マインドマップギャラリー PMP学習マインドマップ、PMP試験フレームワーク
PMP学習マインドマップ、PMP学習フレームワーク、PMP試験フレームワーク、PMPとはプロジェクトマネジメントプロフェッショナルの資格認定を指します。米国のプロジェクトマネジメント協会(PMI)が創設した、プロジェクトマネージャーの知識とスキルを厳しく評価する質の高い資格試験です。その目的は、プロジェクト マネージャーに統一された業界標準を提供することです。米国プロジェクトマネジメント協会が制定した認定試験...
2022-04-11 15:07:23 に編集されましたPMP学習マインドマップ
概要
第 1 部 プロジェクト管理の枠組み
第1章;序章
プロジェクトの定義
プロジェクト管理と、プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ管理の関係
プロジェクトマネージャーの役割
第 2 章 プロジェクトのライフサイクルと組織
プロジェクトのライフサイクルの概要と製品ライフサイクルとの関係
プロジェクトのフェーズとフェーズの関係について紹介しました。
フェーズとプロジェクトの関係
プロジェクトに影響を与える可能性のある組織構造とその管理方法の概要を説明します。
第 2 部 単独プロジェクトのプロジェクト管理基準
第 3 章 単一プロジェクトのプロジェクト管理プロセス
5 つの主要なプロセス グループを定義する
起動する
計画
埋め込む
モニター
エンディング
プロジェクト管理の知識領域を特定のプロジェクト管理プロセス グループにマッピングする
パート 3 プロジェクト管理知識エリア
第4章 プロジェクト統合管理
1. プロジェクト憲章を作成する
2. プロジェクト管理計画の作成
3. プロジェクトの実行をガイドおよび管理する
4. プロジェクトの作業を監視する
5. 全体的な変更管理の実装
6. プロジェクトまたはフェーズを終了する
第 5 章 プロジェクトのスコープ管理
1. 要件を収集する
2. 範囲を定義する
3. 作業分解構造を作成する
4. 検証範囲
5. 管理範囲
第 6 章 プロジェクト時間管理
1. アクティビティを定義する
2. アクティビティの順序を調整する
3. 活動リソースの見積もり
4. アクティビティの継続時間を見積もる
5. 進捗計画を作成する
6. 進行状況の制御
第 7 章 プロジェクトのコスト管理
見積もりコスト
予算編成
コストの管理
第 8 章 プロジェクトの品質管理
企画品質
品質保証の実施
品質管理の実施
第9章 プロジェクト人材管理
人事計画の策定
プロジェクトチームを構築する
建設プロジェクトチーム
プロジェクトチームを管理する
第10章 プロジェクトコミュニケーション管理
利害関係者の特定
コミュニケーションを計画する
リリースニュース
利害関係者の期待を管理する
レポートパフォーマンス
第 11 章 プロジェクトのリスク管理
リスク管理の計画
リスクを特定する
定性的なリスク分析の実施
定量的なリスク分析の実施
リスク対応を計画する
リスクを監視する
第12章 プロジェクト調達管理
計画調達
調達の実施
調達の管理
購入を終了する
目次 1
第 1 部 プロジェクト管理の枠組み
第1章;序章
11 PMBOK® ガイドの目的
適切な知識、プロセス、スキル、ツール、テクニックを適用することで、プロジェクトの成功に大きく貢献できます。
知識
プロセス
スキル
道具
テクノロジー
12 プロジェクトとは
定義: プロジェクトとは、独自の製品、サービス、または成果を生み出すために行われる一時的な作業です
「一時的」とは、プロジェクトの開始点と終了点が明確であることを意味します。
プロジェクトは終了しました
プロジェクトの目標が達成されたとき
または、目的を達成できない、または達成できないためにプロジェクトが中止された場合
またはプロジェクト要件が存在しなくなった場合
伸ばす
一部のプロジェクト成果物には要素の重複がある場合がありますが、そのような重複はプロジェクト作業の本質的に独自の性質を変えるものではありません。
一時的とは必ずしも短命を意味するわけではありません
プロジェクトによって作成された製品、サービス、または結果は、通常、一時的なものではありません。
継続的な作業は通常、組織の既存の手順に従って繰り返し実行されます。対照的に、プロジェクトの独特な性質により、それが生み出す製品、サービス、または結果について不確実性がある可能性があります。
プロジェクトは、すべての組織レベルで実行できます。プロジェクトには、1 人の個人、1 つの組織単位、または複数の組織単位が関与する場合があります。
プロジェクトを作成できる
製品は、他の製品のコンポーネントである場合もあれば、それ自体が最終製品である場合もあります。
サービスを提供するために使用できる機能 (生産または配布をサポートするビジネス機能など)。
結果や文書などの結果 (たとえば、傾向が存在するかどうか、または新しいプロセスが社会に利益をもたらすかどうかを判断するために使用できる、研究プロジェクトによって生成された知識)。
