内部開発 - 自立 合併と買収 -- 原則の使用 戦略的提携 – 完璧なマッチング

統合的な成長戦略 （団結は力です）

集中的な成長戦略 （彼の指10本を負傷することは、指を1本切断するよりも悪いです）

多角的な成長戦略 （ポートフォリオのリスク分散）

戦略を一時停止する

変わらぬ戦略

収益戦略の維持

ターンアラウンド戦略 (TCM)

ダイベストメント戦略 (WM)

清算戦略（治療効果なし、遺産分割）

コストリーダーシップによる差別化

集中的なコストリーダーシップ 集中的な差別化

定義: 垂直統合戦略: 垂直統合戦略とは、企業の 製品またはビジネスチェーンを前進または後退させ、企業の既存のビジネス戦略を拡張および拡大する

素晴らしい 足らない ポイント

主なリスク

一つ前へ 統合戦略

後ろ向きの 統合戦略

定義: 水平統合戦略とは企業買収を指します。 競合するビジネスを合併または統合する戦略。

目的: 競争圧力を軽減し、スケールメリットを達成する 自らの能力を高めて競争上の優位性を獲得します。

実施方法：買収、合併、提携

適用条件

主に水平統合戦略 これは次の方法で実現されます。

この戦略の基本は、既存の製品またはサービスの市場シェアを拡大​​することです。 、または既存の市場で事業を展開しているビジネスを成長させます。 さまざまな方法で製品の使用頻度を高めることが目標です。

該当する状況:

市場シェアの拡大に特に適しています 全体的に成長する市場に向けて。

ニッチ市場の開拓 自社の業績が競合他社と比較できる場合 小規模の場合、この方法は特に適しています。

特に市場シェアを維持する 市場の低迷が起こったとき。

意味

達成するための方法

採用理由

該当する状況

例

定義: 市場開発戦略とは、既存の製品またはサービスを次のようなものに転換することを指します。 新しい市場に参入するための戦略。戦略的なコストと市場のリスクも比較的低いです。

実装方法: 市場開発戦略を実装する主な方法には、他の地域市場や市場セグメントの開拓が含まれます。

採用理由

該当する状況

例

(1) 既存の製品または市場での事業を継続し、 目標に到達できません。 (ギャップ分析により証明)

(2) 「お金が豊かになる」－これまでは既存の商品や市場のおかげであった 既存の製品や市場の財務拡大に必要な以上の資本を保持する成功した運営

流動性 → 内部柔軟性 外部柔軟性

(3) 多角化戦略とは、既存の製品や市場の拡大よりも高い利益を意味します。 （限界効用逓減の法則）

(1) 関連する多様化。さらに関連する 元華は同心円状分散とも呼ばれます。 それは、企業が既存のビジネスを次のように活用することを意味します。 関連業界への参入の基本戦略。

