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プロセス管理
プロセスの分析、設計、実装、評価、改善、最適化について説明しており、プロジェクト管理やプロセス管理に従事する人に最適です。
2021-10-07 12:55:12 に編集されました
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プロセス管理
プロセス管理の基本
プロセス定義
ビジネスプロセス管理（BPM）とは、生産プロセス、業務プロセス、各種行政申請プロセス、財務承認プロセス、人事管理プロセスなど、2人以上の協力が必要なタスクの70％以上をコンピュータを使用して完了または部分的に実行することです。処理プロセス、品質管理、顧客サービスプロセスを処理、簡素化、自動化します。
プロセスの要素
入力
従来の人、金、物だけでなく、情報、人間関係、計画など、運営プロセスに必要なリソースのことです。
活動
それはプロセス操作の一部です
アクティビティ間の相互作用
これは、プロセスを最初から最後まで結び付けるリンク間の関係です。
出力
それはプロセス操作の結果であり、プロセスの価値を運ぶ必要があります。
クライアント
これは、外部的にはプロセスのサービス オブジェクトであり、内部的にはプロセス内の次のリンクです。
価値
これはプロセス運用の顧客にもたらされるメリットであり、効率の向上とコストの削減が可能になります。
プロセスの特徴
プロセスは、定義可能、測定可能、構造化された、相互に関連し相互作用する一連のアクティビティ (つまり、構造) で構成されます。
プロセスの目的は、プロセスの顧客に価値を生み出すことです
通常、プロセスには 1 つ以上の投入リソースがあり、リソースとは人材、資金、設備、機器、材料、エネルギー、技術、方法、情報などを指します。
プロセスは、指定された要件に従って入力リソースを出力に適切に変換できます。
プロセス管理プロセス
優れたビジネス プロセス管理のステップには、プロセスの設計、プロセスの実行、プロセスの評価、およびプロセスの改善が含まれます。これは PDCA 閉ループ管理プロセスです。
ビジネスプロセスの望ましい結果を明確にする
上記の成果を達成するための体系的なアプローチを開発および計画する
メソッドを体系的に展開して完全な実装を保証する
業務の点検・分析や継続的な学習活動に基づいて、実施した取り組みを評価・見直し、さらに計画を提案し、改善策を実行します。
ビジネスプロセスの管理は、プロセスを計画してから行うのではなく、プロセスを計画する前に管理する必要があります。
プロセス管理のレベル
プロセス層、運用層、計画層、戦略層を生成
上位の経営目標は、最終的には下位の事業活動によって達成される
低レベルの管理では現実的な問題を解決できない場合、高レベルの管理を導入する必要がある
低レベルのデータは、企業の戦略的経営および戦略的管理における高レベルの経営意思決定の基礎を提供します。企業の実際の事業活動に関する統計データの蓄積から生まれます。
プロセス分析
目的
ビジネス プロセス分析は、システム アナリストが特定のビジネス プロセスを理解し、システム調査作業におけるエラーや欠落を発見して対処するのに役立ちます。
ビジネスプロセス分析の手順
主な業務は、システム内の各リンクの業務活動を調査し、業務の内容と役割、情報の入力、出力、データの保存と情報処理の方法とプロセスなどを習得することです。
調査による基本的な状況の把握
既存のビジネスプロセスを説明する
既存の業務プロセスの確認
ビジネスプロセスを分析する
問題を特定し、解決策を提案する
最適な業務プロセスを提案
ビジネスプロセス分析の具体的な手順
ビジネスプロセス分析手法
バリューチェーン分析
顧客を満足させ、顧客価値を最大化できるビジネスプロセスを見つけたり設計したりする
顧客関係分析
ビジネスプロセスの分析にCRMを使用することです
CRM の目標は、真の顧客志向の組織構造を確立し、最適な価値を提供して最も魅力的な顧客をターゲットにし、業務効率を最大化し、効果的なパートナーシップを確立することです。
サプライチェーン分析
SCMを起点とした企業のサプライチェーンの視点から企業のビジネスプロセスを分析します。
企業のビジネスプロセスを社内サプライチェーンと社外サプライチェーンの視点から分析し、どのプロセスがサプライチェーンの中核となっているかを分析します。
