確になるにつれて、緊急時準備金を取り崩したり、削減したり、廃止したりすることができます。 「不明 - 不明」は管理予備として使用され、プロジェクト マネージャーが直接使用することはできず、変更プロセスを経る必要があります。
出力
期間の見積もり
遅延は含まれませんが、一定範囲の変化を示す可能性があります
推定根拠
スケジュール作成(企画プロセスグループ)
意味
スケジュールの作成は、アクティビティの順序、期間、リソース要件、スケジュールの制約を分析し、プロジェクトの実行と監視を実装するためのスケジュール モデルを作成するプロセスです。このプロセスの主な目的は、プロジェクト活動を完了する予定日を含むスケジュール モデルを開発することです。
入力
プロジェクト管理計画
スケジュール管理計画、スコープベースライン
プロジェクトファイル
プロジェクト進捗ネットワーク図、プロジェクトチーム派遣命令、リソースカレンダー
プロトコル
ツールとテクニック
ネットワーク分析の進捗
スケジュール ネットワーク分析は、クリティカル パス手法、リソース最適化手法、モデリング手法など、他のいくつかの手法を使用するプロジェクト スケジュール モデルを作成するための包括的な手法です。
クリティカルパス方式
クリティカル パスは、プロジェクト内の最も長い一連のアクティビティであり、プロジェクトの最短期間を決定します。プロジェクトの完了日を遅らせたり、スケジュールの制約に違反したりすることなく、スケジュール アクティビティを最も早い開始日から遅らせることができる時間の長さが、トータル フロートまたはスケジュールの柔軟性となります。使用される制約に応じて、クリティカル パスの合計フロートは、正、ゼロ、または負になることがあります。フリー フロートとは、後続アクティビティの最も早い開始日を遅らせたり、スケジュールの制約に違反したりすることなく、スケジュール アクティビティを遅延できる時間です。
リソースの最適化
リソースバランシング
共有リソースまたは重要なリソースが特定の時間にのみ利用可能である場合、数量が限られている場合、または過剰に割り当てられている場合は、リソースのバランスが必要です。リソースの使用量をバランスのとれたレベルに保つために、リソースのバランシングを実行することもできます。リソースのバランスをとると、クリティカル パスの変更や工期の延長につながることがよくあります。
リソースのスムージング
リソース スムージングはプロジェクトのクリティカル パスを変更しません。アクティビティはフリー フロートおよび総フロート内で遅延するだけですが、リソース スムージング技術ではすべてのリソースの最適化が達成できない場合があります。
What-if シナリオ分析
既存のスケジュールに基づいて、さまざまなシナリオを検討し、さまざまな条件下でプロジェクトのスケジュールの実現可能性を評価します。
シミュレーション
最も一般的なシミュレーション手法はモンテカルロ法です
進行状況の圧縮
意味
スケジュール圧縮技術とは、プロジェクトの範囲を縮小することなくスケジュールを短縮または加速することを指します。
急ぎの仕事
リソースを追加することで、最小限のコストでスケジュールを圧縮する手法。例としては、超過勤務の承認、リソースの追加、特急料金の支払いなどが挙げられます。 (コストの増加)
素早いフォローアップ
通常は連続的に発生するアクティビティまたはフェーズを、少なくとも部分的に並行して発生するように変更すること。 (増大するリスク)
アジャイルなリリース計画
リリースの進捗状況の高レベルのタイムライン (通常は 3 ~ 6 か月) を提供します。同時に、アジャイル リリース計画により、リリースのイテレーションまたはスプリントの数も決定されます。
出力
進行状況のベースライン
スケジュール ベースラインは承認されたスケジュール モデルです
プロジェクトスケジュール
スケジュール モデルの出力には、比較的読みやすく、経営陣とのコミュニケーションに使用される棒グラフ、主要な成果物の計画開始日または完了日のみを示すマイルストーン チャート、および主要なプロジェクト スケジュール ネットワーク図が含まれます。純粋に論理図と論理棒グラフです
プロジェクトカレンダー
スケジュールされたアクティビティを実行できる勤務日と勤務シフトを指定します。
進捗データ
変更要求
進捗管理(監視プロセスグループ)
意味
スケジュールの制御は、プロジェクトのステータスを監視してプロジェクトの進行状況を更新し、スケジュール ベースラインの変更を管理するプロセスです。このプロセスの主な目的は、プロジェクト全体を通じてスケジュールのベースラインを維持することであり、プロジェクト全体を通じて実行する必要があります。
入力
仕事のパフォーマンスデータ
ツールとテクニック
反復バーンダウン チャート
出力
仕事のパフォーマンス情報
スケジュールのベースラインと比較したプロジェクト作業のパフォーマンスを含む
進捗予測
プロジェクトのコスト管理
意味
プロジェクトコスト管理には、承認された予算内でプロジェクトを完了するための、計画、見積り、予算編成、資金調達、資金調達、コストの管理、制御などのさまざまなプロセスが含まれます。
集中
プロジェクトのコスト管理では、プロジェクト活動を完了するために必要なリソースのコストに焦点を当てますが、プロジェクトの製品、サービス、または結果の使用、メンテナンス、サポートのコストに対するプロジェクトの決定の影響も考慮する必要があります。
適応環境で軽量な見積もり手法を使用して、プロジェクトの人件費の高レベルの予測を迅速に生成します。詳細な見積もりは、変更が発生した場合に調整が容易であり、ジャストインタイムを使用した短期計画に適しています。
計画原価管理(計画プロセスグループ)
意味
コスト管理計画にはコストはありません。コストの管理方法を説明する単なるガイドです。
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章では、事前承認された財務に関する規定が定められています。
プロジェクト管理計画
進捗管理計画、リスク管理計画
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
ミーティング
出力
コスト管理計画
プロジェクトのコストがどのように計画、スケジュール、管理されるかを説明する
コストの見積り(計画プロセスグループ)
意味
コストの見積もりは、プロジェクト作業を完了するために必要なリソースのコストを概算するプロセスです。
コストの見積もりは通常、特定の通貨単位で行われますが、インフレの影響を排除してコストの比較を容易にするために、人時や人日などの他の測定単位を使用できる場合があります。
プロジェクトのおおよそのマグニチュード (ROM) 推定値は -25% ~ 75% の範囲ですが、情報がさらに詳細になるにつれて、決定論的な推定値の範囲は -5% ~ 10% に狭まる可能性があります。
入力
プロジェクト管理計画
コスト管理計画、品質管理計画、スコープベースライン
プロジェクトファイル
教訓登録、リスク登録
プロジェクトスケジュール
スケジュールには、チームと物理的リソースがプロジェクトに利用できる種類、数量、期間が含まれます。リソースのコストが使用期間に依存し、コストが季節によって変動する場合、期間の見積もりがコストの見積もりに影響を与える可能性があります。スケジュールには、利子を含む資金調達コストを含むプロジェクトに役立つ情報も提供されます。
リソース要件
リソース要件は、各作業パッケージまたはアクティビティに必要なリソースのタイプと量を特定します。
ツールとテクニック
類推推定
過去の同様のプロジェクトパラメータ値またはスケール指標に基づいて、現在のプロジェクトの同じパラメータまたは指標が推定されます。類似見積もりは最も信頼性が高く、以前のアクティビティが表面的ではなく本質的に類似しており、見積もりを行うプロジェクト チームのメンバーが必要な専門知識を持っている場合には、プロジェクトの初期段階でよく使用されます。
パラメータ推定
履歴データと他の変数の間の統計的関係。パラメトリックモデルの成熟度と基本データの定量化
ボトムアップ見積もり
下から上にレイヤーごとにまとめます
三点推定
期間推定の精度を向上させるために、推定の不確実性とリスクを考慮してください。
データ分析
代替案分析
さまざまなオプションを比較して最適なアプローチを決定する
埋蔵量分析
「既知-未知」では、プロジェクト マネージャーが直接使用できる緊急準備金が使用されます。プロジェクト情報が明確になるにつれて、危険準備金を取り崩し、削減、または廃止することができます。
品質コスト
要件を満たすために投資を増やすか、それとも要件の不遵守によって発生するコストを負担するかを評価します。短期的なコスト削減を求めるか、それとも製品ライフサイクルの後半で頻繁に発生する問題の結果に耐えるかを評価します。
出力
原価見積
プロジェクト作業を完了するために必要となる可能性のあるコストを含めます。間接費もプロジェクトの見積もりに含まれている場合、活動レベル以上で請求できます。
推定根拠
予算の作成 (計画プロセス グループ)
意味
予算編成は、すべての個々のアクティビティまたは作業パッケージの推定コストを要約して、承認されたコストのベースラインを確立するプロセスです。このプロセスの主な目的は、プロジェクトのパフォーマンスを監視および制御するためのコストの基準を決定することです。
入力
プロジェクト管理計画
コスト管理計画、品質管理計画、スコープベースライン
プロジェクトファイル
プロジェクトスケジュール
プロジェクト スケジュールには、プロジェクト活動、マイルストーン、作業パッケージ、および制御アカウントの計画開始日と完了日が含まれます。この情報に基づいて、計画コストと実際コストを対応する暦期間に要約できます。
推定根拠
原価見積
ビジネス文書
ビジネスケース、福利厚生管理計画
プロトコル
ツールとテクニック
費用の概要
コスト要約では、まず WBS の作業パッケージにコスト見積もりを要約し、次にその作業パッケージを WBS の上位レベル (制御アカウントなど) に要約し、最後にプロジェクト全体の総コストを取得します。
データ分析
埋蔵量分析
管理準備金は、プロジェクト範囲内の予期せぬ作業に対処するために使用され、プロジェクトに影響を与える可能性のある「未知から未知への」リスクに対処することを目的としています。管理予備金はコストの基準には含まれませんが、プロジェクト全体の予算と資金要件の一部です。予期せぬ作業に資金を提供するために管理準備金を使用する場合、使用済みの管理準備金をコスト基準に追加する必要があり、その結果、コスト基準が変更され、管理準備金はプロセスを通過する必要があります。
履歴情報の見直し
パラメータまたはアナログ推定に役立つ履歴情報を確認します。
資金調達限度額残高
資金支出は、プロジェクト資金に対する制限とのバランスをとる必要があります。資金の制約と計画された支出の間に不一致が発見された場合、資金支出のレベルのバランスをとるために作業のスケジュールを調整する必要がある場合があります。これは、プロジェクトのスケジュールに必須の日付を追加することで実現できます。
融資
出力
原価ベース
承認され、段階的に設定されたプロジェクト予算は、管理予備費を除き、正式な変更管理プロセスを通じてのみ変更される可能性があり、実際の結果との比較の基礎として使用されます。コストのベースラインは、さまざまなスケジュール活動の承認済み予算の合計です。
プロジェクトの資金要件
プロジェクト資金は段階的に投資されるため、不均等になる可能性があります。管理準備金がある場合、必要資金総額は原価基準に管理準備金を加えた額となります。
プロジェクトファイルの更新
原価見積
プロジェクトスケジュール
リスクレジスター
コストの管理 (モニタリングプロセスグループ)
意味
コストの管理は、プロジェクトのステータスを監視してプロジェクトのコストを更新し、コストの基準への変更を管理するプロセスです。 このプロセスの主な目的は、プロジェクト全体を通じてコストのベースラインを維持することです。
入力
プロジェクト管理計画
コスト管理計画、コストベースライン、パフォーマンス測定ベースライン
プロジェクトファイル
教訓登録
プロジェクトの資金要件
仕事のパフォーマンスデータ
組織プロセス資産
ツールとテクニック
データ分析
収益価値分析: BAC、PV、EV、AC
BAC (完了時予算) 完了予算
PV(計画値) 計画値
どれだけの作業を行う必要があるか
EV(アーンドバリュー) 獲得価値
どのくらいの仕事をしましたか?