(2) 無関係な多様化。関係ありません 多角化は遠心多角化とも呼ばれます。 現在の業界に参入する企業を指します 関係のない業界向けの戦略。

① 企業は高収益の市場機会を求めている（利益のみ）。

② 既存の製品や市場に欠陥（先天的欠陥）がある。

③企業の特定部門の能力が弱すぎるため、企業グループを多様化する必要がある（金持ちを殺し、貧乏人を助ける）。

④ 製品市場の幅広さと柔軟性の向上による利益（双方）。

⑤ 企業が既存の製品や市場を超えて開発することを妨げる独占関連の制限を回避できる（国を救うためのカーブ）。

⑥ より幅広い活動ポートフォリオから資金を獲得できるため、資金へのアクセスが容易になる（彩源広金）。

⑦ 経営者の好みやトレーニングにより、企業グループの多角化を選択する傾向がある可能性があります。 （リーダーの意向）

①リスクを分散する。既存の製品や市場が失敗すると、 新しい製品や市場はビジネスを保護することができます。

②高収益機会の獲得。購入者は同じ業界から購入する 収益性と柔軟性を向上させるために、自社よりも優れた経済的特性を備えた企業。

③既存事業からの撤退。

④資本市場からの資金調達が容易になる。

⑤会社が成長できないときは、新たな成長ポイントを見つける。

⑥余剰資金を活用する。

⑦ 活用されていない資源を活用します。

⑧資金または累積欠損金などのその他の経済的利益を得る。

⑨ある市場における企業のイメージや評判を利用して別の市場に参入し、 別の市場で成功するには、企業イメージと評判が非常に重要です。

①株価収益率が低い市場に参入する場合 成長産業では株主還元が希薄化する。

② 企業グループ型買収は株主にさらなる利益をもたらすものではありません。 持株会社への出資に比べてシナジー効果がないため、 個人投資家は子会社に投資することでより高い投資収益を得ることができます。

③ 企業グループ企業には共通のアイデンティティや目的が存在しない。コングロマリット型企業が成功するためには、 共同作戦を担う各本部には、優れた経営能力と財務能力が求められます。

④ある事業が失敗すると、リソースを使い果たしてしまうため、他の事業の足を引っ張ることになります。

⑤これは株主にとって良い考えではありません。買収による株主の多様化 株式ポートフォリオは、経営陣が限界を超えることなく、簡単に投資リスクを分散できます。

コスト リーダーシップ戦略の目標は、業界全体で最もコストの低いメーカーになることです。 コストが下がっても、消費者が製品から得られる価値は減らないかもしれません。 低価格の製品を購入する場合でも、適切な価格を支払う意思がある ［消費者は、受け取る効用・機能に応じて価格を支払う］。 低コスト生産により、メーカーは業界のどのメーカーとも価格競争が可能となり、 そしてより高い単位利益を獲得します。 (有用性/使用価値は変わりませんが、 コストは削減され、価格は変わらず、より大きな利益率が得られます）

1. 市場には価格に敏感なユーザーが多数います

2. 商品の差別化が難しい

3. 購入者はブランドにあまり注意を払っていない

4. 消費者のスイッチングコストが低い

1. スケールメリットを実現する生産設備の設置

2. 製品の機能を絞り込み、シンプルな製品デザインを採用 しかし同時に、消費者のニーズを完全に満たし、コストを削減することができます。

3. 最新テクノロジーを採用してコストを削減し、生産性を向上させます。 または可能な場合は安い労働力を使用する

4. 生産性向上に注力する

5. ハイテク産業では、製品の設計と生産方法が労働技術に依存しています。 高性能の業界で学習曲線効果を最大限に活用する（習うより慣れろ）

6. 製造コストを最小限に抑える

7.より良い供給価格を実現する

1. 競合他社の攻撃に抵抗できる

2. サプライヤーとの強い交渉力を持つ

3. 参入障壁の形成

1. 競合他社に模倣され、業界全体の収益性が低下する可能性があります。

2. 技術の変化により、当初のコストメリットが失われる

3. 購入者は価格以外の製品の特徴にも注目し始める

4. 他社製品との差が大きい（シンプル→シンプル、一歩手前）

5. コスト集中戦略を採用する企業は、市場セグメントでコスト上の優位性を獲得できる可能性があります

差別化戦略とは、企業が競合他社とは異なる製品を提供することで大規模市場を狙うことを指します。 差別化された製品やサービスを通じて競争上の優位性を獲得する戦略。 この差別化は、デザイン、ブランドイメージ、テクノロジー、 パフォーマンス、マーケティング チャネル、顧客サービスなどのさまざまな側面。

1. 製品が完全に差別化され、顧客に認識される 2. 顧客のニーズが多様化する 3. 会社が事業を行う業界は急速な技術変化を遂げており、イノベーションが競争の焦点となっている。

1. 強力な研究開発力 2. 強力な製品設計力 3. クリエイティブ力 4. 強力なマーケティング力 5. 品質と技術のリーダーシップで高い評価を得ている 6. 販売者からの強力なサポートが得られる

