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PMP 試験に関する 40 の注意事項
PMP 試験シラバスと組み合わせることで、従来のプロジェクト、ハイブリッド プロジェクト、アジャイル プロジェクトに関する試験知識のほとんどがまとめられており、すべての学生がこれを転送して、一気に証明書を取得することができます。 。
2023-03-01 10:40:39 に編集されました
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PMP 試験に関する 40 の注意事項
1. 主要なステークホルダー間の責任分担
内部
スポンサー
ビジネスケース
プロジェクト計画書
プロジェクトの承諾
スーパーPM能力
すべてをスポンサーに頼ることはできない
プロジェクトマネージャーが努力を重ねても無駄だったとき
プロジェクトマネージャーの制御を超えて
機能マネージャー
リソースへのアクセス
PMO
PMOタイプ
コンプライアンスの管理
経営上のメリット
ガバナンス委員会
スーパーPM能力
CCB
変更承認
リスクオーナー
計画と実施
リスクを監視する
外部の
クライアント
プロジェクトの承諾
エンドユーザー
結果の利用
サプライヤー
購入
2. プロジェクトマネージャーのリーダーシップスタイル
リーダーシップスタイル
トランザクション
目標、フィードバック、成果に焦点を当てて報酬を決定します
変革的な
イノベーションと創造性を促進する
サーバント
他者のことを考え、成長に注目する
自由放任主義
チームが自律的に意思決定を行い、目標を設定できるようにする
魅力的
エネルギー、熱意、自信に満ちている
相互の作用
取引的、変革的、カリスマ的な特性を兼ね備えています
リーダーシップスタイル
コマンドの種類
部下が完了する必要があるタスクを説明する
デモンストレーション型
部下と相談し、最終決定は自分で行う
参加型
部下と話し合い、一緒に意思決定する
協力的な
部下が必要なときは誠心誠意サポートする
3. プロジェクトの利点と価値を評価して提供する
参加者の役割と責任
PMO: 利益の計画と追跡、管理
主要な関係者: 合意に達する
道具
費用便益分析
価値分析
書類
給付管理計画
ビジネスケース
利益実現計画
利益実現のロードマップ
福利厚生登録簿
特典の内訳構造
4. プロジェクト憲章のインプットとアウトプットを作成する
ビジネスケース（入力）
ビジネスニーズ
ビジネス目標への貢献
費用便益分析
集中可能な戦略
市場の需要、組織のニーズ、技術の進歩、法的要件などが含まれます。
プロジェクト憲章（アウトプット）
スポンサーのリリースと承認
プロジェクト設立の承認
プロジェクト マネージャーにリソースを動員する権限を与える
高レベルの要件とプロジェクトの説明、名前と権限、プロジェクトのキックオフ ミーティング
5. プロジェクト管理計画とプロジェクト文書
プロジェクト管理計画
9 1 2 3
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトのライフサイクルの説明
開発手法
プロジェクトファイル
アクティビティ要件、アクティビティ リスト、変更ログなど。
要件文書、品質報告書など
チーム憲章、関係者名簿など
6. 変更制御フローチャート
1. 変更を特定する
2. 変更が発生した場合は、変更管理計画を確認します。
3. ドキュメントを変更する
4. PM とチームは影響を分析する
「議論するための会議」とは、録音されたことを意味します
文書はあります、議論の理由は分析です
