マインドマップギャラリー 3. 戦略的選択(ビジネスユニット全体の戦略的戦略)
3つの戦略選択(全体戦略事業部門戦略)に関するマインドマップであり、主な内容は外部開発(合併・買収)、内部開発(新規建設)、企業戦略的提携などです。
2022-08-13 12:40:25 に編集されました戦略的な選択
全体的な戦略
主な種類
開発戦略
統合戦略
水平統合
後方統合
前方統合
メリットと適用条件
集中戦略
市場参入度
理由: 1. 現在の市場は飽和状態に達していない; 2. 製品のユーザーの使用率を大幅に高めることができる。
市場開拓
理由: 1. 既存の市場と市場セグメントが飽和している。 2. 製品の改良と相まって、新製品の開発が困難である。
製品開発
理由: 1. マーケットの理解を最大限に活かす 2. 競合他社に対して主導的な地位を維持する 3. 既存の製品ポートフォリオの欠点から新たな機会を見つける 4. 既存市場での確固たる地位を維持する
適用条件
多角化戦略
関連する多角化戦略 (同心円)
利点:既存の製品知識、製造能力、マーケティングチャネル、マーケティングスキルを活用して相乗効果を得ることができます。 該当:現在の業界で強い競争優位性を持っていますが、業界の成長または魅力は徐々に低下しています。
無関係な多角化戦略(遠心力)
利点: 業界の発展リスクを回避するために、キャッシュ フローのバランスを取るか、新たな利益成長ポイントを獲得するかを財務的に検討します。 該当: 現在の業界に魅力がなく、関連製品や市場に切り替えるための強力な能力やスキルが企業にない場合。
縮小戦略
理由
積極的な原因
1 大企業の戦略的再編の必要性(資金調達と改善のため) 2 中小企業の短期的な行動(目標は達成され、もうリスクはない)
受動的原因
1. 外部の理由 (一般的な環境) 2. 内部の理由: 企業またはその事業の 1 つが競争上の優位性を失った (スムーズでないメカニズム、不十分な意思決定、不十分な管理)
方法
緊縮財政と集中戦略
1. 仕組みの変更 2. 財務・財務戦略 3. コスト削減戦略
戦略に目を向ける
1. 既存の商品・サービスの再配置・調整 2. 「マーケティング戦略」の調整(価格、広告、チャネルなどの新たな施策の推進)
戦略を放棄する
譲渡・売却・営業停止
脱出難易度
固定資産の特殊性の度合い
撤退コスト
社内の戦略的つながり
政府および社会の制約
政府の反対と阻止
感情障害
安定化戦略
メインメソッド
外部開発(合併・買収)
主な種類
双方の業界によると
1. 水平的M&A 2. 垂直的M&A 3. 多様なM&A
買収者の態度に応じて
1. 友好的な合併および買収 2. 敵対的な合併および買収
取得者の身元によると
1.産業資本のM&A 2.金融資本のM&A
M&A資金の出所によると
1. レバレッジM&A 2. ノンレバレッジM&A
モチベーション
1. 参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を追求し、さまざまなリスクを回避する
2. 相乗効果を得る
同じリソースを統合して展開し、イノベーションを消化するための内部移転を相補的に行う。
3. 企業の負の外部性を軽減し、市場競争を緩和し、市場管理を強化する。
失敗の理由
不適切な意思決定
デューデリジェンスを怠った、可能性を過大評価した。
法外なM&A手数料の支払い
M&A後は企業統合がうまくいかない。
戦略、組織、制度、事業、文化
国境を越えた合併・買収が直面する政治リスク
自社開発(新築)
応募条件:(1. 業界が不均一な状態にある。 2. 業界内の既存企業の行動障壁が制限されやすい。)
企業戦略的提携
特徴
形態:企業と市場との「中間組織」 関係:対等・協力関係(対等、長期、補完的、オープン) 行動:戦略的協力行動
モチベーション
1. 技術革新の促進 2. 新しい市場の開拓 3. リソースの補完性の達成 4. ビジネスリスクの回避 5. 調整コストの削減 6. 競争の回避または削減
タイプ
契約上の戦略的提携
機能プロトコル
長所: 柔軟性 短所: 味方のコントロールが苦手、ルーズ、コミュニケーション不足、効率が低い
株式戦略提携
ジョイントベンチャー
相互持株投資
長所: 財務力の拡大、信頼と責任感の向上に役立つ短所: 柔軟性が低い
コントロール
協定を結ぶ
1. 提携の目標を厳密に定義する 2. 提携構造を慎重に設計する 3. 投資資産を正確に評価する 4. 契約違反および解散条件に対する責任を明記する
協力・信用提携関係の構築
戦略的な選択
ビジネスユニット戦略
基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
アドバンテージ
1. 参入障壁の確立 2. 交渉力の向上 3. 代替品の脅威の低減 4. 競争上の優位な地位の維持
実施条件
市況(外部)
1. 製品の価格弾力性が高く、多くのユーザーが価格に敏感である 2. 製品の差別化が難しい 3. 購入者がブランドにあまり注目していない 4. 価格競争が主な手段である。市場競争が少なく、消費者のスイッチングコストが低い。
リソースと能力 (内部)
1. 適切な取引組織形態の選択(外注/内製) 2. 規模の経済が大きい産業では、それに対応した生産設備を備え、規模の経済を達成する 3. 生産性の向上 4. 生産能力の利用率の向上 5. 生産性の向上製品プロセスの設計(機能を削減してコストダウン) 6. さまざまな要素のコストを削減 7. 集中力を高める