差別化戦略が成功すれば、高いブランド忠誠心と価格志向の消費者を惹きつけることができます。 鈍感な顧客を取り込み、業界平均を超える収益を達成します。 主に市場シェアを拡大​​するために使用されるコストリーダーシップ戦略とは異なり、 差別化戦略は、コストリーダーシップ戦略よりも高い利益率を達成できる可能性があります。

1. 競合他社が模倣し、違いがなくなる可能性がある。 2. 製品やサービスの違いが消費者にとって意味を失っている。 3. 競合他社とのコスト差が大きすぎる。 4. 差別化された集中戦略を採用する企業は、市場でより大きな成功を収めることができる。大きな差別化 5. コスト集中戦略を採用する企業は、市場セグメントでコスト上の優位性を獲得できる可能性があります。

1. 企業のリソースと能力は限られているため、業界全体のコストを実現することが困難 主要な市場セグメントまたは差別化された市場セグメントのみを選択可能

2. 対象市場には大きな需要余地または成長の可能性があります。

3. ターゲット市場の競合他社はまだ同じ戦略を採用していない

1. 競合他社が模倣する可能性がある

2. 対象市場は技術革新と代替製品によって推進されます。 などによる需要の減少

3. ターゲットとする市場セグメントが他の市場セグメントと異なるため 差が小さすぎるため、多数の競合他社が市場セグメントに押し寄せる

4. 新規参入者による市場の再分割

① コストリーダーシップの概念は、市場の需要ではなく、内部対策のみに焦点を当てています。 市場シェアを獲得するために使用できますが、内部対策はコストではなく、重要な市場シェアのみをターゲットとしています。 すべての市場シェアはリーダーシップで参照されます。 ② 企業が 1 社のみであることを前提として、包括的なコストリーダーシップ戦略を業界全体に適用すると、 そうなると、この戦略で成功できるのは 1 社だけになります。しかし、これは絶対に当てはまるわけではなく、 市場には包括的なコストリーダーシップ戦略を採用したいと考えている企業がたくさんあると考えられるため、 特に新しいテクノロジーが頻繁に導入される市場ではそうです。市場全体で競争する企業 さまざまな市場セグメントでコストリーダーシップ戦略を首尾よく導入するためのさまざまな能力や強みを備えている場合があります。 ③コストが低いということは、製品の価格が安いということを意味します。実際のところ、コストが低いからといって必ずしもそうする必要があるわけではありません より低い価格を採用するか、競合他社との価格競争に突入します。コストリーダーシップ戦略を採用している企業は、次のいずれかを選択できます。 「研究開発やマーケティングに高い利益を投資」するか、製品の差別化戦略を実行します。差別化戦略の導入 戦略により、より高い利益を生み出すこともできます。コストリーダーシップ戦略を持つ企業は、他の競争戦略をより自由に選択できます。

① ポーターは、差別化された製品は常に高価格で販売できると信じています。しかし、市場シェアを拡大​​するためには、 差別化された製品は、競合製品と同じ価格で販売される場合があります。

② 競合他社の選定が難しい：どの企業と差別化を図る必要があるのか​​？ 他の市場セグメントにもサービスを提供していますか? 同じ基準で競合していますか?

③企業が提供する情報も含めて差別化の源泉が分かりにくい 製品だけでなく、製品やサービスのあらゆる側面。

一元化された戦略では、概念的な困難が少なくなる可能性があります。 市場セグメンテーションの概念は非常によくまとまっています。実際には、 ほとんどの企業は多かれ少なかれこの戦略を採用しており、設計は次の条件を満たすことができます。 特定のターゲット市場向けの製品とサービス。

普及版

水平合併

垂直合併

混合型M&A

友好的な合併・買収：買収側と被買収側が友好的な交渉を通じて合併・買収の条件を決定し、基本的に両当事者の意見が一致することを指します。 一定の条件下で財産権の譲渡を実現する合併・買収の一種。このタイプの合併では、通常、買収者がまず被買収者を選択し、主導権を握ります。 相手方の経営陣と合併について話し合う。両当事者間の十分な協議の後、井戸購入契約が締結され、必要な条件が満たされました。 手続きを経て合併・買収は完了となります。特殊な事情がある場合には、被買収者が買収者に対して積極的に会社の承継を要求するケースもある。

