1. Os processos internos e externos e os mecanismos de comunicação não são fáceis.

2. Questões de controle de progresso.

3. Questões de gestão de recursos

4. Questões de avaliação de risco

5. O resultado da aceitação não é claro

6. A avaliação dos resultados e as medidas de incentivo não são claras

1. Entrada do departamento comercial: 2D/3D fornecido pelo cliente, documentos de RFQ, documentos de requisitos de aceitação

2. Manual de avaliação de risco do departamento técnico;

Registre as partes interessadas, atribua funções e permissões e priorize

Matriz de rastreamento de requisitos do documento de requisitos do projeto

Registre as necessidades do cliente e verifique a “Confirmação dos Requisitos do Projeto”

Definir e selecionar os requisitos do projeto

Preparar declaração de escopo

Concordar com as partes interessadas (principalmente departamentos funcionais internos da empresa)

Considerações sobre funções de divisão de tarefas (RACI)

Os diagramas PERT são, na verdade, diagramas PDM e diagramas ADM.

recursos Humanos

Recursos materiais

Combinado com as necessidades do cliente, planeje o tempo do projeto com base nos recursos do projeto

Alcançar consistência do progresso do projeto com as partes interessadas do projeto (departamentos internos, clientes externos, fornecedores)

Desenvolva o cronograma do projeto e o documento de planejamento de tarefas com base na EAP inicial e no planejamento do tempo do projeto.

Integre o gráfico PERT e use as ferramentas CCM (Método do Caminho Crítico) e CPM (Método da Cadeia Crítica) para integrar algumas tarefas antecipadamente

ativos de processos organizacionais

Documento de requisitos do cliente

Requisitos de qualidade da empresa

Lista de requisitos do cliente, reunião de revisão das partes interessadas

Acordo técnico ou outra assinatura de confirmação

O que realmente garante a segurança são processos e mecanismos razoáveis.

Na fase inicial do projeto, o gestor do projeto deve manter a calma (às vezes suportando a pressão) e primeiro resolver os requisitos, planos e modelos de trabalho. Problemas que podem ser resolvidos em um dia nesta fase às vezes levam três meses para serem resolvidos durante a fase de execução do projeto.

❶ Primeiro, esclareça as necessidades e o que fazer? Por que fazê-lo? Como verificar e aceitar? Quais são os critérios de aceitação?

❷ Em seguida, obtenha autorização da alta administração, estabeleça uma equipe de trabalho e implemente os recursos necessários.

❸ Por fim, esclarecer a divisão interna do trabalho, mecanismos e processos de trabalho.

O sinal de conclusão da fase de arranque do projecto não é a reunião de arranque (talvez na forma), mas sim que os requisitos são claros, a autorização é obtida e o processo e mecanismo são determinados.

Como coordenar e comprometer? Existem princípios orientadores? Sim: Compreender as verdadeiras motivações é a base da comunicação, e ser orientado para os negócios é a base do compromisso.

Mas não importa o estilo, o mais importante é encontrar um “senso de ritmo”, o que significa que você empurra as coisas para frente em vez de ser empurrado pelas coisas.

Como encontrar esse ritmo parece ser um tema relativamente “misterioso”, mas existe um padrão básico: o médio e longo prazo dependem de marcos, e o curto prazo depende do ciclo de relatórios, que é a reunião regular do projeto.

O gerente de projeto tem duas listas importantes, uma é a lista de riscos e a outra é a lista de problemas. Estas duas tabelas são o que deve ser discutido em todas as reuniões regulares e também são um mecanismo para implementar o plano do projeto em ação.

O mecanismo de risco não garante necessariamente que os problemas não ocorram, mas garante que a ocorrência de problemas possa ser reconhecida o mais cedo possível e que contramedidas possam ser tomadas em tempo hábil.

Para muitos problemas, no final das contas não há solução, mas se você souber disso com antecedência, terá uma solução.

Mencionamos que o gerente de projeto possui duas tabelas, uma é a “tabela de riscos” e a outra é a “tabela de problemas”. A situação ideal é que a maioria dos problemas apareça na “tabela de riscos” e na “tabela de problemas”. pouco conteúdo. Se o contrário for verdade, seu projeto se transformou em um pesadelo.

O trabalho relacionado à aceitação começa desde o primeiro dia do projeto. Não espere até que o nó de aceitação se aproxime para comunicar requisitos detalhados, critérios de aceitação e métodos aos usuários.

Quanto à documentação, este é um trabalho que muita gente não gosta. Enfatizo apenas que muito trabalho aparentemente sem sentido no nível “pessoal” é muito valioso no nível “organizacional”. Muito trabalho de documentação consiste em acumular ativos de processo para a organização, portanto, os gerentes de projeto devem aprender a trabalhar de acordo com o processo arquitetônico da organização.

Os documentos do projeto não devem apenas cumprir os requisitos internos para especificações de documentos, mas também ser valiosos para as partes interessadas relevantes. Ao mesmo tempo, e mais importante ainda, devem ser capazes de ajudá-lo a atingir os objetivos desejados.

Algumas ideias incorretas:

Se o gerente do projeto é muito fraco e é difícil para você influenciar o salário e a promoção dos membros da equipe, então por que os membros do projeto deveriam ouvi-lo?

Você precisa convencer a todos sobre suas habilidades, atitude e até mesmo caráter.

Manter comunicação adequada com a administração.

Não é realista eliminar completamente as mudanças, mas há pelo menos algumas coisas que você deve se esforçar para fazer:

A demanda obtida por meio de canais indiretos costuma ser seriamente distorcida e é difícil para você compreender os verdadeiros pensamentos dos clientes.

O gerente de projeto pode não ter o direito de rejeitar certas solicitações de mudança dos clientes, mas exige que o cliente acompanhe o processo e submeta as mudanças ao nível correto para tomada de decisão.

O sistema pode ser rígido, mas em muitos casos só pode ser “rigidizado primeiro e otimizado depois”. A rigidez é na verdade um processo de padronização. Se você espera “otimizar” desde o início, na verdade muitas vezes não é otimização, mas “simplificação”, que disfarçada retorna ao estado caótico de luta entre si.

Não existe um “poder de posição” forte, portanto, as habilidades de comunicação devem ser usadas para atingir o objetivo.

Para gerentes de projeto com formação técnica sênior, existem dois problemas mais comuns:

O chamado modelo de comunicação refere-se à divisão de trabalho, processos, interfaces, modelos, processos de aprovação...fatores esses que afetam a comunicação entre departamentos e equipes.

O importante não é apenas como resolver um problema específico, mas como evitar que o mesmo problema se repita em futuras comunicações de projetos.

A satisfação das partes interessadas muitas vezes não depende de o problema em si ter sido resolvido, mas de ter havido uma comunicação suficiente e boa com elas.

Os gerentes de projeto precisam de uma certa autorização e de um mecanismo de feedback de desempenho para facilitar o trabalho.

Os gerentes de projetos não são especialistas, pelo menos você não pode mais se posicionar como um especialista, mas deveria prestar mais atenção aos negócios e à gestão.

O gerente de projeto é uma “força motriz” para a empresa. Na empresa, muitas coisas nunca serão movidas se não houver ninguém para “empurrá-las”.

O valor de um gerente de projeto é ajudar a gestão a impulsionar as coisas, especialmente aquelas tarefas com alta resistência.

O valor de ser gerente de projetos é ajudar seu chefe (ou cliente) a pensar, impulsionar e transformar suas ideias em realidade.