AC(実費)実費
いくら使いましたか
偏差分析:SV、CV、SPI、CPI
SV(スケジュール偏差) スケジュール偏差=EV-PV
CV (コスト差異) コスト差異 =。 EV-AC
SPI(スケジュールパフォーマンスインデックス) スケジュールパフォーマンスインデックス = EV / PV
CPI(コストパフォーマンス指数) コストパフォーマンス指数=EV/AC
傾向分析: EAC、ETC
ETC (完了までの見積り) では完了までの見積りが必要です
非定型ETC
ETC1=BAC-EV
典型的なETC
ETC2=ETC1/CPI
EAC (完了時見積り)。完成見積り
非典型的な EAC
EAC = AC (BAC – EV)
典型的な EAC
EAC = BAC / CPI
進捗コストも EAC に影響を与える
EAC。 =。 AC (BAC – EV) / (CPI × SPI)
TCPI、VAC
TCPI (To-Complete パフォーマンス インデックス) To-Complete パフォーマンス インデックス
TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)
VAC (完了時の差異)。完了差異
VAC=。 BAC – EAC
埋蔵量分析
予備金分析を使用すると、プロジェクト内の緊急予備金と管理予備金の使用状況を監視し、これらの予備金がまだ必要かどうか、または追加の予備金を追加する必要があるかどうかを判断できます。
完成までのパフォーマンス指標
(TCPI) は、特定の管理目標を達成するために、残りのリソースの使用が達成しなければならないコストパフォーマンス指標であり、残りの予算に対する残りの作業を完了するために必要なコストの比率です。
プロジェクト管理情報システム
出力
仕事のパフォーマンス情報
作業パフォーマンス情報には、プロジェクト作業が(コストベースラインに対して)どのように実行されているかに関する情報が含まれており、作業パッケージレベルと制御アカウントレベルの両方で、実行された作業と作業コストの差異を評価できます。
コスト予測
計算された EAC 値であっても、ボトムアップの推定 EAC 値であっても、記録して関係者に伝達する必要があります。
変更要求
補足知識
現在価値
将来のキャッシュフローを適切な割引率で割り引いた価値(現在の将来のお金の価値)
割引率
7% の割引率に基づく場合、3 年後に受け取った 8,000 ドルの現在価値は次のようになります。
PV = 8000 / (1 7%)^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530。
正味現在価値
投資計画によって生み出されるネットキャッシュフローと、資本コストを割引率として割り引いた後の元の投資の現在価値との差(期間内の収益の現在価値の合計から元の投資を差し引いたもの)
プロジェクトの品質管理
性格理解
デミング
PDCAの向上、検査より予防、経営責任の向上(85/15原則)
朱蘭
品質管理の3つのステップ、品質とグレードの違いを提示し、品質が使用に適していることを強調します
クルスビー
最初から正しく行う、品質は無料、品質は非一貫性コストによって測定される
田口玄一
実験計画法とロバストな設計法
石川馨
品質の 7 つのツールをまとめた特性要因図
キーワード
カイゼン(改善)
小さな改善を続けることが大きな改善につながる
核となるアイデア
プロジェクトの品質管理では、プロジェクト管理とプロジェクトの成果物の両方を考慮する必要があります。
顧客満足度: 顧客の期待に応えるための要件を理解、評価、定義、管理します。 「要件を満たしている」「使用に適している」
予防は検査よりも優れています。「予防」: プロセスでエラーが発生しないようにすること。「検査」: エラーが顧客の手に渡らないようにすること。
継続的改善:シューハートが提唱し、デミングが洗練させたPDCAサイクルが品質向上の基礎
管理責任: 85/15 原則
達成されたパフォーマンスまたは結果としての品質は、「一連の固有の特性が要件を満たす度合い」であり、設計意図としてのグレードは、同じ目的を持つが技術的特性が異なる成果物のレベル分類です。
属性サンプリング: 結果は修飾されているか非修飾であるか、変数サンプリング: 結果の位置が連続スケールでマークされ、修飾の程度を示します。
許容範囲: 結果の許容範囲。管理限界: 統計的に安定したプロセスまたはプロセスのパフォーマンスにおける一般的な偏差の境界。
5 つの品質管理レベル: 顧客、QC、QA、QP、文化
サプライヤーとの相互に有益な関係: 組織はサプライヤーに相互依存しています。組織は短期的な利益ではなく長期的な関係に焦点を当てる必要があります
企画品質管理(企画プロセスグループ)
意味
品質管理の計画とは、プロジェクトとその成果物の品質要件や基準を特定し、文書化することです。 プロジェクトが品質要件および/または標準への準拠をどのように実証するかを説明するプロセス。
入力
プロジェクト管理計画
需要管理計画
スコープベースライン
ステークホルダーエンゲージメント計画
ステークホルダーエンゲージメントプランは、ステークホルダーのニーズと期待を文書化する手段を提供します。 品質管理の基礎を築く
プロジェクトファイル
利害関係者登録
利害関係者登録簿は、品質に特別な関心を持っている、または品質に影響を与えている関係者を特定するのに役立ちます クライアントとプロジェクトスポンサーのニーズと期待に特に注意を払いながら、
組織プロセス資産
品質方針は上級管理者によって推奨され、特別な状況下では個別に策定することができます。
ツールとテクニック
データ収集
ベンチマーク
ベスト プラクティスを特定し、改善のためのアイデアを策定します。社内/社外、同業界/異業界
ブレーンストーミング
インタビュー
正直で公平なフィードバックを得るために、信頼と機密性が保たれた環境で実施されます。
データ分析
費用便益分析
代替案の長所と短所を評価し、考えられるコストと期待される利益を比較します。
品質コスト
一貫性のコスト、非一貫性(失敗、欠陥)のコスト
サブトピック
意思決定
多基準の意思決定分析
品質対策の優先順位付けを支援
データパフォーマンス
フローチャート
プロセスの改善に役立つ、必要なステップの順序と考えられる分岐を示すプロセス図
論理データモデル
特定のテクノロジーに依存せずに組織データを可視化し、データの整合性をチェックします
マトリックス図
プロジェクトの成功に不可欠な品質基準を特定するのに役立ちます
マインドマッピング
プロジェクトの品質要件、制約、依存関係、接続の迅速な収集を促進します。
試験・検査計画
関連を満たすために製品、成果物、またはサービスがどのようにテストまたは検査されるか 利害関係者のニーズと期待
ミーティング
出力
品質管理計画
品質目標を達成するために、適用可能なポリシー、手順、ガイドラインがどのように実装されるかを説明します。 品質基準、品質目標、役割と責任などが含まれます。
品質対策
プロジェクトまたは製品の属性と、品質管理プロセスの検証方法を説明するために使用されます。 適合性の認証
プロセス改善計画
品質管理(執行プロセスグループ)
意味
主に工程管理を目的としており、旧バージョンでは「品質保証」またはQAと呼ばれていました。品質管理は、組織の品質ポリシーをプロジェクトに適用し、品質管理計画を実行可能な品質活動に変換するプロセスです。主な目的は、品質目標を達成する可能性を高め、非効率なプロセスと品質低下の原因を特定することです。アジャイル プロジェクトでは、プロジェクト全体の品質管理はチーム メンバー全員によって実行されますが、従来のプロジェクトでは、通常、品質管理は特定のチーム メンバーが担当します。
入力
品質対策
管理品質プロセスでは、これらの品質測定指標に基づいてプロジェクトのテスト シナリオを設定します。 改善の取り組みの基礎となる成果物
品質管理測定結果
プロジェクトのプロセスと成果物の品質が、実行組織の標準または特定の要件を満たしているかどうかを分析および評価するために使用されます。また、これらの測定結果の生成プロセスを分析して、実際の測定結果がどの程度正しいかを判断するのにも役立ちます。
ツールとテクニック
データ収集
チェックリスト
構造化されたツール。通常は特定のコンポーネントをリストし、必要なコンポーネントを検証するために使用されます。 一連の手順が実行されたか、または要件のリストが満たされたかどうか
データ分析
代替案分析
ファイル分析
プロジェクト管理プロセスから出力されたさまざまなドキュメントを分析します。品質レポート、テストレポート、パフォーマンスレポート、偏差分析など
プロセス分析
プロセス中に遭遇する問題や制約を調査しながら、プロセス改善の機会を特定する 要素と付加価値のない活動
根本原因分析 (RCA)
問題の根本原因を特定し、解決するために使用されます。根本原因をすべて取り除く これにより問題の再発が防止されます
意思決定
多基準の意思決定分析
データパフォーマンス
親和性図
潜在的な欠陥の原因を分類して、最も懸念される領域を示すことができます
因果関係図
根本原因を探る「フィッシュボーンダイアグラム」「なぜなぜ分析ダイアグラム」「石川ダイアグラム」
フローチャート