ERPベースの分析
ERP の基本的な考え方は、企業のビジネス プロセスを密接に接続されたサプライ チェーンとみなすことです。
ビジネスプロセスの再構築
企業のバリューチェーンを再検討することにより、機能コストの比較分析から企業がどのリンクで比較優位を持っているかを判断できます。
ビジネスプロセス分析ツール
ビジネスプロセス図 (TFD)
TFD は、既存のシステムを分析および説明するための従来のツールであり、ビジネス プロセスの結果をグラフィカルに表現したものです。
トランザクション処理タイプを反映したビジネスプロセスにより適しています
TFD には、高度に専門的なビジネス処理の詳細を表現するための十分な手段がありません。
ビジネスアクティビティマップ (BAM)
BAM は、効果的なビジネス プロセス記述ツールです。その主な機能は、ビジネス プロセスの状況の包括的なモデルを提供することです。
まず、ビジネス プロセスを調査する場合、BAM を使用してビジネス プロセスを特定できます。
次に、ビジネス プロセスを分析するときに、BAM を使用して新しいビジネス プロセスを記述することができます。
第三に、ビジネス実装プロセス中に、BAM を使用してビジネス プロセスを継続的に最適化できます。
BAM には 3 つの具体的なアプリケーションがあります。
UMLアクティビティ図
UMLはUnified Modeling Languageの略で、モデリングやソフトウェアシステム開発を支援するグラフィカル言語です。
要件分析から仕様、構築、構成に至るまで、開発のあらゆる段階でモデリングと視覚化をサポートします。
ベンチマーク
ベンチマークとは、外部の有力企業を継続的かつ体系的に評価し、分析と評価を通じてベストプラクティスとなるビジネスプロセスや業務プロセスを決定するプロセスです。
IDEF
IDEF は、モデリング、解析、シミュレーションの一連のメソッドの総称であり、IDEF0 から IDEF14 (IDEF1 を含む) までの 16 セットのメソッドがあり、いずれもモデリング プログラムを通じて特定の種類の情報を取得します。
IDEF0 はビジネス プロセスのモデル化に使用でき、階層分解が特徴です。
デモ
DEMO の核となるのはビジネス トランザクションです。ビジネス プロセスは、一連の関連するビジネス トランザクションで構成されます。これらは、開始者と実行者という 2 つの動作の役割によって実現されます。
ビジネストランザクションは、要求段階、実行段階、結果段階の 3 つの段階で構成されます。
要求フェーズと結果フェーズは、主観的な世界での開始者と実行者の間のコミュニケーションの動作で構成されます。実行フェーズは、提案された要件を実装するための実行者の客観的な動作です。
ペトリネット
ペトリ ネットは、プロセスの観点から複雑なシステムを記述および分析するためのモデル ツールであり、さまざまなシステムに適したグラフィカルかつ数学的なモデリング ツールです。
これは、並列性、非同期性、分散性、ランダム性などの特性を持つ情報システムを記述および研究するための強力な手段を提供します。
ビジネスプロセスモデリング言語
主流のビジネス プロセス モデリング言語標準には、ビジネス プロセス実行言語 BPEL、ビジネス プロセス モデリング言語 BPML、ビジネス プロセス モデリング表記法 BPMN、および XML プロセス定義言語が含まれます。
ビジネスプロセス設計
ビジネスプロセス設計
ワークフローモデルWRM
ワークフロー参照モデル (WRM) には、ワークフロー実行サービス、ワークフロー エンジン、プロセス定義ツール、クライアント アプリケーション、呼び出しアプリケーション、および管理監視ツールの 6 つの基本モジュールが含まれています。
ワークフロー実行サービス
ワークフロー実行サービスは、Workflow Alliance のコア モジュールであり、その機能には、プロセス定義の作成と管理、プロセス インスタンスの作成、管理、実行が含まれます。
ワークフロー実行サービスには、複数の分散ワークフロー エンジンが含まれる場合があります
各ユーザーのアクティビティ リストを管理して、現在処理する必要があるタスクをユーザーに通知します。電子メールまたはテキスト メッセージを使用して、タスクの到着をユーザーに通知できます。
ワークフローエンジン
