最終結果には誰も責任を持たず、誰もが自分のプロセスに対してのみ責任を負います

人間の主観的な自発性が抑制される

結果はマシンとマネージャーの指示に大きく依存します

OKR は業績評価とは切り離されており、給与や昇進とは直接関係しません。O (目標) の定量化ではなく、KR (主要な成果) の定量化に重点が置かれており、KR (主要な成果) は O (目標) に従う必要があります。 (主要な結果) は、O (目標) を達成するための一連の手段と見なすことができます。

従業員、チーム、企業は実行プロセス中に KR (主要な結果) を変更することができ、KR (主要な結果) が常に O (目標) に役立つようにそのような考え方を奨励することさえできます。これにより、実行プロセスと目標ビジョンとの乖離が効果的に回避され、KPI 目標の策定と測定ができないという問題も解決されます。

OKR は、野心的なプロジェクトをより効率的に完了する方法に焦点を当て、「自分が何をしたいのかを監視する」ことを目的としています。 KPIは、決められた目標をいかに質と量をもって達成するか、つまり「自分がやりたいこと」を重視します。

OKRは主にプロジェクトの推進を重視し、KPIは主に野心的なプロジェクトをいかに効率的に完了させるかという効率的な人員編成を重視し、後者はいかにして所定の目標を達成して質と量を達成するかを重視します。

OKR も KPI も他方を完全に置き換えることはできないため、誰が誰を置き換えるかは問題ではありません。重要なのは、適切なパフォーマンス評価方法を見つけることです。

目標は明確で刺激的なものでなければなりません

目標には時間制限を設ける必要がある

独立したチームに目標を達成させる

目標を直接達成できる必要がある

進取的かつ革新的である必要があり、型にはまらないものであってもよい

それは出力または結果に基づいており、測定可能であり、スコア基準が設定されている必要があります。

通常、各ターゲットの KR は 4 つまでです。

時間に関係しているはずです