敵対的合併: 通常、友好的な交渉が拒否され、買収側が合意を無視した場合を指します。 合併・買収の一種で、買収側が強圧的手段を用いて相手方の企業を強制的に買収するもの。 敵対的合併では、株式を保有したまま買収先と一切接触しないという形をとることもあります。 被買収者の支配または合併を達成するために、市場で被買収者の株式を取得します。 さまざまな理由により、M&A（特に合併）は友好的な交渉によって合意に達しないことがよくあります。 被買収者は、自らの利益に基づいて、買収者の合併条件の受け入れを拒否します。 そして、合併・買収に抵抗するためにあらゆる手段を講じる可能性があります。この場合、敵対的買収が発生する可能性があります。

産業資本の合併と買収

金融資本の合併・買収

(1) 業界における技術進歩の見通し。

(2) 買収に対する競合他社の反応。

(3) 政府の介入および規制上の制限の可能性。

(4) 競合他社の規模と優位性。

(5) 合併または買収によって得られる相乗効果。

(6) 業界の段階と長期的な展望。

相乗効果は、次のような補完的なリソースから生まれます。 開発された製品や市場は相互に互換性があり、通常は相乗効果が得られます。 これは技術移転や事業活動の共有を通じて実現されます。

(1) マーケティングと販売の相乗効果：つまり、ある企業のブランドを別の企業の製品に使用すること、 共通の販売力と広告を活用して、顧客に幅広い製品を提供します。例: Dangdang のブランド + 物流会社のチャネルとサービス

(2) 事業シナジー： ① 原材料、固定設備等の購入におけるスケールメリット ②物流チャネルと倉庫保管の共用化、③物流・店舗・工場の一体化。 ④ ある企業が繁忙期にあるのに、別の企業が閑散期にあるなどの季節変動の影響を排除する。 （結婚後の二人分の費用の合計＜独身者二人分の費用の合計） （財務コスト管理に似たポートフォリオ管理）

(3) 財務シナジー：リスク分散により、企業はより低コストで資金を調達できる。 合併する企業が類似した業界に属している場合、市場の競争が減少する可能性があります。同じ研究開発から得られる利益を共有することができ、 より安定したキャッシュフローを維持し、余剰資産を売却します。 （投資の観点から見ると、 また、ハイリスク・ハイイールドでもあるため、リスクの低い企業は資金調達コストが比較的低くなります）

(4) 経営シナジー：劣悪な環境を管理するために高給与の管理者を雇用する 適切に管理された企業ではなく、企業。企業全体で 知識を広め、大企業における管理職の専門化のためのより大きな機会を提供します。

1. 「参入コスト」テスト。実際、一般的に魅力的な業界は、より高い参入コストを必要とする傾向があります。 ビジネスを買収するために支払ったプレミアムは重要な考慮事項です。料金

2.「相互補完」テスト。買収では、株主自身では生み出せない利益を株主に提供する必要があります。 企業の利益のみを目的として行われる多角化合併や買収では、株主の富を増やすことはできません。 資産売却は一度限りの利益しか生み出せず、長期的な投資のための優れた基盤を築くことはできません。 WIN-WIN

2つ以上の企業が共同で運営するための第三者機関を設立し、 リスクと利益を共有したり、その他の体系的な方法で協力したりする企業 企業を共同で管理すること。

特に中小企業やリスクを嫌う企業にとっては魅力的です。 あるいは、研究開発コストが非常に高い技術開発に特に適しています。

(1) 企業が多数の国または地域をカバーできるようになります。 (2) 政府の介入のリスクが軽減されます。 (4) 現地の知識を提供できる現地企業が存在します。 (5) 学習活動としても使用できます。 (6) 高額な技術研究プロジェクトに資金を提供することができます。自社では獲得できないコアコンピテンシーを他企業から獲得できる。