ワークフローエンジンは、プロセスインスタンスの実行環境を提供し、プロセスインスタンスを解釈して実行するソフトウェアモデル、すなわちプロセス処理を担うソフトウェアモデルである。
プロセス定義ツール
プロセス定義を管理するためのツールです
プロセス定義ツールは、ワークフロー実行サービスと対話します。通常、このモジュールは設計者にグラフィカル ユーザー インターフェイスを提供します。
プロセス定義ツールを使用すると、設計者はプロセスを定義するときに、各アクティビティの参加者のタイプ、アクティビティ間の相互関係、および配信ルールを指定できます。
クライアントアプリケーション
クライアント アプリケーションは、リクエストを通じてワークフロー実行サービスと対話するアプリケーションです。ワークフロー実行サービスを呼び出すのはクライアント アプリケーションです。
クライアント アプリケーションは、エンド ユーザーへのインターフェイスであるワークフロー実行サービスと対話します。
クライアントアプリケーションはB/SアーキテクチャまたはC/Sアーキテクチャとして設計可能
通話アプリ
呼び出し側アプリケーションはワークフロー実行サービスによって呼び出されるアプリケーションであり、呼び出し側アプリケーションはワークフロー実行サービスと対話します。
通常、これはワークフローによって運ばれるデータの処理プログラムであり、最も一般的に使用されるのは電子文書の処理プログラムです。
経営監視ツール
管理監視ツールは、主に組織や参加者などのデータの保守と管理、およびワークフロー実行サービスと対話するプロセス実行の監視を指します。
WFMS は、管理監視ツールを通じてプロセス実装のステータス照会、一時停止、回復、破棄などの操作を提供し、システム パラメーターやシステム稼働統計などのデータも提供します。
(1) ワークフロー定義交換インターフェース (インターフェース 1)。プロセス定義ツールと実行サービスの間でワークフロー定義を交換するために使用されます。ワークフロー定義が変更されると、その処理フローが変更されるため、それに応じて実行サービスも調整する必要があります。
(2) ワークフロー定義交換インターフェース (インターフェース 2)。ワークフロー クライアント アプリケーションがワークフロー エンジンおよびワーク リストにアクセスするために使用されます。クライアント アプリケーションは、複数の異なるクライアント アプリケーションが同じワークフロー エンジンを呼び出すことができるようにするインターフェイスです。
(3) ワークフロー定義交換インターフェイス (インターフェイス 3)。さまざまなアプリケーション システムを呼び出すために使用されます。たとえば、OA システムの Doc ドキュメント リーダー、PDF ドキュメント リーダー、または電卓の呼び出しなどです。
(4) ワークフロー定義交換インターフェイス (インターフェイス 4)。異なるワークフロー アライアンス間の相互運用性のため
(5) ワークフロー定義交換インターフェイス (インターフェイス 5)。ワークフロー実行サービスにアクセスするためにシステム管理アプリケーションによって使用されます
6 つのワークフロー モジュールの 5 つのインターフェイスの相互作用
プロセス設計ツール
プログラムフローチャートPFD
PFD は、いくつかのピクチャ フレームを使用してさまざまな操作を表現します。PFD はプログラミング言語に依存せず、比較的直感的で新鮮で、学習と習得が簡単です。
欠点がある
プログラムのフローチャートで使用される記号は十分に標準化されておらず、慣用的な使用法が使用されることがよくあります。
IPOチャート
IPO 図は、IBM によって開始され、徐々に改良されたプロセス記述ツールです。
IPO 図は、各モジュールの入力、出力、データ処理を説明するために使用されます。
IPO 図はシステム設計における重要な文書の 1 つであり、その本体は処理プロセスの記述であり、フローチャート、デシジョン ツリー、デシジョン テーブル、ボックス ダイアグラム、問題分析図、またはプロセス設計言語で記述できます。
N-S線図
N-S図にはシーケンシャル型、選択型、WHILEループ型（when型ループ）、UNTILループ型（until型ループ）、多分岐選択型の5つの制御構造があります。
問題分析図 PAD
PAD には 5 つの基本的な制御構造が含まれており、再帰的な使用が可能です。
PAD の実行順序は、左端の幹線の上位ノードから上から下に実行されます。