したがって、会議後に変更管理プロセスを実装する必要があります。
5. 行動方針を策定する
6. CCBの承認
いいえ
変更の開始者に通知
はい
7. プロジェクト管理計画とプロジェクト文書を更新する
8. 変更を実施し、関係者に通知する
仕上げる
7. 終了フローチャート
1. プロジェクトの最終承認
2. 成果物の引き継ぎ
3. 管理上の終了
4. プロジェクトの最終報告書を発行し、作業実績評価を完了する
5. 経験と教訓を整理し、総合的なプロジェクト評価を実施する
6. 将来のプロジェクト監査のためにアーカイブされる
7. ステークホルダー満足度調査
8. チームを解散し祝賀宴を開く
8. スコープの概念
製品の範囲
製品、サービス、または結果の特徴と機能
プロジェクト範囲
特定の機能を備えた製品、サービス、または結果を提供するために実行する必要がある作業
製品範囲も含まれる場合があります
プロジェクトスコープステートメント
製品範囲の説明
成果物
合否基準
プロジェクトの除外
プロジェクト計画書
プロジェクト開始を承認する書類
WBS
プロジェクトの目標を達成し、成果物を作成するために必要な全範囲の作業の階層と内訳
要件追跡マトリックス
各要件をビジネス目標にリンクする
すべての要件にビジネス価値があることを確認する
製品範囲の変更を管理するためのフレームワークを提供します
9. 成果物の整理
プロジェクト作業を指示および管理する
成果物
品質管理
検証された成果物
範囲の確認
受領のための成果物
プロジェクトまたはフェーズの終了
最終成果物の引き渡し
10. 顧客が問題解決のアイデアを受け入れない
次はどうする
プロジェクトのスコープステートメントを確認する
ルックアップ範囲のベースライン
要件文書を確認する
要件追跡マトリックスを表示する
避ける方法
効果的な範囲と要件の管理
正しい要件の収集
主要な関係者の関与
成果物を定期的に確認する
スコープクリープを防ぐ
11. 予算の考え方と水準
プロジェクトの予算
管理予備金
原価ベース
アカウントのコストを管理する
緊急時準備金
作業パッケージのコスト
緊急時準備金
活動費
予算が十分でない場合は、変更プロセスを経て CCB の承認を経て、コストのベースラインを更新します。
12. 5つの推定方法
専門家の判断
三点推定
類推推定
利点: 不注意による作業の怠りがないようにします。
短所: 下位レベルのマネージャーがコストを割り当てるのが難しい場合があります。
パラメータ推定
メリット：計算が簡単で時間がかからない
短所: 使用される履歴情報の完全性に応じて、正確ではない可能性があります。
ボトムアップ推定
利点: 正確
短所: 時間がかかり、WBS が正確に定義された後でしか使用できない
13. 獲得価値の計算
コスト偏差 CV=EV-AC
進捗偏差 SV=EV-PV
コストパフォーマンス指数CPI=EV/AC
スケジュールパフォーマンス指数 SPI=EV/PV
ETCは完了時に見積もる必要があります
非定型: BAC-EV
通常: (BAC-EV)/CPI
完了時の見積り EAC=AC ETC
完了偏差 VAC=BAC-EAC
完了までのパフォーマンス指数 TCPI
計画による: (BAC-EV)/(BAC-AC)
ベースライン変更: (BAC-EV)/(EAC-AC)
14. 高品質のツール
特性要因図 (根本原因分析)
問題の根本原因
フローチャート
潜在的な問題、論理的関係
チェックリスト
潜在的な品質問題に関するデータを収集する
チェックリスト
一つ一つ工程を確認していく
ヒストグラム
問題の一般的な原因
管理図
プロセスは管理されていますか?