プロジェクトの例には以下が含まれます (ただし、これらに限定されません)。
新しい製品またはサービスを開発する。
組織の構造、人員配置、またはスタイルの変更。
新しい情報システムまたは改良された情報システムを開発または購入する。
建物やインフラストラクチャーを建設する。
新しい一連のビジネス プロセスまたは手順を実装します。
13 プロジェクト管理とは
定義: プロジェクト管理とは、プロジェクト要件を満たすために知識、スキル、ツール、テクニックをプロジェクト活動に適用することです
プロジェクト管理は、42 のプロジェクト管理プロセス (5 つの主要なプロセス グループ) の合理的な使用と統合によって実現されます。
起動する
計画
埋め込む
モニター
エンディング
プロジェクトの管理には通常、次のことが必要です
ニーズを特定する。
プロジェクトを計画および実行する際に、利害関係者のさまざまなニーズ、懸念、期待に対処します。
以下を含む (ただしこれらに限定されない)、競合するプロジェクトの制約のバランスをとります。
○範囲
○品質
○進捗状況
○予算
○リソース
○ リスク
特定のプロジェクトには、プロジェクト マネージャーが注意を払う必要がある特定の制約があります。
これらの要因間の関係は、1 つの要因に変化があれば、少なくとも 1 つの他の要因に影響を与えるということです。
反映する:
プロジェクトのスケジュールを短縮するには、通常、同じ量の作業をより短期間で完了するために追加のリソースを追加するために予算を増やす必要があります。
予算を増やすことができない場合は、同じ予算でより短い期間で製品を納品するには、範囲を縮小するか品質を下げるしかありません。
どの要素が最も重要であるかについて、プロジェクトの関係者によって見解が異なる可能性があり、問題はさらに複雑になります
プロジェクトの要件を変更すると、追加のリスクが発生する可能性があります
プロジェクトを成功させるには、プロジェクト チームがプロジェクトの状況を正確に分析し、プロジェクトの要件のバランスをとれなければなりません。
変更が発生する可能性があるため、プロジェクト管理計画を改訂し、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて段階的に詳細を説明する必要があります。
漸進的精緻化とは、情報がより詳細になり、見積もりがより正確になるにつれて、計画を継続的に改善および改良することを指します。
プロジェクト管理チームはプロジェクトの進行に合わせてより詳細な管理を行うことができます。
14プロジェクト管理、プログラム管理、プロジェクトポートフォリオ
プロジェクトポートフォリオ管理
プログラム管理
プロジェクトと戦略計画
プロジェクトは、組織の戦略計画を達成するための手段としてよく使用されます。
市場の需要(たとえば、ガソリン不足に対応して、自動車会社が低燃費車の研究開発プロジェクトを承認した)。
戦略的機会/ビジネス ニーズ (例: トレーニング会社が収益を増やすために新しいコース開発プロジェクトを承認する)。
顧客の要件(新しい工業団地に電力を供給するための新しい変電所建設プロジェクトを電力会社が承認するなど)。
技術の進歩 (コンピューターのストレージと電子機器の進歩を受けて、より高速でより安価で小型のラップトップを開発するプロジェクトを承認したエレクトロニクス会社など)。
法的要件 (例: 化学会社が新しい有毒物質の取り扱いに関するガイドラインを開発するプロジェクトを承認する)
プロジェクト管理事務所
PMO の主な役割は、プロジェクト マネージャーをさまざまな方法でサポートすることです。
以下の責任がありますが、これに限定されません。
PMO の下ですべてのプロジェクトの共有リソースを管理します。
プロジェクト管理方法論、ベストプラクティス、標準を特定し、開発する。
指導、コーチング、トレーニングおよび監督。
プロジェクト監査を通じて、プロジェクト管理の標準、ポリシー、手順、テンプレートへの準拠を監視します。
プロジェクトのポリシー、手順、テンプレート、その他の共有ドキュメント (組織プロセス資産) を開発および管理します。
プロジェクト間のコミュニケーションを調整します。
プロジェクト マネージャーと PMO は異なる目標を持ち、異なる要件を持っていますが、彼らのすべての取り組みは組織の戦略的ニーズを満たさなければなりません。
プロジェクト マネージャーと PMO の役割の違いには次のものがあります。
プロジェクト マネージャーは特定のプロジェクト目標に焦点を当てますが、PMO はビジネス目標を前進させる潜在的な機会と見なされる主要なプログラム範囲の変更を管理します。
プロジェクト マネージャーは、プロジェクトの目標をより良く達成するためにプロジェクトに割り当てられたリソースを制御し、PMO はすべてのプロジェクトで共有される組織リソースを最適に利用する責任を負います。