判定やループに遭遇した場合、左から右に次の階層に入り、次の階層を表す縦線の上端から縦線の下端まで実行を開始し、縦線の折り返し点に戻ります。実行が主行の下端に到達するまで、前の層の行を実行します。
プロセス設計言語 PDL
自然言語の語彙と構造化プログラミング言語の文法を使用して、言語になるのと同じように処理方法を記述します。
プロセス設計言語は、モジュール内のアルゴリズムと処理ロジックの具体的な詳細を記述するために使用され、開発者間でより正確に伝達できるようになります。
プロセス設計言語の文法規則は、外部文法と内部文法に分けられ、外部文法は構造に使用され、内部文法は操作の記述に使用されます。
デシジョンテーブル
相互に関連する複数の条件があり、複数の結果が生じる可能性がある問題の場合、デシジョン テーブルを使用してそれらを説明できます。
判定表は論理判定問題を表で表現しており、左上が条件記述、左下が動作記述、右上が各種条件の組み合わせ記述となっています。右下の部分は、条件の各組み合わせにおける対応するアクションです。
デシジョンツリー
論理的判断の問題を表現するためによく使用されるグラフィカル ツール。ツリーを使用して、さまざまな条件下でのさまざまな処理プロセスを表現します。これはより直観的です。
決定木の左側が処理名、中央が各種条件、右端に全アクションが記載されています
プロセスの実装と評価
ビジネスプロセスの実装
ステップ 1: 既存のビジネス プロセスの包括的な機能分析と効率分析を実施して、既存の問題を特定する
既存のプロセス内でコストが増加し、パフォーマンスが低下しているリンクを見つけ、ビジネス プロセスの機能、制約、主要な問題を分析します。
市場の変化や技術開発、企業の実情から業務プロセス改善の入り口を探る
市場の発展傾向や製品やサービスに対する顧客の需要の変化に応じて、ビジネスプロセスにおける主要な環境と各リンクの重要性を再配置し、優先順位を付けます。
ステップ 2: プロセス改善計画を設計し、評価する
現在の複数のビジネスや仕事を統合する
ビジネス プロセスにおける一連のアクティビティを最適化するには、可能な限り自然な順序に注意することが最善です
同じビジネスに対して複数の動作モードを設定する
ビジネスプロセスは通常、組織の境界を超え、組織の境界を越えます
イベント後の管理を工程内管理またはイベント前管理に変更し、検査、制御、調整などの管理作業を最小限に抑えます
シリアルプロジェクトをパラレルプロジェクトに変更してみてください
ステップ3：ビジネスプロセス変革に対応した組織構造、人材配置、業務仕様の計画を策定し、体系的なビジネスプロセス実行計画を策定する
独立した多機能のビジネス プロセス実装チームを確立する
プロジェクトの仕組みを紹介
マネージャーとスーパーバイザーの役割の変化
組織単位のサイズを縮小する
管理の合理化
ビジネスプロセス研修の実施
ステップ 4: 組織的な実施と継続的改善
ビジネスプロセスの評価
ビジネスプロセスソリューションの評価
付加価値分析
モデルのオブジェクト属性、特にアクティビティの値係数を使用して、操作上の合理性とプロセスの潜在的な問題を分析します。
この分析方法は、既存のビジネス プロセス モデリングとビジネス プロセス実装の効果を分析するために使用できます。
付加価値分析は、プロセスの「ボトルネック」アクティビティをプロセスの観点から測定することです。
活動の 3 つのパラメーター、r (価値係数)、f (貢献度)、および c (コスト) を評価することによって、活動の運用効果を測定します。
分析手順
分析階層プロセスなどの方法を使用して、付加価値分析のためのインデックス システムを構築できます。
そして、シミュレーション操作により、プロセス内の各アクティビティのf値を比較し、プロセス特性を組み合わせて、アクティビティを付加価値アクティビティ、準付加価値アクティビティ、無駄なアクティビティに分類し、ボトルネックアクティビティを見つけ出します。プロセスの問題アクティビティ
最後に、問題、ルール、仮定の 3 つの側面から、問題アクティビティの根本的な原因を分析します。
プロセス設計の正しさチェック
ビジネスプロセスソリューションの評価
ビジネスプロセスの評価には、単一指標評価と総合評価の2つの側面があります。
ビジネスプロセスの実施状況の評価
管理の基本
システム構築、標準化構築、イノベーションシステム構築、企業文化構築などを含む。