セブンポイントルール
散布図
2 つの変数間の近さ
マトリックス図
プロジェクトの成功に不可欠な品質基準を特定する
品質コスト
整合性コストと不適合コスト
費用便益分析
品質コストと期待されるメリットの比較
統計的サンプリング
サンプルを選択して周波数を描画します
監査
基準に従う
ベストプラクティスを特定する
経験と教訓をまとめる
変更の実施状況を確認する
Xのデザイン
製品開発の X 側面における設計の最適化
リーンとリーン シックス シグマは両方ともリーンに属します
15. 品質管理プロセス
企画品質
品質基準を設定する
経営品質
規格やプロセスが正しいかどうかを確認する
バッチ製品の問題
品質管理
成果物の確認
結果と問題点に対する是正措置を提案する
16. 品質管理の成果と主要な概念
品質管理計画
品質管理基準と品質プロセスを確立するために使用されます
品質対策
成果物の確認
品質レポート
是正措置を講じ、期待される品質を認識できるように支援する
現代の品質に関する 4 つの理論
顧客満足
改善し続ける
経営者の責任
サプライヤーとの互恵協力
総合品質管理
全員参加による全プロセス管理
リーンシックスシグマ
無駄を減らす
17. プロジェクトコンプライアンスの計画と管理
プロジェクトのコンプライアンス要件を確認する
分類 コンプライアンス カテゴリ
PMO制御
潜在的な脅威を特定する
リスクレジスター
コンプライアンスのサポート
エグゼクティブレポート
偏差分析
管理限界
分析と対策の決定
問題解決
コンプライアンスの測定
PMOが品質監査に参加
18. リソースツール
影響
お互いを信頼し、合意に達する
派遣前
入札、ノウハウ、プロジェクトチャーターの指定
交渉
機能マネージャー、他のプロジェクト管理チーム、外部組織とリソースを調整する
感情的知性
感情をコントロールする能力
多基準の意思決定分析
リソースの利用可能性、コスト、経験、能力、知識、態度を考慮する
トレーニング
スキルの不足
チームビルディング活動
人間関係を改善する
人間関係
心の知能指数、傾聴力、共感力
集中オフィス
緊密なマトリックス、作戦室
評価と報酬
良い行動を褒める
チャート
階層型、マトリックス図、テキスト型
19. 紛争解決方法
退却/回避
紛争から撤退する
未解決の
紛争を緩和し、一時的に保留します
緩和/緩和
相違点を保持しながら共通点を探す
一勝一敗
一方が他方を説得する
妥協/融通
お互いに一歩を譲りましょう
負ける負ける
双方がある程度満足している
力/命令
一方を犠牲にして他方を促進する
一勝一敗
時間は迫っており、影響は大きい
協力/問題解決
合意に達する
ウィンウィン
合意に達する
20. リソース管理の出力
資源管理計画
リソースを特定して入手する
役割と責任
チームビルディングの方法
トレーニング戦略
リソース制御
プロジェクト組織図
プロジェクトチームのリソース管理
表彰および表彰プログラム
チームのパフォーマンス評価
個人スキルの向上
チーム能力の向上
チームの結束力の向上
チームメンバーの離職率の削減
チーム憲章
チームの価値観とコンセンサス
コミュニケーションとミーティングのガイド
コミュニケーション、対立、意思決定基準とプロセス
21. コミュニケーション管理ツールと成果物
コミュニケーションニーズ分析
関係者の情報ニーズを判断し、必要な情報の種類と形式についてブレインストーミングを行う
コミュニケーションモデル
エンコード・送信・デコード・確認・フィードバック
通信方法
プッシュ: 電子メール、レポート
プル型: 地理的に分散し、多数の視聴者
インタラクティブ: ビデオ会議
コミュニケーションスキル
コミュニケーション能力、フィードバック、非言語コミュニケーション、プレゼンテーション
22. 関係者の管理
利害関係者登録
記録情報
ステークホルダー分析
情報を収集して分析し、利点、期待、影響を特定する
ステークホルダーエンゲージメント計画
関連するステークホルダーを巻き込むために策定された経営戦略
ステークホルダーの関与評価マトリックス
現在の利害関係者の関与レベルと望ましい関与レベルを比較する
利害関係者の関与を管理する
環境変化に応じた経営戦略の調整
利害関係者の参加を監督する
支持を増やし反対を減らすための管理戦略を実行する
23. 関係者の分析
大きな力、大きな恩恵
経営に集中する
大きな力、小さな利益