プロセスのグラフィック表現。プロセスの改善に役立つ、必要な一連のステップと考えられる分岐を示します。
ヒストグラム
成果物ごとの欠陥の数、欠陥原因の配置、プロセスごとの不遵守の数、またはプロジェクトまたは製品の欠陥のその他の兆候を示す数値データを表示する棒グラフ。
パレート
80/20 の原則、頻度を蓄積し、主な原因を見つけて、的を絞った問題解決を促進する
マトリックス図
行と列が交差する要因、原因、目標間の関係の強さを示します。
散布図
2 つの変数間の関係を示すグラフ
監査
プロジェクト活動が組織およびプロジェクトのポリシー、プロセス、手順に準拠しているかどうかを判断するために使用される、構造化された独立したプロセス。これには、1 識別、2 共有、3 支援、4 蓄積、5 確認が含まれます。内部または外部の監査人によってランダムに実施される場合があります。
X のためのデザイン (DfX)
製品設計中に最適化のために使用できる一連の技術ガイドライン。 デザインの具体的な側面
品質向上の手法
PDCA 計画、実行、確認、実行、シックスシグマ
問題が解決しました
1 定義、2 特定、3 計画、4 選択、5 実行、6 検証。問題解決は、問題を解決し、長期にわたる解決策を開発するのに役立ちます
出力
品質レポート
他のプロセスや部門が是正措置を講じてプロジェクトの期待品質を達成するのに役立つグラフィック、データ、または定性的な文書を使用できます。
テストおよび評価ドキュメント
テストおよび評価文書は、業界要件と組織モジュールに基づいて作成できます。これらは品質管理プロセスへの入力値であり、品質目標の達成度を評価するために使用されます。
品質管理(監視プロセスグループ)
意味
主に結果の検査、QCに使用されます。プロジェクトの成果物と作業が主要な関係者の品質要件を満たしており、最終的な承認が可能であることを確認します。
入力
プロジェクトファイル
品質対策
品質尺度は、特にプロジェクトまたは製品の属性を説明し、品質を管理するために使用されます。 プロセスではどのようにコンプライアンスを確認しますか?
テストおよび評価ドキュメント
テストと評価の文書は、品質目標がどの程度達成されているかを評価するために使用されます。
承認された変更リクエスト
承認された変更リクエストの実装には、完全性の検証と確認が必要です。 正しさ、および再テストするかどうか
成果物
成果物は検証可能であり、検査されます
仕事のパフォーマンスデータ
ツールとテクニック
データ収集
チェックリスト
計数表とも呼ばれ、収集されたデータは通常、パレートを使用して表示および理解されます。
統計的サンプリング
サンプリングの頻度と規模は、計画の品質管理プロセス中に決定する必要があります。
診る
作業成果物を検査して、文書化された標準への準拠を判断します
試験・製品評価
早期テストはコンプライアンス違反の問題を特定するのに役立ちます
管理図
プロセスが安定しているか、またはパフォーマンスが予測可能であるかを判断するために使用されます。仕様の上下限と管理の上限、および管理外の判断方法に注意
ミーティング
プロジェクトチームが開催した承認された変更リクエストのレビュー、振り返り/教訓。
出力
品質管理測定結果
管理品質測定は、品質管理活動の結果を書面で記録したものです。 記録は品質管理計画で定められたフォーマットで記録する必要があります。
検証された成果物
スコーププロセスへの入力を正式に承認するための確認
仕事のパフォーマンス情報
変更要求
プロジェクトのリソース管理
計画リソース管理 (計画プロセス グループ)
意味
リソース管理の計画は、チームおよび物理リソースの見積もり、取得、管理、利用方法を定義するプロセスです。
入力
プロジェクト管理計画
品質管理計画、範囲ベースライン
プロジェクトファイル
プロジェクトスケジュール、要件文書、リスク登録簿、利害関係者登録簿
ツールとテクニック
データパフォーマンス
階層的な
WBS は、高レベルの責任を明確にするのに役立ちます。OBS は、各部門のプロジェクト活動または作業パッケージをリストします。リソースの内訳構造は、リソースのカテゴリとタイプごとに、チームおよび物理リソースを階層的に示します。
責任割り当てマトリックス
さまざまな作業パッケージ間でのプロジェクト リソースの割り当てを示します。 RAM の複数のレベルを指定できます。これにより、どのタスクに対しても 1 人の担当者だけが責任を負うことが保証され、不明確な責任が回避されます。 RAM の例は、タスクごとに「A」が 1 つだけある RACI (Executive、Responsible、Consulted、Informed) マトリックスです。
テキストタイプ
これは、チームメンバーの役割と責任を詳細に記録し、明確にするためにデータ表現で使用される形式であり、通常、テキストファイルは責任、権限、能力、資格などの情報を概要形式で提供します。
組織論
個人、チーム、組織単位がどのように行動するかを説明する
ミーティング
出力
資源管理計画
意味
リソース管理計画は、プロジェクト リソースを分類、割り当て、管理、解放する方法に関するガイダンスを提供します。
コンテンツ
リソースの特定: ユーザーがプロジェクトに必要なチームと物理的リソースを特定し、定量化する方法。リソースの入手: プロジェクトに必要なチームと物理的リソースを入手する方法に関するガイド。ロール: プロジェクト内で誰かが持つ、または割り当てられるロール。権限: プロジェクト リソースを使用し、決定を下し、承認に署名し、成果物を受け入れ、プロジェクト作業を実行するために他の人に影響を与える権限。責任: プロジェクト チームのメンバーがプロジェクト活動を完了するために実行する必要がある責任とタスク。コンピテンシー: プロジェクト活動を完了するためにプロジェクト チームのメンバーが持つ必要があるスキルと才能。プロジェクト組織図: プロジェクト チームのメンバーとその報告関係をグラフィカルに表現したもの (階層データ表現) プロジェクト チームのリソース管理: プロジェクト チームのリソースを定義、人員配置、管理し、最終的に動員を解除する方法に関するガイダンス トレーニング: プロジェクト メンバーのトレーニング戦略。チームビルディング: プロジェクトチームを構築する方法。表彰プログラム: いつ、どのような表彰と報酬がチームメンバーに与えられるか。
チーム憲章
チームの価値観、コンセンサス、チームの作業ガイドラインに関する文書を作成します。認識し、 明確なルールに従うことで誤解が減り、チーム憲章を定期的に見直して更新できるようになります。 チームが常にチームの基本ルールを理解し、新しいメンバーがチームに溶け込めるように導くためのプロセス
アクティビティリソースの見積もり (計画プロセスグループ)
意味
プロジェクトを実行するために必要なチームのリソース、資材、設備、消耗品の種類と数量を見積もるプロセス
入力
プロジェクト管理計画
リソース管理計画、範囲ベースライン
プロジェクトファイル
アクティビティ属性、アクティビティ リスト、コスト見積もり、リソース カレンダー
ツールとテクニック
専門家の判断
ボトムアップ推定
類推推定
パラメータ推定
データ分析
代替案分析
プロジェクト管理情報システム
ミーティング
出力
リソース要件
各ワークパッケージまたはワークパッケージ内のアクティビティに必要なリソースのタイプと量が特定されます。
リソースの内訳構造
リソースはカテゴリとタイプごとに階層的に表示されます
推定根拠
リソース(実行プロセスグループ)の取得
意味
リソース調達とは、プロジェクトに必要なチーム メンバー、施設、機器、材料、消耗品、その他のリソースを入手するプロセスです。このプロセスの主な目的は、リソースの選択と対応するアクティビティへの割り当ての概要を示し、ガイドすることです。
入力
プロジェクト管理計画
資源管理計画、調達管理計画、コストベースライン
プロジェクトファイル
プロジェクトのスケジュール、リソース カレンダー、リソース要件
ツールとテクニック
意思決定
多基準の意思決定分析
可用性、機能、コストなど。
対人スキルとチームスキル
交渉
機能マネージャーと話す(実際には普通のリソースである小人の中から将軍を選ぶ)、他のプロジェクト管理チームまたは外部組織と話す(希少なリソースまたは特殊なリソースを見つける)
派遣前
プロジェクトの物理的リソースまたはチーム リソースを事前に決定します。 1. 入札プロセス中にコミットする、2. プロジェクトを取得する 特定の人々の特定のスキルに依存します。 3. プロジェクト憲章またはその他のプロセスの指定
仮想チーム
利点を理解するが、コミュニケーションの問題にも注意する
出力
物理的資源割り当てシート
プロジェクトで使用される材料、設備、消耗品、場所、およびその他の物理的リソース
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
プロジェクトにおけるチームメンバーとその役割と責任を文書化する
リソースカレンダー
リソースが利用できる時期とその期間
変更要求
事業環境要因に関する最新情報
知らせ
プロジェクトマネージャーまたはプロジェクトチームは効果的に交渉する必要があります