経営体制が高度かつ充実しているかどうかは、企業の戦略的経営、内部統制システム、市場対応力などから評価することができます。
テストして判断する
経営の基礎評価はこの2つの側面から評価できる
人間味あふれる経営の伝統
質の高い人材の育成
企業の情報化
ビジネスプロセス導入効果評価
ビジネスプロセス実装の有効性を測定するための主要な指標には、製品とサービスの品質、顧客満足度、売上成長率、コスト、従業員の作業効率などが含まれます。
ビジネス プロセスの実装が大きな成果を上げたことを示す 1 つの兆候は、企業文化、特に従業員の価値観の変化です。
プロセスのリファクタリングと改善
BPRの概念
ビジネス プロセス リファクタリング BRP: 企業のビジネス プロセスの基本的な問題を反映し、パフォーマンスの大幅な向上を達成するためにビジネス プロセスを完全に再設計することです。
BPR とは、企業のビジネス プロセス (プロセス) を根本的に再考し、徹底的に再設計して、コスト、品質、サービス、速度などの側面でのパフォーマンスによって測定できる重要な成果を達成することです。
BPR は、経営者に、これまでに形成されてきた基本的な信念を根本的に再考すること、および事業運営において長年従われてきた基本的な信念 (例: 分業、階層、規模運営、標準化された生産などの制度的問題) を再考することを要求します。 ）
ビジネスプロセスは、管理プロセス、運用プロセス、サポートプロセスの 3 つのカテゴリに分類されます。
運用プロセスは、外部顧客のニーズを満たすことに直接関連する活動です
サポートプロセスとは、業務プロセスを円滑に遂行するための資本、人材、設備管理、情報システムのサポートなどのさまざまな活動です。
管理プロセスとは、企業の全体的な目標とビジネス戦略によって生成されるプロセスを指し、企業の全体的な運営方向を導き、企業の価値の方向性を決定します。
BPRの概要
BPR の中心的な内容
基本的
BPR は基本的な考え方を重視します
思考の方向性と目標を定めるためには、次のようないくつかの質問を提起する必要があります。なぜこの仕事をしているのか、なぜ現在のやり方でこの仕事をしているのか、なぜ他の仕事ではなくこの仕事をしなければならないのかなどです。 。
これらの企業の運営における最も基本的な問題について考えることで、これまで見えなかった問題が発見されるでしょう。
徹底
徹底するにはBPRの原点に立ち返り、既存のものを手直しするのではなく、これまでの習慣をすべて捨て、業務プロセスを根本から変革することが求められます。
意義
この意義は、BPRが従来の経営概念を完全に放棄し、小手先の改善を追求するのではなく、結果の満足を徹底的に重視していることを示しています。
パフォーマンスの大幅な向上が BPR の特徴であり特徴です
プロセス
BPRとは、単なる企業の業務プロセスの改善ではなく、新たな組織構造を構築し、専門分業理論に基づく機能部門管理の枠組みを打ち破り、プロセス作業グループを単位とした管理モデルを確立し、フラットなマネジメントを形成することです。組織化が進み、管理レベルが大幅に圧縮される
従うべき原則
BPRは、顧客満足の追求と従業員の自己実現を追求する過程でコスト削減の成果をもたらし、効率性と有効性の向上という目的を達成します。
BPR は結果に焦点を当てますが、短期的な利益の最大化を目標とするのではなく、企業が持続的に発展する能力を追求します。
プロセス中心の原則
チームマネジメント原則（人間本位の原則）
顧客志向の原則
BPRの実施
指導原則（7つの原則）
組織構造は、一度に 1 つのタスクごとではなく、会社の成果を中心に設計する必要があります。
プロセス出力を使用する人にプロセス操作の実行を要求する
情報処理作業を情報が生成された実際のプロセスに統合する
地理的に分散したリソースを一元管理されているかのように扱う
並行したアクティビティは、それぞれのアクティビティの結果を統合するのではなく、より密接に関連しています。
意思決定ポイントを下位レベルのアクティビティに委任し、プロセスの制御を確立する
情報の一貫性を維持しながら、情報を生成元で一度取得するように努めます。
BPR導入手順
BPR を実装するには主に 2 つの方法があります
1 つ目は、調査と説明に基づいて企業の既存のビジネス プロセスを再設計することです。
2つ目は、白紙の状態から自社の理想の業務プロセスを構築することで、その構築の過程で関連企業の管理基準を参考にすることができます。