(1) 利益分配、投資額、合弁事業の経営およびマーケティング戦略に関して重大な対立がある。(2) 合弁当事者の知的財産権（独自の製品設計など）を保護する取り組みから生じる対立。 ) パートナーが事業戦略を変更する場合、または他の企業に買収される場合、合弁事業からの撤退を計画する場合があります。 (4) 経営権がなければ、合弁事業の経営者が親会社の経営の中核から排除される可能性があります。 ; (5) 地理的領域または規制領域を越えて契約上の権利を強制することが困難になる可能性があります。

製品、サービス、ブランドにおいて競争上の優位性を持ち、選択し、 複数の企業がフランチャイズ事業活動を行うことを認可する事業方法。

フランチャイズの本質は、制御、コミュニケーション、自律性、そして継続的な関係、つまり認可です。 「Win-Winの協力」を実現するために、企業はフランチャイズを受け入れる企業に運営指導と管理を提供します。 そして一定のフランチャイズ料を請求します。協力企業間には支配関係がある。 それはまた、相互コミュニケーション、協力、そして互いの自主性を尊重する継続的な関係でもあります。

① 自動車会社や石油会社が販売店やガソリンスタンドをフランチャイズするなど、製造会社と小売業の組み合わせ ② 有名飲料会社が商標やブランドのフランチャイズ権を卸売業者に譲渡するなど、製造会社と卸売業者の組み合わせファストフードサービスなどのサービス企業や小売店、 食品販売や美容室などのサービス中心の小売フランチャイズ、④卸売業者と小売店の組み合わせ、つまり卸売業者が個人の善意を小売店に売ることで形成される関係、 特定の地域の小売店やフランチャイズ、または引受権によって得られるブランドです。

OEM は、一方 (クライアント) に技術、プロセス、設計ソリューション、市場、仕様、 規格、品質要件、その他の製品要素は、注文に従って相手（メーカー）によって処理されます。 長期戦略的提携方式で、受託製造とも呼ばれます。

1. クライアントが持つべき条件：優れた技術出力能力、優れたブランドイメージ。 広範な市場ネットワーク、技術管理能力。 2. メーカーが有するべき条件：過剰かつ優れた製造能力。 協力する誠実な意欲。市場開発能力の欠如。

OEM 方式は実際には強力な提携であり、2 つのパートナーには補完的な利点があります。それぞれが必要なものを受け取ります。一方の当事者は過剰な生産性を有しており、生産と販売の増加を通じて単位製品の製造コストを削減できます。 もう一方は、独自のネットワークメリットとブランドメリットを活かした商品の販売促進を行っております。 各種広告宣伝費を削減し、マーケティングコストを相対的に削減します。このようにして固定資産投資を節約し、 多額の資本投資をより適切なリソース配分に使用できるため、プロジェクトの財務コストを削減できます。

「他人の機器を自分のブランドで。」これに基づいて、体系的な OEM オペレーティング システムと、OEM の効率的な運営を保証する完全な管理メカニズムを確立する必要があります。

適合性とは、代替戦略が組織の期待および能力と一致しているかどうかを指します。 そして戦略が関連する周囲の出来事や傾向に適切に対応しているかどうか。企業目標との整合性; 内部環境および外部環境との整合性; 差異分析結果との整合性 (差異の解決)

1. 市場シェアを維持する。つまり、企業は特定の市場における既存の市場シェアを維持します。 2. 市場の拡大、つまり企業が特定の市場でのシェアを拡大​​すること。 3. 市場の縮小、つまり企業が特定の市場における市場シェアを縮小すること。 4. 社内開発 5. 合併開発 6. 共同開発および戦略的提携

ライフサイクル分析 リソースやケイパビリティの検討 （1）既存のリソースやケイパビリティ（コアコンピタンス）をベースにしているか （2）その他の新たなリソースやケイパビリティ（新たなコアコンピタンス）を開発するための戦略策定 企業プロファイル分析