プロジェクトに必要なリソースを入手できない場合は、プロジェクトに影響を与え、場合によってはプロジェクトのキャンセルにつながる可能性があります。
必要なチーム リソースが利用できないため、プロジェクト マネージャーまたはプロジェクト チームは代替リソースを使用する必要がある場合があります
ビルドチーム (実行プロセスグループ)
意味
チームを作るとは、仕事の能力を向上させ、チームメンバー間の交流を促進し、チーム全体の雰囲気を改善してチームを改善することです。 プロジェクトの高いパフォーマンスを実現するプロセス
タックマンのはしご理論
形成段階: お互いを知り、お互いに独立しており、必ずしもオープンで正直である必要はありません。 ショック段階: 異なる見解や意見、対立。 規範段階: 一緒に働き始め、お互いを信頼することを学びます。 成熟段階: よく組織され、相互依存しており、安定していて効率的です。 解散フェーズ: 人員を解放し、チームを解散します。
入力
プロジェクト管理計画
資源管理計画
プロジェクトファイル
プロジェクト スケジュール、プロジェクト チームの作業指示、リソース カレンダー、チーム憲章
ツールとテクニック
対人スキルとチームスキル
集中オフィス
コミュニケーションとコミュニティ意識を向上させます。古いバージョンには「密接なマトリックス」という言葉があります。
仮想チーム
より熟練したリソースを活用してコストを削減する
チームビルディング
協力し信頼関係を高めることを目的とした各種活動(会議も含む)
評価と報酬
初期の報酬計画は、計画リソース管理プロセス中に作成され、受信者の重要なニーズを満たす報酬のみが効果的です。報酬は、文化の違いを考慮して、公式または非公式に行うことができます。価値を示す報酬を受け取ることでモチベーションを高めましょう。お金は目に見える報酬ですが、それと同じくらい効果的、あるいはそれ以上に効果的なさまざまな無形の報酬があります。プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、可能な限り評価を与える必要があります。
トレーニング
差異を減らします。追加されたスキルが将来のプロジェクトに利益をもたらす場合、トレーニング費用は通常、プロジェクトの予算に含まれるか、実行組織が負担する必要があります。トレーニングは社内または社外のトレーナーによって実施可能
個人およびチームの評価
360°パフォーマンスレビューなど、メンバーの長所と短所についての洞察を得る
出力
チームのパフォーマンス評価
個人スキルの向上、チーム能力の向上、チームメンバーの離職率の低減、チームの結束力の強化
事業環境要因に関する最新情報
従業員のスキル
経営陣(執行プロセスグループ)
意味
チームの管理とは、チーム メンバーのパフォーマンスを追跡し、フィードバックを提供し、問題を解決し、プロジェクトのパフォーマンスを最適化するためにチームの変更を管理するプロセスです。このプロセスの主な役割は、チームの行動に影響を与え、対立を管理し、問題を解決することです。
入力
プロジェクト管理計画
資源管理計画
プロジェクトファイル
チーム憲章
チーム憲章は、チームがどのように意思決定を行い、会議を実施し、対立を解決するかについての指針を提供します。
仕事のパフォーマンスレポート
チームのパフォーマンス評価
ツールとテクニック
対人スキルとチームスキル
決定する
交渉スキルと、組織やプロジェクト管理チームに影響を与える能力が含まれます
影響
他者を説得する、意見や立場を明確に表明するなど、関係者に影響を与える能力。
リーダーシップ
チームを率い、チームが重要な仕事をするよう動機づける能力です
競合管理
紛争の原因には、リソース不足、スケジュールの優先順位付け、個人の不適切な働き方などが含まれます。 違う。チームの基本ルールを採用して衝突の数を減らす
競合管理を成功させると、生産性が向上し、仕事上の人間関係が改善されます。 1. チームメンバーが問題を解決する、2. プロジェクト管理 法的支援、3. 懲戒処分を含む正式な手続き
5 つの一般的な紛争解決方法: 撤退/回避: 紛争から撤退する、延期する、他の紛争に押し付ける。 (負ける負ける) 穏健/融通: 違いではなく一貫性を重視し、他の当事者のニーズを考慮します。 (宥和、負け負け) 妥協・調停:ある程度は満足。 (負けたら負け) 強制/命令: 当事者の視点を促進し、緊急の問題の解決を強制します。 (損失/利益) コラボレーション/解決策: さまざまな視点の考慮、協力的な姿勢、合意につながるオープンな対話 (win-win)
感情的知性
個人の感情、他人の感情、集団の感情を識別、評価、管理する能力。ストレスを軽減し、協力を強化する
プロジェクト管理情報システム
出力
変更要求
事業環境要因に関する最新情報
制御リソース(監視プロセスグループ)
意味
物理リソースが計画どおりにプロジェクトに割り当てられていることを確認し、実際のリソース使用状況を監視し、必要な修正措置を講じるプロセス。主な機能は、リソースが適切なタイミングと適切な場所でプロジェクトに利用可能であり、必要がなくなったら解放されるようにすることです。
リソースを制御するプロセスは、プロジェクトのすべてのフェーズおよびプロジェクトのライフサイクル全体にわたって継続する必要があります。
入力
プロジェクト管理計画
資源管理計画
プロジェクトファイル
物的リソース割り当てシート、プロジェクト スケジュール、リソースの内訳構造、リソース要件
仕事のパフォーマンスデータ
プロトコル
ツールとテクニック
データ分析
代替分析、費用対効果分析、パフォーマンスレビュー、傾向分析
問題が解決しました
特定、定義、調査、分析(根本原因の発見)、問題の解決、解決策の検討
対人スキルやチームスキルは「ソフトスキル」と呼ばれることもあります
交渉: プロジェクト マネージャーは、物理リソースの追加、物理リソースの変更、またはリソース関連のコストについて交渉する場合があります。
影響: プロジェクト マネージャーがタイムリーに問題を解決し、必要なリソースを入手できるように支援します。
プロジェクト管理情報システム
出力
仕事のパフォーマンス情報
変更要求
プロジェクトコミュニケーション管理
意味
コミュニケーション活動は、内部/外部、公式/非公式、階層的コミュニケーション (上向きコミュニケーション、下向きコミュニケーション、水平的コミュニケーション)、書面/口頭コミュニケーションなどの複数の側面に沿って分類できます。プロジェクト マネージャーは、コミュニケーションに 90% 以上の時間を費やしており、コミュニケーションの 45% は口頭で行われ (7% は単語の使用、38% は語尾変化)、55% は非言語コミュニケーションであり、通常は複雑な問題の解決に役立ちます。
コミュニケーションを成功させるには、次の 2 つの部分で構成されます。 1. プロジェクトとその関係者のニーズに基づいて、適切なコミュニケーション戦略を策定します。 2. 適切な情報がさまざまな形式および手段で関係者に確実に提供されるように、コミュニケーション管理計画を策定します。 5C 原則: Correct: 文法とスペルが正しいこと Concise: 簡潔な表現であり、冗長な単語がないこと Clear: 明確な目的とプレゼンテーション (読者のニーズに適したもの) Coherent: 一貫した思考ロジック 制御: 制御された発言とアイデア
企画コミュニケーション管理(企画プロセスグループ)
意味
各利害関係者または利害関係者グループの情報ニーズ、利用可能な組織資産、および特定のプロジェクトに基づく 目的のニーズ、プロジェクトのコミュニケーション活動の適切な方法と計画を開発するプロセス
入力
プロジェクト管理計画
ステークホルダーエンゲージメント計画
ステークホルダーエンゲージメント計画は、ステークホルダーと効果的に関与するために必要な管理者を特定します。 戦略はコミュニケーションを通じて実行されることが多い
プロジェクトファイル
利害関係者登録
利害関係者とのコミュニケーション活動を計画するためのステークホルダー登録
ツールとテクニック
コミュニケーションニーズ分析
コミュニケーションのニーズを分析し、必要な情報の種類と形式、関係者にとっての情報の価値など、プロジェクト関係者の情報ニーズを判断します。通信チャネルは n*(n-1)/2 として計算され、プロジェクト マネージャーを含める必要があります。
通信技術
カンファレンスやWebサイトなどのさまざまなテクノロジー。情報の緊急性、可用性、使いやすさ、機密性、機密性を考慮する必要がある
コミュニケーションモデル
エンコード、情報の伝達、デコード、受信確認(受信確認)、フィードバック/応答。
受領確認は、情報を受領したことを示すだけであり、必ずしも情報の内容への同意や理解を意味するものではありません。 送信者は、情報の送信、情報の明確性と完全性を確保し、情報が正確であることを確認する責任があります。 正しい理解; 受信側には、情報が完全に受信され、正しく理解されていることを確認する責任があり、受信したことを通知する必要があります。 に、または適切に応答します。双方とも騒音やその他の障害物に注意する必要があります。
通信方法
インタラクティブコミュニケーション
2 つ以上の関係者間でのリアルタイムの多方向の情報交換
プッシュコミュニケーション