プロジェクト開始
スポンサーの地位の確立、変化のアイデアの導入、効果的な行動の実行を含む
プロジェクトの開始段階で完了する必要があるアクティビティ
変更によって予想される結果を説明し、それをビジネスおよび関係者に伝達します。
目標の統一した定義を確立する
リーダーシップチームとプロジェクトチームを任命する
適切な人材が適切な立場でサポートを提供し、管理上の問題を解決し、ビジネスの進行の障害を取り除く
進捗状況と結果を監視する
計画を立てる
企業の内部および外部環境の調査、再構築プロセスの選択、プロジェクト開発計画の策定などが含まれます。
大きな問題がある工程、顧客への影響が大きい工程、再構築の可能性が高い工程を選択
プロジェクトチームを構築する
チームの規模は大きすぎてはいけません。一般に理想的なメンバー数は 6 ～ 10 人です。
プロジェクト チームは、さまざまなレベルの代表者によるスキルと経験を適切に組み合わせる必要があります。
プロジェクト チームは主に変更プロジェクトに集中する必要があります
プロジェクト チームの目標は明確で、測定可能で、効率的でなければなりません
再建プロセスを分析する
その後の作業の基礎となる、自社の既存プロセスの作業方法や状況を明確に把握する必要があります。
選択したプロセスを分析し、プロセスの理想的な目標を設定します。分析対象には、一連のアクティビティ、必要な人員やその他のリソース、各アクティビティのインプットとアウトプットが含まれます。
再設計プロセス
設計原則の特定と再設計を含む
設計評価
一連の評価基準を選択し、前のステップで提案されたさまざまな実現可能なソリューションを評価し、最も適切なものを選択します
新しいデザインを実装する
新しいプロセスは企業に大きなチャンスをもたらすため、変更を実装するには通常「ブリッジヘッド」戦略が使用されます。
橋頭堡戦略とは、試運転を成功させるための領域（橋頭堡）を選定し、段階的に全プロセスをカバーする大規模な推進をすることを指します。
改善し続ける
プロセス最適化チームの設立、最適化目標の定義、フローチャートの作成、改善プロジェクトの計画の作成が含まれます。
BPRに基づく情報システム計画
BPRと情報システム計画の関係
情報システムの計画はBPRに基づいて行われるべきであり、システム計画の全プロセスにおいてビジネスプロセスが本線であるべきです。
プロセス指向の情報システム計画が企業の NPR を推進
BPRに基づく情報システム計画のステップ
戦略的計画
主な目的は、戦略目標を明確にし、会社の発展方向を理解し、会社の運営モデルを理解することです。
プロセス計画
ビジネス プロセス プランニングは、データ プランニングと機能プランニングの基礎であり、主なタスクは、コア ビジネス プロセスを選択し、プロセス分析を実施し、主要なビジネス プロセスと改善が必要なビジネス プロセスを特定し、改善されたビジネス プロセス図を描くことです。
データプランニング
ビジネス プロセス計画に基づいて、プロセスによって生成、制御、使用されるデータを特定し、それに応じてデータを分類します。
機能計画
データ分類とビジネス プロセスの理解に基づいて、データ カテゴリとプロセスの CU マトリクスを確立し、それらの関係を統合します。
実行計画
システム開発順序の決定とプロジェクト開発計画の策定
ビジネスプロセスの継続的な最適化
基礎条件の継続的改善
継続的に意識レベルを向上させる
ビジネスプロセスの継続的な最適化に影響を与える誤った理解
新しいビジネスプロセスがうまくいかないと、ビジネスプロセスの改善が失敗したのではないかとパニックになってしまいます。
新しい業務プロセスが比較的スムーズに実行されると、業務プロセスの改善は完全に終了したとみなされ、業務プロセスについて心配する必要はなくなります。
ツールソリューションを継続的に開発
プロジェクト管理プロセスの管理と最適化
IT 業界におけるプロジェクト管理プロセスは、通常、プロジェクトの開始、プロジェクトの計画、プロジェクトの実施と管理プロセス、プロジェクトの終了、プロジェクトのフォローアップ メンテナンスの 5 つの部分で構成されます。
プロジェクト管理プロセスの最適化
プロジェクトの設立には綿密な実際の調査と研究が必要です
プロジェクト計画は十分に実証される必要がある
プロジェクトチームメンバーの構成を最適化する
プロジェクトの階層管理を実装する