1. シナリオ分析手法 2. 評価と採点方法 3. 決定木法

戦略の実現可能性評価には、戦略が首尾よく実行できるかどうかの評価が含まれます。

(1) 戦略が十分な財政的支援を受けることができるかどうか。

(2) 企業の業績が必要なレベルに到達できるかどうか、 例えば、品質やサービスが求められるレベルに達しているかどうか。

(3) 市場で必要な地位を獲得できるかどうか、 必要なマーケティングスキルを持っているかどうか。

(4) 競合他社からの挑戦に対応できるか

(5) 経営・運営に必要な能力をどのように確保するのか。

(6) 市場でのパフォーマンスが十分であるかどうか 効果的に競争するための技術（製品およびプロセスに関連する技術）。

(7) 必要な原材料やサービスが入手できるかどうか。

(8) 納入可能かどうか 戦略で指定された商品およびサービス。

(9) 戦略を実行するのに十分な時間があるかどうか。

戦略が既存のリソースや能力に基づいていない場合、 そうなると実現可能性が問われることになる。

主にすべての株主、特に株主の意見を評価するため 重要な権利を有し、それらを積極的に行使する株主。これには、人々の期待と戦略の期待パフォーマンスを評価することが含まれます。 これには、投資収益率（株主にとっての利益の可能性）の評価が含まれます。 およびリスク（目的を達成できないリスクとそれに伴う結果）。

(1) 企業の推定利益：投資収益率、成長率、 1株当たり利益とキャッシュ・フロー（主に株主満足度を測るための財務指標です） （2）財務リスク（流動性） （3）資本構成（資産負債比率、株式所有割合等） （4）責任の定義（ 5) ステークホルダーとの関係 (6) 関連法令 (7) 環境保護、倫理および社会的責任 (8) リスク（リスク態度、リスク選好など）

(1) 環境要因 (脅威への対処、機会の活用、人間と自然の調和) (2) 内部能力と特性 (特性は管理能力を指す) (3) 利用可能な資源: 戦略は、企業が利用できる物理的施設に適用可能でなければならない。企業の現在と将来、そして財源。 (4) リスク選好: これには、選択された戦略が経営者と所有者のリスクとリターンの好みに完全に適合していることを確認することが含まれます。 リスクを負う人は、高いリスクを伴うが、高い利益をもたらす可能性のある戦略を選択する傾向があります。彼らは強調する傾向があります ビジネスの強みと環境によって生み出される機会、自信と野心を持って運営し、直面する課題に対処する。 通常、彼らは模倣よりも革新を好みます。一方、リスクを回避する人々は、より防御的で保守的な戦略を好みます。 彼らは既存の能力を維持しようとし、新しい能力やテクノロジーを必要とし、不確実な状況に遭遇するプロジェクトに着手することを望んでいません。 抑制的で、市場のリーダーではなくフォロワーになる傾向があります。

1. 投下資本利益率法と設定資本利益率 最低許容レベルの比較（資本コストに関連）

2. ネットキャッシュフロー法：ネットキャッシュフロー＝減価償却前利益－プロジェクト運転資金への定期投資 このキャッシュ フロー計算方法の重要性は、倒産によるマイナスのキャッシュ フローに企業が耐えられるかどうかにあります。 将来的に莫大な利益を生み出す可能性は十分にあり、資本利益率は良好に見えます。 しかし、短期的には多額のマイナスキャッシュフローが発生し、会社が倒産してしまう可能性があります。 企業は、将来の利益を待っている間、現在の負債を支払うことができない可能性があります。 B.S. 純キャッシュフローを概算するもう 1 つの方法は、新しい戦略を次のように分割することです。 税引前利益の合計と減価償却費から新しい戦略に投資した資本を差し引いたもの

3. 投資回収期間法

4. 割引将来キャッシュフロー分析法（DCF）

公益事業と NFP 組織には、多くの場合、次のような要因があります。 コストにしろ利益にしろ、数値化することは不可能です。

さまざまな評価方法：定性的および定量的

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