情報を受け取る必要がある特定の受信者に情報を送信または公開する
プルコミュニケーション
大量の複雑な情報または多数の情報を閲覧する人に適しています
ミーティング
すべてを会議で解決する必要がある場合、それは組織の作業手順やシステムに問題があることを意味します。
出力
コミュニケーション管理計画
情報伝達に問題がある場合は、コミュニケーション管理計画を参照してください。
関係者のコミュニケーションニーズ。
言語、形式、内容、詳細レベルなど、伝達される情報。
報告期限、報告経路、報告手順。
要求された情報のリリース、受信確認、または応答 (該当する場合) の時間枠と頻度。
情報の受信先となる個人またはグループ (ニーズ、要望、期待など)。
メモ、電子メール、プレスリリース、ソーシャルメディアなど、情報を配信するために使用される方法または技術。
時間と予算を含む、コミュニケーション活動に割り当てられるリソース。
一般用語の用語集。
管理コミュニケーション (執行プロセスグループ)
意味
実行プロセス、実際の通信プロセス
管理コミュニケーションは、プロジェクト情報がタイムリーかつ適切な方法で収集、生成、配布、保存、取得、管理、監視され、最終的に廃棄されることを保証するプロセスです。主な役割は、プロジェクト チームと関係者間の効果的な情報の流れを促進することです。
入力
仕事のパフォーマンスレポート
ステータスレポートや進捗レポートなどの作業パフォーマンスレポートは、このプロセスを通じてプロジェクト関係者に配信されます。ジョブ パフォーマンス レポート ダッシュボード、ホット スポット レポート、信号、または注意、意思決定、および行動を促進するその他の形式。
プロジェクト管理計画
リソース管理計画、コミュニケーション管理計画、利害関係者関与計画
プロジェクトファイル
変更ログ、問題ログ、教訓記録、品質レポート、リスクレポート、ステークホルダー記録
ツールとテクニック
プロジェクトレポートを公開しました
プロジェクト情報を収集および配布する行為。作業パフォーマンス レポートはプロジェクト作業のモニタリング プロセスの出力ですが、このプロセスでは臨時レポート、プロジェクト プレゼンテーション、ブログ、その他の種類の情報が生成されます。
出力
プロジェクトコミュニケーション記録
パフォーマンスレポート、成果物のステータス、スケジュールの進捗状況、発生したコスト、 デモンストレーションおよび利害関係者が必要とするその他の情報
監視コミュニケーション(監視プロセスグループ)
定義して要約する
監督上のコミュニケーションは、プロジェクトとその利害関係者の情報ニーズが確実に満たされるようにするプロセスです。このプロセスの主な目的は、コミュニケーション管理計画と利害関係者関与計画の要件に従って情報転送プロセスを最適化することです。プロジェクトのコミュニケーションの影響と結果は、適切なコンテンツ (送信者と受信者の両方が理解) が適切なチャネルを通じて、適切なタイミングで適切な視聴者に確実に配信されるように、慎重に評価および監視する必要があります。
取られたアプローチ
顧客満足度調査の実施、学んだ教訓のまとめ、チーム観察の実施、問題ログのデータのレビュー、または利害関係者関与評価マトリックスの変更の評価(セクション 13.2.2.5 を参照)
プロジェクトのリスク管理
意味
プロジェクト リスク管理の目標は、プラスのリスクの確率および/または影響を増大させ、マイナスのリスクの確率および/または影響を低減して、プロジェクトの成功の確率を高めることです。プロジェクトの特殊性はリスクを伴います。リスクの 3 つの要素: リスク事象、確率、影響。個々のプロジェクトのリスクは、発生した場合に 1 つ以上のプロジェクト目標にプラスまたはマイナスの影響を与える可能性がある不確実なイベントまたは状況です。プロジェクト全体のリスクとは、プロジェクト全体に対する不確実性の影響であり、関係者が直面するプロジェクト結果のプラスおよびマイナスの変動範囲です。それは個人のリスクを含むあらゆる不確実性から生じます。プロジェクトの回復力を強化することで、予期せぬリスク (「未知-未知」リスク) に対処します。統合的なリスク管理に注目
企画リスク管理(企画プロセスグループ)
意味
プロジェクトのリスク管理活動のプロセスをどのように実行するか
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章には、プロジェクトの高レベルのリスクが文書化されています
ツールとテクニック
データ分析
ステークホルダー分析
プロジェクト利害関係者のリスク選好は利害関係者分析を通じて判断可能
ミーティング
リスク計画会議
出力
リスク管理計画
意味
リスク管理活動をどのように計画し、実施するか。リスク管理計画 リスクフリー
リスクカテゴリー
リスク カテゴリは通常、リスク ブレークダウン ストラクチャ (RBS) を利用して構築されます。 RBS は、潜在的なリスク源を階層的に表示するもので、プロジェクト チームが 1 つのプロジェクトについて考えられるすべてのリスク源を検討するのに役立ちます。リスクを特定したり、特定されたリスクを分類したりする場合に特に役立ちます。
関連当事者のリスク選好
プロジェクトの主要な利害関係者のリスク選好度は、リスク管理計画に文書化される必要があります。
リスクの確率と影響の定義
特定のプロジェクト環境、組織および主要な関係者のリスク バイアスに応じて リスクの確率と影響の定義を作成するための適切な重要な値
確率と影響のマトリックス
組織はプロジェクトの開始前に優先順位付けルールを決定し、それをプロジェクトに組み込むことができます。 組織プロセス資産または優先順位付けルールを特定のプロジェクトに合わせて調整可能
リスクの特定 (計画プロセスグループ)
意味
個々のプロジェクトのリスクおよびプロジェクト全体のリスクの原因を特定し、リスクの特性を文書化するプロセス。
すべてのプロジェクト関係者は、個々のプロジェクトのリスクの特定に参加することが奨励されるべきです。プロジェクトチームの参加 特定された個々のプロジェクトのリスク、全体的なプロジェクトのリスク レベル、および関連する理解を深め、維持するために重要です。 リスク対応に関する当事者意識と責任感。
リスクの特定は反復的なプロセスです。反復の頻度と各反復に必要な関与のレベルはケースごとに異なるため、リスク管理計画に応じて指定する必要があります。
入力
プロトコル
調達書類
ツールとテクニック
ブレーンストーミング
ファシリテーターの指導の下、自由なフォームまたは構造化されたフォームを使用して、さまざまな創造的なアイデアを生み出します。
チェックリスト
過去に発生し、現在のプロジェクトに関連する可能性のある特定のプロジェクトのリスクをリストします。ただし、チェックリストは必要なリスクの特定作業に代わるものではありません。追加、削除、またはアーカイブされた新しい情報 古い情報
インタビュー
信頼と守秘義務が守られた環境で面接を実施し、正直で公平な意見を得る
根本原因分析
仮定と制約の分析
仮定と制約の分析を実施して、仮定と制約の妥当性を調査する
SWOT分析
プロジェクトの強み、弱み、機会、脅威(SWOT)のケースバイケースの調査
ファイル分析
ヒントリスト
プロジェクト チームのアイデア開発を支援するフレームワークとして使用できます。リスク分類構造の下部にあるリスク カテゴリをプロンプト リストとして使用して、プロジェクト全体のリスクを特定します (PESTLE、TECOP、VUCA)。
出力
リスクレジスター
特定された個々のプロジェクトのリスクの詳細を記録します。含まれるもの: 特定されたリスク リスト、潜在的なリスクの責任者、潜在的なリスク対応策のリスト
リスクレポート
プロジェクト全体のリスクと特定された個別のプロジェクトのリスクに関する情報を提供する リスクの概要情報
定性的リスク分析の実施(計画プロセスグループ)
意味
個々のプロジェクトのリスクの確率、影響、その他の特性を評価し、リスクに優先順位を付けて、その後の分析やアクションの基礎を提供するプロセス。主な役割は優先度の高いリスクに焦点を当てることです
このプロセスでは、各リスクの所有者を特定し、その所有者がリスクへの対応を計画する責任を負います。 対応策の確実な実施
入力
まずは理解してください
ツールとテクニック
データ分析
リスクデータの品質評価
個々のプロジェクトのリスクを評価するために使用されるデータの正確性と信頼性
リスクの確率と影響の評価
確率的評価では、特定のリスクが発生する可能性が考慮され、影響評価では、1 つ以上のプロジェクト目標に対するリスクの潜在的な影響が考慮されます。可能性と影響が低いリスクは、将来の監視のためにリスク登録簿の監視リストに追加されます。
他のリスクパラメータの評価
バブル チャート: 緊急性、近接性など。
リスク分類
最もリスクにさらされている領域に注意と取り組みを集中させたり、一連の関連リスクに対する共通のリスク対応を開発したりするのに役立ちます。
データパフォーマンス
確率と影響のマトリックス
個々のプロジェクトのリスクを異なる優先度グループに簡単に分割
階層図
2 つ以上のパラメータでリスクを分類し、バブル チャートで 3 次元データを表示できます。
ミーティング