危険
テクノロジーは変化し、競合他社は模倣し、変化を要求します
1. テクノロジーの変化により、過去にコスト削減に使用された投資や蓄積された経験が失われる可能性があります (コストの観点) 2. 業界への新規参入者は、ハイテク設備を模倣したり投資したりすることでコストの削減を達成できます (競合他社の観点) ) 3市場の需要は価格重視からブランドイメージ重視へ変化し、メリットがデメリットに変わる(消費者視点)
差別化戦略
アドバンテージ
1. 参入障壁の確立 2. 交渉力の向上 3. 代替品の脅威の軽減 4. 顧客の敏感度の低下
実施条件
市況(外部)
1. 製品が完全に差別化され、顧客に認識される 2. 顧客のニーズが多様化する 3. 会社が事業を行う業界は急速な技術変化を遂げており、イノベーションが競争の焦点となっている。
リソースと能力 (内部)
能力:研究開発力、デザイン力、マーケティング力、品質向上、イメージ確立、技術維持、チャネル構築体制:創造性を促す仕組み、マネジメントシステム、イノベーション文化がある。
危険
差別化コストの高さ、差別化の狭まり、需要の変化
1. 差別化を形成するためのコストが高い(コストの観点) 2. 競合モデルが差別化を縮小またはシフトさせる(競合他社の観点) 3. 市場の需要の変化(消費者の観点)
集中化戦略
意味
コストリーダーシップや差別化を活用して、特定のグループ、製品セグメント、または地域市場をターゲットにする
アドバンテージ
1. 5 つの競争力に対抗する 2. 中小企業の場合 - 競争優位性を高める 3. 大企業の場合 - 競合他社との直接の衝突を回避する
実施条件
需要の違い。誰も利用しない。限られたリソースをセグメント化することしかできない。
1. 購入者グループ間で需要に差がある 2. 対象市場は魅力的である 3. 対象市場には、同様の戦略を使用する競合他社は存在しない 4. 企業のリソースと能力は限られており、コストリーダーシップやコストリーダーシップを達成することが困難である差別化が可能であり、少数の市場セグメントのみを選択できます。
危険
対象市場が狭い 競合他社の参入と競争 購入者グループ間の需要の差が小さい
1. ターゲット市場の狭さ(市場の視点) 2. 競合他社の参入と競争(競合他社の視点) 3. 購入者グループ間の需要の差の縮小(消費者の視点)
戦略的な時計
コストリーダーシップ戦略
①集中的なコストリーダーシップ
低価格と低価値(価格に敏感な市場セグメントに焦点を当てる)は「実行可能」
②コストリーダーシップ
低い価値
混合戦略
③高品質・低価格
活用: スケールメリット、経験曲線、生産効率の向上
差別化戦略
④差別化
高い価値
⑤差別化を重視
高価格高価値
失敗戦略
⑥⑦⑧
中小企業の競争戦略
散らばっている
バラバラの理由
1. 参入障壁や撤退障壁が低い 2. 市場の需要が多様であるため、製品の差別化が進んでいる 3. 規模の経済がない、または規模の経済を達成することが困難である 4. その他の要因: ① 政府の政策と地方規制により、特定の製品の集中が制限されている。業界②. 業界内には漢方薬の市場シェアを占めるのに十分なスキルと能力を備えた企業はありません。
戦略的な選択
1. 断片化の克服 - コストメリットの獲得 2. 付加価値の向上 - 製品の差別化の向上 3. 専門化 - 目標の集約
戦略的な罠
1. 優位性の追求を避ける 2. 厳格な戦略的制約を維持する 3. 過度の集中化を避ける 4. 競合他社の戦略目標と諸経費を理解する 5. 新製品への過剰反応を避ける
新興産業
特徴
1.技術的な不確実性 2.戦略的な不確実性 3.コストの急激な変化 4.事業と新規事業 5.初めての購入者
障害とチャンス
1. 独自技術の選択、取得、適用の難しさ 2. 原材料、部品、資金、その他の供給品の不足 3. 顧客の混乱と様子見 4. 代替品の反応 5. リスクを取る勇気と能力の欠如
アドバンテージ
1. 参入障壁が低い 2. 競争体制が確立されていない
戦略的な選択
1. 産業構造を形成する 2. 産業発展の外部性を正しく扱う 3. 産業機会と障害の変化に注意を払い、産業発展の変化に率先して取り組む 4. 適切な参入機会と分野を選択する
ブルー・オーシャン戦略
特徴
1. 非競争的な市場空間を拡大し、競争を回避する 2. 新たな需要を創造し、獲得する 3. 価値とコストの相互の法則を打ち破り、差別化とコストリーダーシップを同時に追求し、企業行動をシステムに統合する
原則として
戦略策定の原則
1. 市場境界線を再構築する (リデュース: 探索) 2. 数値ではなく全体像に焦点を当てる (リデュース: 計画) 3. 既存のニーズを超える (リデュース: スケール) 4. 合理的な戦略順序を尊重する (リデュース: ビジネスモデル)
戦略実行原則
5. 主要な組織的障壁を克服する (リスク軽減: 組織) 6. 戦略の一環として戦略実行を構築する (リスク軽減: 管理)
市場境界の再構築
1. 他の業界を検討する (異なる業界 A と B の組み合わせ) 2. 業界内の異なる戦略グループを横断する (同じ業界内の A と B の組み合わせ) 3. 業界のバイヤー グループを再定義する (顧客の変化) 4. 焦点製品またはサービスの補完性(同じ製品での A と B の組み合わせ) 5. 業界の機能と感情的方向性のリセット(製品の足し算と引き算) 6. 時間を超えて外部トレンドに参加する(トレンドに従い、業界に適応する) XXの追求)