プロジェクト マネージャーは個々のプロジェクトの制約 (範囲、スケジュール、コスト、品質など) を管理し、PMO は方法論、標準、全体的なリスク/機会、およびプロジェクト間の依存関係を企業レベルで管理します。
15 プロジェクト管理と運用管理
運用とは、生産業務、製造業務、会計業務など、同じ製品を生産したり、繰り返しのサービスを提供したりするための継続的な活動を実行する組織機能です。
一時的な性質にもかかわらず、組織の戦略と一致するプロジェクトは組織の目標を前進させます
組織は戦略的な事業計画を調整することで、業務、製品、システムを変更することがあります。
プロジェクトにはプロジェクト管理が必要ですが、運用にはビジネスプロセス管理または運用管理が必要です。
プロジェクトと運用は、製品ライフサイクルのさまざまな時点で交差する可能性があります。
プロジェクトの最終段階で
新製品の開発、製品のアップグレード、または増産の場合。
業務または製品開発プロセスを改善する場合。
製品が運用を終了する前 (製品ライフサイクルの終了)。
関連作業が完了すると、各時点で成果物と知識がプロジェクトと運用間で転送されます。
プロジェクトが終了に近づくと、リソースがプロジェクトから運用に移管されます。
そして、プロジェクトが開始されると、リソースが運用からプロジェクトに転送されます。
両者の違い
運用は、反復的な結果を生み出す継続的な作業であり、割り当てられたリソースを使用して、製品ライフサイクルにおける制度化された標準に従って、基本的に変更されていない運用を実行します。
継続的な運営とは異なり、プロジェクトは一時的な取り組みです。
16 プロジェクトマネージャーの役割
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの目標を達成するために実行組織によって任命される個人です
プロジェクトマネージャーの役割は、機能マネージャーや運用マネージャーとは異なります
一般的に、機能マネージャーは特定の管理領域の監督に重点を置き、一方、運用マネージャーは中核事業を担当します。
プロジェクトを効果的に管理するには、アプリケーション固有のスキルと一般的な管理能力に加えて、プロジェクト マネージャーは次のことを行う必要があります。
知識: プロジェクト マネージャーはプロジェクト管理について何を知っていますか。
実践的な能力: プロジェクト マネージャーがプロジェクト管理の知識を適用することで実行できること、または達成できること。
個人の資質: プロジェクトまたは関連活動を実行するときにプロジェクト マネージャーがどのように行動するか。個人の資質には、態度、主要な性格特性、リーダーシップ (プロジェクトの目標を達成し、プロジェクトの制約のバランスを取る方向にプロジェクト チームを導く能力) が含まれます。
17 プロジェクト管理知識体系
18 事業環境要因
ビジネス環境要因の定義は、プロジェクトを取り巻く、またはプロジェクトの成功または失敗に影響を与える可能性のある内部および外部の環境要因を指します。
これらの要因は、プロジェクト参加者のいずれかまたはすべてから生じます。
企業環境の要因は、プロジェクト管理の柔軟性を高めたり制限したりする可能性があり、プロジェクトの結果にプラスまたはマイナスの影響を与える可能性があります。
これらは、ほとんどの計画プロセスへの入力となります。
ビジネス環境要因には以下が含まれます(ただし、これらに限定されません)。
組織文化、構造、プロセス。
政府または業界の標準(規制当局の規制、実施規範、製品標準、品質標準、プロセス標準など)。
インフラストラクチャー(既存の施設や固定資産など)。
現在の人的資源のステータス (設計、開発、法務、契約、調達などにおける人事スキル、リテラシーと知識など)。
人事管理システム(人材の採用と保持のガイドライン、従業員のパフォーマンス評価と研修の記録、時間外労働ポリシーと時間記録など)。
会社の就労承認システム。
市況;
利害関係者のリスク許容度。
政治情勢。
組織がすでに持っているコミュニケーション チャネル。
商用データベース (標準化されたコスト見積もりデータ、業界リスク調査資料、リスク データベースなど)。
プロジェクト管理情報システム (スケジュール ソフトウェア、構成管理システム、情報収集および配布システム、または他のオンライン自動化システムへの Web インターフェイスなどの自動化ツールなど)。
第 2 章 プロジェクトのライフサイクルと組織
21 プロジェクトのライフサイクル – 概要
要約すれば
プロジェクトとプロジェクト管理はどちらも、プロジェクト自体よりも大きな環境内で行われます。このより広範な環境を理解することは、プロジェクトの実行が企業目標と一致し、プロジェクト管理が組織の既存の実践方法論と一致していることを確認するのに役立ちます。
この章では紹介します
1. プロジェクトの基本構造とその他マクロ的な重要事項
2. プロジェクトが進行中の業務にどのような影響を与えるかを含めます
3. 直接のプロジェクト チーム以外の利害関係者はプロジェクトにどのような影響を与えますか?