リスク責任は、個々のプロジェクトのリスクに 1 つずつ割り当てられる必要があります。今後はリスクオーナーが責任を負います。 リスク対応の計画とリスク管理の取り組みの進捗状況の報告を担当します。
出力
リスク登録の更新: 確率、影響、責任者を更新
定量的なリスク分析の実施(企画プロセスグループ)
意味
プロジェクト全体のリスクエクスポージャーを定量化し、リスク対応計画をサポートする追加の定量的リスク情報を提供します。
すべてのプロジェクトに定量的なリスク分析が必要なわけではない
定量分析は、大規模または複雑なプロジェクト、戦略的に重要なプロジェクト、契約などで使用される可能性が最も高くなります。 定量的な分析が必要なプロジェクト、または主要なステークホルダーによる定量的な分析が必要なプロジェクト
入力
まずは理解してください
ツールとテクニック
データ収集
インタビュー
インタビューは、専門家から情報を求める必要がある場合に特に役立ちます。面接官は、面接対象者が正直で公平な意見を表明できるよう、信頼と機密性を備えた面接環境を構築する必要があります。
確率分布
スケジュール活動の期間やプロジェクトコンポーネントのコストの不確実性など、数値の不確実性を表すためにモデリングやシミュレーションで広く使用される連続確率分布。
竜巻図
感度分析でさまざまな変数の相対的な重要性を比較するために使用される特別な形式の棒グラフ。
期待金銭価値 (EMV)
EMV = (定時到着確率 * 定時到着収入) (遅延確率 * 遅延損失 (負の数))
不確実性がどのように現れるか
個々のプロジェクトのリスクやその他の不確実性源を反映する定量的リスク分析モデル。リスクの発生が計画されたアクティビティに関連していない場合、リスクは確率的分岐として扱うのが最適です。
データ分析
シミュレーション
モンテカルロ分析がよく使われる
感度分析 (トルネード プロット)
さまざまな変数の相対的な重要性を比較するために使用される特別な形式の棒グラフ。
影響図
不確実性の下での意思決定をグラフィカルに支援
デシジョンツリー分析
デシジョン ツリーを使用して、いくつかの代替行動方針の中から最適なオプションを選択します。
出力
リスクレポートの更新
リスク対応計画(計画プロセスグループ)
意味
選択肢を開発し、対応戦略を選択し、対応措置について合意するプロセス。主な機能は定式化することです プロジェクト全体のリスクと個々のプロジェクトのリスクに対処するための適切な方法も必要に応じて割り当てられ、移転されます。 関連するアクティビティがプロジェクト文書とプロジェクト管理計画に追加されます。
入力
まずは理解してください
ツールとテクニック
脅威対応戦略
報告
リスクは高いレベルになるほど増加します 管理する
報告(一度報告されると、プロジェクトチームによるそれ以上の監督は行われません) 関係者は喜んで対応に責任を負う必要があります
避ける
脅威を排除する
スケジュールの延長、戦略の変更、範囲の縮小、ニーズの明確化 依頼、情報入手、コミュニケーション改善、ノウハウ取得
移行
第三者への譲渡
保険、履行保証金、保証、アウトソーシング
緩和する
脅威が発生する確率を減らす および/または影響
シンプルなプロセス、より多くのテスト、より信頼性の高い販売 メソッド、プロトタイプ開発、および冗長コンポーネントの追加
受け入れる
脅威が存在することは認めますが、そうではありません 積極的な対策を講じてください。
率先して受け入れてください: 緊急備蓄を確立します。 消極的な受け入れ: 戦略を記録し、定期的に見直します。
機会対処戦略
報告
リスクは高いレベルになるほど増加します 管理する
報告(一度報告されると、プロジェクトチームによるそれ以上の監督は行われません) 関係者は喜んで対応に責任を負う必要があります
開ける
チャンスを100%実現する
組織内で最も有能なリソースをプロジェクトに割り当て、完了までの時間を短縮します。コストを節約するために新しいテクノロジーまたはアップグレードされたテクノロジーを採用します (X 人またはテクノロジー)。
共有
第三者に譲渡され、 ~によってもたらされる機会を楽しむために 収益の一部
パートナーシップ、協力チーム、特殊会社、協力関係を確立する 資本企業
改善する
チャンスが生まれる確率を高める および/または影響
活動の早期完了に向けたリソースの増加(一般人)
受け入れる
チャンスの存在を認識し、 しかし積極的な対策を講じない
率先して受け入れてください: 緊急備蓄を確立します。 受動的承諾: ポリシーは追加行なしで記録されます。 定期的に見直す必要がある
緊急対応戦略
特定のイベントが発生した場合にのみ使用される応答。緊急事態対応および復旧計画を含む
代替案分析
簡単な比較を行って、どの応答が最適であるかを判断します
費用便益分析
費用便益分析を通じて代替リスク対応戦略の費用対効果を判断する
意思決定
多基準の意思決定分析
複数のリスク対応戦略に優先順位を付ける
出力
プロジェクト管理計画の更新
変更を提案し、関連するアクティビティをプロジェクト管理計画に追加します。
リスク登録の更新
戦略、具体的な行動、早期警告、緊急時対応計画、リバウンド計画、二次リスク、残留リスク
リスク対応の実施(執行プロセスグループ)
意味
リスク対応の実施は、合意されたリスク対応計画を実行するプロセスです。このプロセスの主な目的は、合意されたリスク対応が計画どおりに確実に実施されるようにすることです。
入力
プロジェクトファイル
リスクレジスター、リスクレポート
プロジェクト管理計画
リスク管理計画
ツールとテクニック
対人スキルとチームスキル
影響: 指定されたリスク所有者に必要な措置を講じるよう奨励する
プロジェクト管理情報システム
出力
変更要求
プロジェクトファイルの更新
リスクの監視(監視プロセスグループ)
意味
合意されたリスク対応計画の実施を監督し、特定されたリスクを追跡し、新たなリスクを特定および分析し、プロジェクト期間全体を通じてリスク管理の有効性を評価するプロセス
入力
仕事のパフォーマンスデータ
仕事のパフォーマンスレポート
ツールとテクニック
データ分析
技術的なパフォーマンス分析
技術的な結果とそれを達成するための計画を比較します。実際の結果が計画からどの程度乖離しているかは、脅威または機会の潜在的な影響を表す可能性があります。
埋蔵量分析
プロジェクトの任意の時点で、残りの緊急時準備金と残りのリスク量を比較して決定します。 残りの埋蔵量はまだ妥当ですか?
リスク監査
リスク管理プロセスの有効性を評価します。プロジェクト マネージャーは、プロジェクトのリスクが次の規則に従って確実に管理されるようにする責任があります。 経営計画に定められた頻度でリスク監査を実施
ミーティング
リスク検討会議。新しいリスクを特定し、現在のリスクを再評価し、古いリスクを解決します。
出力
リスク登録の更新
リスク監視プロセス中に生成される個々のプロジェクトのリスクに関する情報を記録する
プロジェクト調達管理
意味
通常、プロジェクト マネージャーには、組織の作業のみを拘束する法的契約に署名する権限はありません。 関係権限を有する者が実施
国際協力に取り組むプロジェクト マネージャーは、契約条項がどれほど詳細であっても、文化や現地の法律が適用されることを念頭に置く必要があります。 法律は契約とその強制力に影響を与えます
アプリケーション分野に応じて、契約は契約、サービス レベル アグリーメント (SLA)、覚書、合意覚書 (MOA)、または注文書になります。
企画調達管理(企画プロセスグループ)
意味
調達管理の計画は、プロジェクトの調達決定を記録し、調達方法を明確にし、潜在的な販売者を特定するプロセスです。
入力
組織プロセス資産
一括契約
固定価格契約 (FFP)
合計金額は固定です(作業範囲が変更されない限り)
固定価格プラスインセンティブ手数料契約 (FPIF)
最大の価格、目標のパフォーマンス、 按分率がある
1. 合計金額 = 実費目標利益 利益(目標原価-実績原価)* 売主がその割合を負担する必要があります 2. 最高価格と比較し、最高価格を計算します 最終的な合計価格。 3. 利益 = 最終的な合計価格 – 実際のコスト
総額プラス経済価格調整契約(FP-EPA)
長期間(数年)にわたって調査する インフレとコストの増減を考慮する
仕事と資材の契約 (T&M)
短工期、少量、簡単、緊急、SOWなし
費用償還契約
固定費 (CPFF)
初期費用見積もりの割合、 性能とか関係なく
実際の総額=初期費用の実費 この割合
コストインセンティブ (CPIF)
利益や目標には上限と下限がある場合があります 目標とする業績と配分率
1. 利益=目標利益(目標原価-実際原価) ※割合は売主負担となります。 2. そして利益の上限・下限比率を考慮し、最終的な利益を計算します。 3. 合計価格 = 最終利益実際コスト
コストアワード (CPAF)
パフォーマンス基準は主観的かつ一般的なものであり、異議申し立ては認められません
ツールとテクニック
データ収集テクニック
市場調査
市場調査には、業界の状況と特定の販売者の能力の調査が含まれます
データ分析技術
作るか買うかの分析
どの作業または成果物が最適であるかを判断するために使用されます プロジェクト チームが自分たちで行うべきでしょうか、それとも外部から調達すべきでしょうか?