彼を満足させる
小さな電力で大きなメリット
常に最新情報を入手
小さな力、小さな利益
監督する
モデルを強調表示します (大きくて複雑)
その力
緊急レベル
合法性
24. 関係者向けのコミュニケーションと問題解決のアイデア
コミュニケーショントピック - 情報伝達
情報転送に失敗しました
コミュニケーション管理計画
コミュニケーションプランニング
コミュニケーションニーズ分析
コミュニケーション管理
ステークホルダーの問題—ステークホルダーの参加
関係者は不満で参加しない
ステークホルダーエンゲージメント計画
利害関係者の関与を管理する
できるだけ早く関係者を巻き込む
利害関係者の参加を監督する
利害関係者の管理
25. リスクプロセス
リスク管理の計画 - リスクの特定 - 定性分析 - 定量分析 - リスク対応の計画 - リスク対応の実施 - リスクの監視
リスク登録簿を更新します（最初に文書を更新し、タスクの完了後に最初にリスク登録簿を更新します）
26. リスクのツール
ブレーンストーミング
個別および全体的なリスクを特定する
チェックリスト
RBS の基礎となるレイヤーの利用
根本原因分析
根本的な原因を発見し、予防策を策定する
SWOT分析
リスクの包括的な特定
確率と影響のマトリックス
定性的: ランキング、リスク分類、低リスク監視リスト
リスクデータの品質評価
リスクデータの有用性を評価する
インタビュー
経験と履歴データを分析に活用する
感度分析
定量的: トルネード チャート
デシジョンツリー分析
統計的手法、リスク中立
リスク検討会議
新しいリスクを特定し、古いリスクを削除し、既存のリスクを評価します
監査
リスク対応とリスク管理の有効性を確認する
27. リスク管理プロセス
既知のリスク
既知 - 既知
分析する
対処戦略を実行する
既知-未知
分析する
起こりました
登録簿の検索
緊急対応戦略
不明-不明
起こりました
分析する
予防策
変化
残留リスク
二次リスク
リバウンドプラン
28. リスク、問題、問題解決の考え方の変化
リスク: 将来に焦点を当てた、プロジェクトに影響を与える可能性のある出来事
リスクプロセス
リスクツール
リスクの種類
問題: 発生してプロジェクトに影響を与えたリスク。今注目すべきリスク
問題ログ
はい - 問題ログを更新しました
なし - 最初に分析して後で解決します
29. 調達のインプットとアウトプット
調達戦略
納品方法、契約支払形態、調達段階
調達管理計画
使用する契約の種類を含めます
調達書類
提案依頼、見積依頼
調達作業明細書
サプライヤーがニーズを判断するために使用
サプライヤーの選択基準
評価とスコアリングのため
売り手の提案
サプライヤーの入札の可能性
30. 契約の種類
固定総額
明確な範囲
購入者のリスクがほとんどない
合計価格に経済価格調整を加えたもの
長い実行サイクル
合計価格とインセンティブ手数料
最大限の価格、特典の節約、無駄の排除
費用と固定報酬
範囲が不明確、プロジェクトは複雑、ボーナスは変わらない
コストプラス報酬
範囲が不明確でプロジェクトが複雑
コストとインセンティブ
不明確な範囲、複雑なプロジェクト、報酬のコスト削減
仕事と資材の契約
範囲が明確でなく、プロジェクトは複雑ではない
31. ハイブリッドプロジェクト管理
予測ライフサイクル
事前に計画し、一度実行する
反復的なライフサイクル
未完成の作業に関するフィードバック、改善、修正
増分ライフサイクル
完成した成果物をすぐに使用できるように提供します
アジャイルなライフサイクル
反復と増分の両方があり、頻繁な配信が行われます
32. ハイブリッド アジャイルの価値観
計画に従うよりも変化に対応することが重要
契約交渉よりも顧客との協力が重要
完全なドキュメントよりも実際に動作するソフトウェアの方が重要です
プロセスやツールよりも個人と相互作用の方が重要です
33. ハイブリッド アジャイル原則
1. 持続可能な発展、安定したペース
2. ビジネスと開発者が協力する
3. プロジェクト スタッフのモチベーションを高め、サポートを提供し、彼らが成果を出せると信じさせる
4. 情報を伝える最も効果的な方法は対面での会話です
5. 自己組織化されたチーム
6. 定期的に振り返る
7. 価値のあるソフトウェアを早期に継続的に提供する
8. 利用可能なソフトウェアが主な基準です