4. 組織構造はプロジェクトの人員配置、管理、実行にどのような影響を与えますか?
概要
サイクルの定義: プロジェクトのライフ サイクルは、通常は順序付けられ、場合によっては絡み合うプロジェクト フェーズの集合です。
フェーズの名前付け: フェーズの名前と数は、プロジェクトに関与する組織の管理と制御のニーズ、プロジェクト自体の特性、およびその適用分野によって異なります。
プロジェクトのライフサイクルは、組織や業界の特性、または使用されるテクノロジーの特性に基づいて決定または調整できます。
すべてのプロジェクトには明確な開始点と終了点がありますが、プロジェクト中の具体的な成果物や活動はプロジェクトごとに大きく異なります。
ライフサイクルは、関係する特定の作業に関係なく、プロジェクトを管理するための基本的なフレームワークを提供します。
特徴
スタートアッププロジェクト。
組織と準備。
プロジェクト作業を実行する。
プロジェクトの終了
補充する
一般的なライフサイクル構造には通常、次の特徴があります。
1. コストと労働力への投資は、最初は低く、作業の実行中に最高に達し、プロジェクトの終了に向けて急速に低下します。
2. 利害関係者、プロジェクトのリスク、不確実性の影響はプロジェクトの開始時に最も大きくなり、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて時間の経過とともに減少します。
3. コストに大きな影響を与えることなく、プロジェクト製品の最終特性を変更できる能力は、プロジェクトの開始時に最も大きく、プロジェクトが進行するにつれて弱まります(通常、変更とエラー修正のコストは、プロジェクトが完了に近づくにつれて大幅に増加します)。
製品ライフサイクルとプロジェクトライフサイクルの関係
製品ライフサイクル
通常は連続しており、互いに交差しない一連の製品段階
製品段階は組織の製造および管理要件によって決定されます
製品ライフサイクルの最終段階は通常、製品の廃止です。
プロジェクトのライフサイクル
1 つ以上の製品ライフサイクルに含まれる
すべてのプロジェクトには独自の目的や目標があります
プロジェクトの目標がサービスまたは成果を作成することである場合、そのライフサイクルは製品のライフサイクルではなく、サービスまたは成果のライフサイクルである必要があります。
一般:
22 プロジェクトと運営
23 名のプロジェクト関係者
24 プロジェクト管理に対する組織の影響
第 2 部 単独プロジェクトのプロジェクト管理基準
第 3 章 単一プロジェクトのプロジェクト管理プロセス
31 プロジェクト管理プロセスの役割
32 プロジェクト管理プロセスグループ
33 プロセスグループの起動
34 計画プロセスグループ
35 実行プロセスグループ
36 監視プロセスグループ
37 クロージングプロセスグループ
付録
付録 A 第 4 版からの変更点
付録 BPMI プロジェクト管理知識体系ガイドの進化
付録 C PMBOK® ガイド第 4 版の寄稿者および査読者
付録D 応用分野の拡大
付録 E プロジェクト管理情報のその他のソース
付録 F プロジェクト管理ナレッジエリアの概要
付録 G 対人スキル
目次 2
パート 3 プロジェクト管理知識エリア
第4章 プロジェクト統合管理
41 プロジェクト憲章を作成する
42 プロジェクト管理計画を作成する
43 プロジェクトの実行を指示および管理する
44 プロジェクト作業の監視
45 総合的な変更管理の実装
46 プロジェクトまたはフェーズの終了
第 5 章 プロジェクトのスコープ管理
51 要件を収集する
5.2 定義範囲
53 作業分解構造を作成する
54 検証範囲
55 制御範囲
第 6 章 プロジェクト時間管理
61 アクティビティを定義する
62 シーケンスアクティビティ
63 活動リソースの見積もり
64 活動期間の推定
65 進捗計画を立てる
66 進行状況の管理
第 7 章 プロジェクトのコスト管理
71 コストの見積り
72 予算を立てる
73 コストの管理
第 8 章 プロジェクトの品質管理
81 企画品質
82 品質保証の実施
83 品質管理の実施
第9章 プロジェクト人材管理
91 人事計画の策定
92 プロジェクトチームを結成する
93 建設プロジェクトチーム
94 プロジェクトチームの管理
第10章 プロジェクトコミュニケーション管理
101 利害関係者の特定
102 コミュニケーションの計画
103 情報の公開
104 利害関係者の期待の管理
105 パフォーマンスの報告
第 11 章 プロジェクトのリスク管理
111 リスク管理の計画
112 リスクを特定する
113 定性的リスク分析を実行する
114 定量的なリスク分析の実施
115 リスク対応の計画
116 リスクのモニタリング
第12章 プロジェクト調達管理
121 調達計画
122 調達の実施
123 調達の管理
12.4 購入を完了する