サプライヤー選択分析
最低コスト(標準化された調達または日常的な調達に適用)、資格のみに基づく(比較的少額の調達額に適用)、品質または技術ソリューションのスコアに基づく、品質とコスト、独占的なソース、固定予算に基づく
出力
調達管理計画
調達に影響を与える可能性のあるプロジェクトのスケジュールの策定や管理など、プロジェクトの他の側面と調達を調整する方法。独立した見積もりを作成する必要があるかどうか、および要件を含む評価基準として使用する必要があるかどうか。特定のプロジェクトのリスクを軽減するための履行保証金または保険契約の場合
調達作業明細書
潜在的な販売者がそのような製品、サービス、または結果を提供する能力を判断できるように、購入を提案された製品、サービス、または結果を十分に詳細に説明します。調達作業明細書は、明確、完全かつ簡潔であるよう努める必要があります。パフォーマンスに関するレポートや、購入した商品の継続的な運用サポートなど、必要な追加サービスについて説明する必要があります。調達プロセス中、作業明細書は、署名された契約の一部となるまで、必要に応じて修正される必要があります。
サプライヤーの選択基準
技術的な専門知識と方法論、会社の財務的安定性など。
調達戦略
配送方法
契約支払いタイプ
調達段階
入札書類
入札文書は、情報への招待状、見積への招待状、提案への招待状、または他の適切な調達文書であり得る。応答形式の要件、関連する調達作業明細書、および必要な契約条件を含めます。
決断を下すか購入するか
製造か購入か分析を使用すると、特定のジョブを実行するのにプロジェクトが最適であることがわかります。 チームが自分たちで行うか、それとも外部ソースから購入する必要があるかの決定
独立したコスト見積もり
大量の購入の場合、購入組織は独自の独立した見積もりを作成できます。 外部の専門の見積もり業者を雇ってコスト見積もりを作成し、それを売り手のオファーを評価するためのベースラインとして使用します。のように 2 つの間に大きな違いがある場合は、調達作業明細書に欠陥があるか不明確であることを示している可能性があります。 潜在的な売主が調達作業明細書を誤解したか、完全に応答しなかった
調達の実施(実行プロセスグループ)
意味
調達の実施は、ベンダーの応答を取得し、ベンダーを選択し、契約を締結するプロセスです。主な機能は選択することです 適格な販売者を任命し、商品またはサービスの配送に関する法的契約に署名します。
入力
調達書類
入札書類、調達作業明細書、独立したコスト見積もり、サプライヤーの選択基準を含む
売り手の提案
基本情報を含む調達パッケージに対して売主が作成する提案書 この情報は、評価チームが 1 人以上の入札者 (売り手) を選択するために使用されます。
ツールとテクニック
宣伝する
広告により、潜在的な販売者の既存のリストが拡張されることがよくあります
入札者会議
提案が提出される前の買い手と潜在的な売り手との間の会議。その目的は、すべての潜在的な入札者が調達要件を明確かつ一貫して理解しており、入札者が特別な扱いを受けないことを保証することです。
データ分析技術
提案評価:入札評価、重み付け、スクリーニング
対人スキルとチームスキル
調達交渉
契約に署名する前に、両当事者が同じ認識を持つように条件を明確にしてください。最終文書の文言は、両当事者が到達した完全な合意を反映する必要があります。交渉は、契約署名権限を持つ調達チームのメンバーが主導する必要があります。プロジェクト マネージャーおよびプロジェクト管理チームの他のメンバーは、交渉に参加し、必要な支援を提供できます。
出力
選択された販売者
プロポーザル評価または入札評価において最も競争力が高いと判断された入札者
プロトコル
契約は、両当事者を拘束する合意です。これにより、売り手は指定された製品、サービス、または結果を提供することが強制され、買い手は対応する報酬を売り手に支払うことが義務付けられます。契約は、買い手と売り手の間に法的に保護された関係を確立します。調達作業明細書またはスケジュールに指定されたマイルストーン、または一般的な契約条件および変更要求の処理が含まれる場合がありますが、これに限定されません。解決方法。
調達管理(監視プロセスグループ)
調達の管理は、調達関係を管理し、契約履行を監視し、必要な変更や修正を実施し、 契約を締結するまでのプロセス
入力
プロトコル
合意とは、各当事者の義務についての合意された理解を含む、二者間の合意です。みんなで戦う 合意が優先されるものとします
承認された変更リクエスト
調達に関連する変更は、管理された調達プロセスを通じて実施される前に、書面で正式に文書化され、正式に承認される必要があります。
調達書類
仕事のパフォーマンスデータ
ツールとテクニック
クレーム管理
1. 交渉 2. ADR (裁判外紛争解決) 3. 訴追。すべての申し立てと紛争を解決するには、交渉が推奨される方法です
データ分析
人事考課
売り手の仕掛品に対する買い手のパフォーマンスレビュー
診る
売り手の納品物の買い手による検査
監査
監査は、調達プロセスの構造化されたレビューです。買い手のプロジェクトマネージャーと売り手のプロジェクトマネージャー マネージャーは、プロジェクトに必要な調整を行えるように、監査結果に注意を払う必要があります。
出力
調達は完了しました
買い手は通常、認可された購買管理者を通じて、契約が完了したことを売り手に通知します。 正式な書面による通知
プロジェクト関係者の管理
コンテンツ
すべてのプロジェクトには、プロジェクトによってプラスまたはマイナスの影響を受ける、またはプロジェクトに影響を与える可能性のある利害関係者がいます。 プラスまたはマイナスの影響を加えます。利害関係者には、自分自身を利害関係者であると考える人(利害関係者であると信じている人)も含まれます。 プロジェクトの作業または結果に影響されます)
成功の可能性を高めるには、プロジェクト憲章が承認され、プロジェクト マネージャーが任命され、チームが チーム結成後、できるだけ早く関係者の特定を開始し、参加を誘導します。
利害関係者の満足度をプロジェクト目標として特定し、管理する必要がある
利害関係者を特定し、その参加を促すプロセスは繰り返し実行する必要があり、これらの活動は少なくとも次の時点で実行する必要があります。 1. プロジェクトがライフサイクルのさまざまな段階に入る 2. 現在の利害関係者が存在しない。プロジェクト作業に関連する、またはプロジェクトに関与しなくなった新しいステークホルダー メンバーがステークホルダー コミュニティに出現した。 3. 組織内またはより広い地域でステークホルダー コミュニティに重大な変化が発生した。
利害関係者の特定 (開始プロセス グループ)
意味
利害関係者の特定とは、プロジェクトの利害関係者を定期的に特定し、その関心、参加、関連性を分析および記録することを意味します。 プロジェクトの成功に対する相互依存のプロセス、影響、および潜在的な影響
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト憲章には主要な利害関係者がリストされ、利害関係者の責任に関する情報が含まれる場合があります。 情報
プロトコル
契約の当事者はすべてプロジェクトの利害関係者であり、他の関係者が関与する場合もあります。
ツールとテクニック
データ収集
アンケート・調査
1 対 1 の調査、フォーカス グループ、またはその他の大規模な情報収集手法が含まれる場合があります
マインドライティング
ブレインストーミングの改良された形式で、個々の参加者がグループ内で創造的なアイデアについて話し合う時間を与えます。 始める前に、問題について一人で考えてください。情報は、対面でのグループ会議、またはテクノロジーを活用した仮想会議を通じて収集できます。 環境内で収集された
データ分析
ステークホルダー分析
利害関係者の分析により、利害関係者のリストと、利害関係者に関するさまざまな情報が生成されます。 含まれるもの: 利益、権利、所有権、知識、貢献
電力関心グリッド、電力影響グリッド、または役割影響グリッド
データパフォーマンス
ハイライトモデル
権限、緊急性、正当性(参加の適切性)
優先順位付け
プロジェクトに多数のステークホルダーがいて、ステークホルダー コミュニティのメンバーが頻繁に変わる場合、ステークホルダー コミュニティは プロジェクト チームまたは利害関係者コミュニティ内との複雑な関係では、利害関係者を優先する必要がある場合があります。 レベルソート
出力
利害関係者登録簿: 身元情報、評価情報、利害関係者の分類
変更要求
計画の利害関係者の関与 (計画プロセス グループ)
意味
プロジェクト関係者のニーズ、期待、関心、およびプロジェクトへの潜在的な影響に基づいて、プロジェクトへの関係者の関与に対するアプローチを開発するプロセス。このプロセスの主な目的は、関係者との効果的な対話のための実行可能な計画を提供することです。
入力
プロジェクトファイル
利害関係者登録
プロジェクトの利害関係者のリスト、分類およびその他の情報を提供します。
ツールとテクニック
データ収集テクニック – ベンチマーク
ステークホルダー分析の結果を世界クラスとみなされる他の分析結果と比較する 比較する組織またはプロジェクトの情報
データ分析
根本原因分析
根本原因分析を実施して、関係者に問題を引き起こした根本原因を特定します。 参加レベルを向上させるための適切な戦略を選択するためのプロジェクトへの一定レベルのサポート
意思決定
優先順位付けまたはランク付け
利害関係者のニーズは、利害関係者自身と同様に優先順位付けまたはランク付けされる必要があります。最大の利益と最大の影響力を持つ当事者は、通常、優先リストの最上位に位置する必要があります。
マインドマッピング
マインド マッピングは、利害関係者の情報、相互関係、および組織との関係をマッピングするために使用されます。 視覚的に整理する
ステークホルダーの関与評価マトリックス