9. リードタイムは短ければ短いほど良い
10. 機敏性を向上させるための継続的な改善
11. 簡潔
12. 歓迎すべき変化
34. アジリティの役割
チームのファシリテーター
プロジェクトのビジョンを継続的に導く
プロジェクトの作業を中断から守る
障害物を取り除く責任がある
チームにインスピレーションを与え、環境を作り出す
チーム
フルタイム、自己組織化
自分で判断し、積極的に問題を解決する
浸透したコミュニケーションを使用して知識を共有する
プライベートエリアとパブリックエリアがあります
プロダクトオーナー
ユーザーストーリーの追加と調整
プロジェクトの結果に関するフィードバックを確認する
製品ロードマップ/リリース計画の開発
35. バーチャルチーム
欠点がある
コミュニケーションの欠如
チームパフォーマンスが低い
解決
コミュニケーションを促進する
直接コミュニケーションを取る
最初にプロジェクト リーダーと会い、次にチーム全体と会います。
定例会
情報の共有
カンバン
バーンダウンチャート/バーンアップチャート/共有情報版
共有知識ベース
共有カレンダー
オンラインディスカッション
ビデオ会議ツール
メールと音声
ルールを作る
36. 製品代理店一覧
受け入れ基準を作成して、十分に文書化されていることを確認します
ユーザーストーリーで構成されています
0/1 ルールに準拠するには
インパクト マップはバックログへの効果的な入力として機能します
始める前に、最初のリリースの主な内容を理解してください
壮大な物語は一番下に書かれています
製品レビュー会議の主な目的は、現在の需要リストを整理し、優先順位を付け、ユーザー ストーリーを分割することです。
プロダクト バックログ結合会議が完了した場合にのみ、スプリント計画会議を開始できます。
リスク対応計画をユーザーストーリーとともに作成し、順序付けすることができます
Minimum Viable Product MVP は通常、出力の最初のリリースを指します。
37. ユーザーストーリー優先化技術
MoSCoW法
必須です
持つべきだった
あったかもしれない
しません
狩野モデル
基本的なニーズ - 必須
パフォーマンスのニーズ - 多ければ多いほど良い
快楽の欲求 - 高い満足度
100点法
各人に 100 ポイントを与えると、そのポイントを使用して最も必要なニーズに投票できます。
相対的な大きさ
顧客の判断に基づいて、製品の機能を分類して価値を最大化する
38. ユーザーストーリーの推定方法
相対的なサイズの推定
1 つのストーリー ポイントを比較し、他のストーリー ポイントを大まかに見積もる
ポーカーの見積もり
チームが合意に達するためのワークロード推定手法
フィボナッチ数列は計画ポーカー ポイントの価値を測定します
Tシャツ見積もり
チームが合意を達成するための簡素化されたサイジング手法
問題について投票する
小さなユーザーストーリーの推定
誰もが自由に投票できます
推定料金
単位時間あたりにチームが完了する作業量を見積もる
39. 主要なアジャイルツール
情報の発信源
サイトや場所を共有して重要な情報を共有する
カンバン
累積フローグラフを使用した効率監視
WIP 数量が少ないほど、サイクル タイムは短くなります
調査
未知の状況を検出する
毎日のスタンドアップミーティング
メンバーが順番に作業の進捗状況、計画、質問に答えます
バーンアップ チャート/バーンダウン チャート/タスク ボードで進捗状況を追跡
駐車場に問題が追加され、別の会議で解決されました
企画会議
PO が製品の To-Do リストの内容を説明します
チームメンバーがタスクの分割を決定するのにかかる時間の見積もり
陪審
PO がユーザー ストーリーを承認または拒否する
チームは次のステップについて PO と話し合う
プロジェクトの結果に関するフィードバックを確認する
検討会議
問題、理由、解決策を見つける
改善すべき項目はプロダクトバックログに配置されます
40. 障害物、障害物、障害物への対処
障害
進歩を遅らせたり妨げたりする状況
妨げる
ある程度の努力で克服できる
障害物
作業の停止または進行の停止を引き起こすイベント
障害物ログ
プロジェクトの障害を文書化する
障害物を取り除く
影響力の最初の使用
リソースの二次利用
業務遂行のための第三の権力の使用
障害物ボード
カンバン形式のアクションボード