プロジェクトを主要プロジェクト、基幹プロジェクト、一般プロジェクトの3つのレベルに分ける
プロジェクトのプロセス管理を強化する
プロジェクトの評価は客観的かつ公正でなければなりません
アジャイルなプロジェクト管理
アジャイルプロジェクトの概要
アジャイル プロジェクト管理は、プロジェクト プロセスを計画し、ガイドするための反復的なアプローチです。
通常、プロジェクトの各イテレーションは 2 週間以内に完了するようにスケジュールされています
アジャイル プロジェクト管理手法の中でも、業界ではスクラム手法がより一般的に使用されています。
スクラムは、アジャイル ソフトウェア開発で一般的に使用される反復的で増分的なソフトウェア開発プロセスです。
スクラムの主な役割には、スーパーバイザー、プロダクト オーナー、開発チームが含まれます。スーパーバイザーにはプロジェクト マネージャーと同様の責任があり、プロダクト オーナーは利害関係者を表し、開発チームにはすべての開発者が含まれます。
アジャイル プロジェクト管理は、計画と実行よりもアイデアの創出と探索が重要です
アジャイル プロジェクト管理と従来のプロジェクト管理プロセスの比較
アイデア出しはより伝統的なイニシエーションに取って代わり、アイデア出しの重要性を示しています。
計画段階ではなく推測段階
アジャイル プロジェクト管理モデルにより、通常の管理フェーズが探索に置き換えられます。
非線形、並列、非ウォーターフォールであることを明確にして、反復的に配信する方法を検討します。
推測段階で生じた疑問には調査が必要です
アジャイル プロジェクト管理モデルでは、実行と、決定的ではなく探索的であるという事実が強調されます。
アジャイルなプロジェクト管理を実践するチームは、アイデアに細心の注意を払い、情報を監視し、現在の状況に適応します。これが適応フェーズです。
アジャイル プロジェクト管理モデルは終了フェーズで終了します。このフェーズの主な目的は、もちろん、お祝いでもあります。
アジャイルなプロジェクト管理のプロセスには、アイデア出し、推測、探索、適応、終了が含まれます。
妊娠する
アイデア出しフェーズのタスクは、製品のアイデア、プロジェクトの範囲、プロジェクト チーム、およびチームがどのように連携するかを決定することです。
まず、何を提供するかを想定する必要があります。つまり、製品範囲とプロジェクト範囲のビジョンです。
次に、顧客、プロダクト マネージャー、プロジェクト チームのメンバー、利害関係者のチームなど、誰が関与するのかを想定する必要があります。
最後に、プロジェクト チームのメンバーは、どのように協力するつもりかを想像する必要があります
推測する
投機段階では、機能ベースのリリース計画、マイルストーン、イテレーション計画を作成し、想定した製品を確実に提供します。
初期の広範な製品要件を収集し、製品機能のリストとして取り組みを定義します。
スケジュールとリソース割り当てを含む配信計画 (リリース、マイルストーン、イテレーション) を作成する
リスク削減戦略をプロジェクトコストの見積もりに組み込み、その他の必要な管理および財務情報を生成します。
投機的フェーズはアイデア化フェーズであり、アイデア化フェーズを拡張し、相互作用します。
探検する
探索フェーズの使命は、テストされた機能を短期間で提供し、プロジェクトのリスクと不確実性を軽減するよう努めることです。
発見段階での製品機能の提供
ワークロードを管理し、適切な技術的アプローチとリスク軽減戦略を適用することで、計画された機能を提供します
協力的で自己組織的なプロジェクト チームの確立は、プロジェクト マネージャーが主導する必要がある
管理チームと顧客、製品マネージャー、その他のプロジェクト関係者とのやり取り
探査フェーズにおける 3 つの主要な活動領域
適応する
適応フェーズのタスクは、提出された結果、現在の状況、チームのパフォーマンスを確認し、必要に応じて調整を行うことです。
適応フェーズでは、顧客、テクノロジー、人材、プロセスのパフォーマンスの観点から結果を評価する必要があり、この評価では実際の結果と計画された結果を比較します。
プロジェクトに関して得られた最新の情報に基づいてプロジェクト計画を修正することがより重要です。修正された結果は実際の作業に統合され、新しい反復が開始されます。
仕上げる
終了フェーズのタスクは、プロジェクトを終了し、主要な学習結果を伝達し、祝うことです。