ステークホルダー エンゲージメント評価マトリックスは、ステークホルダー エンゲージメントの現在のレベルと望ましいエンゲージメント レベルを比較するために使用されます。認識していない: プロジェクトとその潜在的な影響を認識していません。抵抗力がある: プロジェクトとその潜在的な影響を認識していますが、プロジェクトの作業や結果から生じる可能性のある変更には抵抗します。そのような当事者は、プロジェクトの作業やプロジェクトの成果をサポートしません。中立: プロジェクトについては理解していますが、支持も反対もしません。協力的: プロジェクトとその潜在的な影響を理解し、プロジェクトの作業とその結果をサポートします。リーダーシップ: プロジェクトとその潜在的な影響を理解し、その成功を確実にするために積極的に関与します。 C は各利害関係者の現在の関与レベルを表し、D はプロジェクトの成功を確実にするために必要に応じてプロジェクト チームによって評価された関与レベル (望ましい) を表します。各関係者の現在の参加レベルと予想される参加レベルとのギャップに基づいて必要なコミュニケーションを実施し、関係者がプロジェクトに参加するように効果的に誘導する必要があります。
出力
ステークホルダーエンゲージメント計画
利害関係者関与計画には、個人または利害関係者を関与させるための特定の戦略または方法が含まれる場合があります (ただし、これらに限定されません)。
利害関係者の関与を管理する (執行プロセス グループ)
利害関係者のニーズと期待に応え、問題に対処し、適切な利害関係者の参加を促進するために、利害関係者とコミュニケーションおよび協力するプロセス。主な機能は、プロジェクト マネージャーが利害関係者のサポートを強化し、利害関係者の抵抗を最小限に抑えられるようにすることです。
利害関係者の関与を監視する (監視プロセス グループ)
プロジェクトの利害関係者との関係を監督し、参加戦略と計画を修正することで利害関係者が適切に参加できるように導きます。 プロジェクトのプロセス。主な役割は、プロジェクトの進行や環境の変化に応じて利害関係者の参加を維持または強化することです。 活動の効率と効果
質問解決スキルのまとめ
ツールアプリケーションの概要
インタビュー
インタビューでは、高レベルのニーズ、前提条件、制約、承認基準、その他の情報を理解するために関係者と直接話します。
ブレーンストーミング
この手法は、短時間で大量のアイデアを得るために使用され、ファシリテーターの指導が必要なチーム環境に適しています。ブレーンストーミングは、アイデア生成とアイデア分析の 2 つの部分で構成されます。利害関係者、対象分野の専門家、チームメンバーからデータ、ソリューション、アイデアをブレインストーミングしてプロジェクト憲章を作成します。評価せず量を追求する
フォーカスグループ
フォーカス グループは、関係者や対象分野の専門家を集めてプロジェクトのリスク、成功基準、その他のトピックについて話し合うもので、1 対 1 のインタビューよりも対話型のコミュニケーションとデータ収集手法に役立ちます。
名目上のグループ手法
名目グループ手法は、さらなるブレインストーミングや優先順位付けのための投票を通じて最も有用なアイデアをランク付けすることでブレインストーミングを促進するために使用される手法、データ分析手法です。
デルフィ技法
背中合わせの形式を使用して、匿名で意見や意見を表明します。このプロセスを数ラウンド繰り返した後、相対的な収束と専門家の合意が得られました。
ファシリテーション(ガイド付きワークショップ)
チームの活動を効果的に導き、全会一致の決定、解決策、または結論に達することができます。ファシリテーターは、参加者が効果的に参加し、お互いを理解し、すべての意見を検討し、確立されたプロセスに従って得られた結論または結果を完全に支持し、達成された行動計画と合意が合理的に実施されることを保証します。
アンケート
アンケートは、多数の回答者から情報を迅速に収集することを目的とした一連の書面による質問です。アンケート調査方法は、対象者が多様で、調査を迅速に完了する必要があり、回答者が地理的に分散しており、統計分析が適している場合に最適です。
観察して話す
観察と会話は、個人がそれぞれの環境でどのように仕事 (またはタスク) を実行し、プロセスを実装するかを直接観察することです。
回帰分析
この手法は、プロジェクトの結果に影響を与えるさまざまなプロジェクト変数間の相互関係を分析し、将来のプロジェクトのパフォーマンスを向上させます。
チェックリスト
チェックリスト (集計シートとも呼ばれます) は、潜在的な品質問題に関する有用なデータを効率的に収集できるように、論理的な方法で項目を配置するために使用されます。欠陥を特定するための検査を実施する場合、チェックリストは欠陥の数や影響に関するデータなどの属性データを収集するのに特に便利です。
優先順位マトリックス
重み付け係数と決定基準に基づいて関連性を測定/評価し、優先順位を決定します。
モンテカルロ分析
モンテカルロ シミュレーション 各反復でランダムにサンプリングされた入力データを使用した、多数の反復にわたる確率分布と確率的分岐に基づくコンピューター モデル分析手法。最終出力は、プロジェクトの可能な結果の確率分布間隔です。
三点推定
不確実性とリスクを考慮した分析的アプローチ。トライアングル 1-1-1、ベータ 1-4-1。
入札者会議
すべての潜在的な売り手が調達について明確かつ一貫した理解を持っていることを保証するための、入札または提案の準備に先立つ潜在的な売り手との会議。請負業者会議、サプライヤー会議、入札前会議とも呼ばれます。
親和性図
さらなる検討と分析のために、多数のアイデアをカテゴリにグループ化 (ブレインストーミング) するために使用される手法。
マインドマッピング
ブレーンストーミングから得たアイデアを画像に統合して、アイデア間の共通点と相違点を反映し、新しいアイデアを刺激します。
システム相互作用図
ビジネス システム (プロセス、機器、コンピューター システムなど) と、それらが人々や他のシステム (アクター) とどのように対話するかを示す製品範囲の視覚的な描写。
管理図
管理図は、プロセスが安定しているか、またはパフォーマンスが予測可能であるかを判断するために使用されます。反応の安定性、偏り、制御の程度。 5 本の線: 上下規格限界、上下管理限界、中心線。 7 点: 片側に 7 点が連続している場合は、制御不能であることを意味します。
フローチャート
システム内の 1 つ以上のプロセスの入力、プロセスの動作、出力をグラフィカルに説明したもの。トレースバックして、問題の原因となったリンクを見つけます。
特性要因図/因果関係図/石川図
「特性要因図」、「なぜなぜ分析図」、「石川図」とも呼ばれる特性要因図は、問題ステートメントの原因を個別の枝に分解し、問題の主原因または根本原因を特定するのに役立ちます。問題。
ヒストグラム
ヒストグラムは、成果物ごとの欠陥数、欠陥原因の配置、さまざまなプロセスの不遵守の数、またはプロジェクトまたは製品の欠陥のその他の兆候を示す数値データを表示する棒グラフです。
パレート図
問題の発生頻度やシナリオに応じて列の高さを分類するのは、2/8 の原則を反映した集中的な対策を講じることを目的としています。
傾向
予測目的でツールを適用する場合は、傾向グラフが推奨されます。
散布図
散布図は、2 つの変数間の関係を示すグラフです。1 つの軸はプロセス、環境、またはアクティビティの要素を表し、もう 1 つの軸は品質欠陥を表します。
監査
プロジェクト活動が組織およびプロジェクトのポリシー、プロセス、手順に準拠しているかどうかを判断するための、構造化された独立したプロセス。
診る
作業成果物(成果物)が文書化された標準に準拠していることを検証および確認します。
プロセス意思決定図
PDPC: 品質保証プロセスを実装するためのツールおよび手法であり、目標とそれを達成するためのステップの間の直接の関係を理解するために使用されます。
関連図
関係図とも呼ばれ、物事間の「原因と結果」「目的と手段」などの複雑な関係を分析するために使用される要素です。
マトリックス図
マトリックス図は、行と列が交差する要因、原因、目標の間の関係の強さと弱さを示します。
竜巻図
感度分析でさまざまな変数の相対的な重要性を比較するために使用される特別な形式の棒グラフ。
10 の主要プロセス領域と 49 のプロセス グループの関係
PMP で混同されやすい 20 のチャート ツールのまとめ (長いチャートに関する警告)
サブトピック
プロジェクト マネージャーが問題に対処するための 4 つのステップ: 問題を記録し、理由を見つけ、評価し、解決する
変更が承認された後に行うべきことはいくつかあります。変更ログへの記録、関係者への通知、プロジェクト管理計画の更新、承認された変更の実装です。
リスクが特定された(リスク管理手順に従うだけ)、リスクが発生した(緊急措置または緊急事態対応措置を講じ、変更要求の提出に注意するだけ)。
進捗の問題: 時間が足りない場合はスケジュール圧縮を使用し、リソースが十分でない場合はクリティカル チェーン方式を使用します。
一般に、コミュニケーションの質問に対する正解は 3 つあります。コミュニケーション管理計画、コミュニケーション計画、およびコミュニケーション ニーズ分析です。
ステークホルダーの質問には、通常、ステークホルダーの参加を計画する、ステークホルダーの参加を管理する、ステークホルダーをできるだけ早く参加させる、ステークホルダーを特定するという 4 つの正解があります。
キックオフミーティング:英語でキックオフミーティングのこと。企画後、実行前に開催される会議のこと。
「達成価値」 = 達成価値 (EV) = 実際にどれだけの作業が行われたか
PV(どれだけの作業を行うべきか)、EV(実際にどれだけの作業を行ったか)、AC(どれだけのお金を費やしたか) EVは左側にあり、偏差が0より大きいほど良いです。パフォーマンス指数が 1 より大きい場合は良好です。CV (コスト偏差) = EV-AC (コストが費やされた)、SV (スケジュール偏差) = EV-PV (スケジュールが計画されている)、CPI (コストパフォーマンス指数)=EV/AC、SPI(スケジュールパフォーマンス指数)=EV/PV