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心智圖資源庫 NPDP-3 產品創新流程
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NPDP-3 產品創新流程
NPDP 產品經理認證 知識體係指南 第三章 產品創新流程 1.產品創新-引論 2.產品創新-章程 3.產品創新-流程模型 4.產品創新-流程模式比較 5.產品創新-流程控制
編輯於2024-01-26 17:56:49
- Microbiologia medica Infezione batterica e immunità
Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
- teoria cinetica dei gas
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
- Breve História do Tempo
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
NPDP-3 產品創新流程
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La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
- Breve História do Tempo
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
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- 大綱
NPDP 產品經理認證 第3章 產品創新流程
新產品開發成功的關鍵
1.新產品開發的概念
風險與報酬的博弈，資源聚焦在最佳機會
是一個「風險與回報」的過程
開發實務
流程
是新產品成功率提升的基礎
2.產品開發風險與成本，與開發階段的關係
累積成本↑
不確定性↓
連結
風險的兩大特徵
特徵
不確定性
尚未出現的、潛在的未來事件、環境或條件
重要性
風險一旦發生，一定會產生某種影響，使事物變得不同
問題、難題≠風險
風險的不確定性：0＜風險＜100
風險三要素
風險治療方案
預防性治療
矯正性治療
示意圖
風險的兩大特徵：1.不確定性；2.重要性
3.新產品開發成功的關鍵
做正確的事
策略
正確決策
重視前端
正確地做事
戰術
用好流程
試題
正確決策-決策的基本框架
1.決策資訊來源
決策來自知識、資訊、數據
內部、外部（所有都是資訊）
2.正確決策的必要性（作用）
環境因素動態變化，降低產品開發的風險
3.決策的基本框架
識別問題和機會
工具：5why法、魚骨分析法
識別
收集資訊
收集
分析情況
分析
識別解決方案選項
方案
評估選項
評估
選擇最佳選項
選擇
基於決策而行動
行動
示意圖
重視前端-模糊前端
1.模糊前端
定義
在進入正式的產品開發階段之前，組織在這個階段辨識機會、形成概念，都稱為模糊前端，是專案中定義最不明確的一個階段
產品開發前的三個階段
模糊前端經過
機會評估
概念評估
項目評估
財務評估
創意生成階段
識別機會
初始概念生成階段
形成概念
高級業務階段（立項階段）
進行技術預評估
立項階段
此模糊性分成兩大維度
1.環境維度
客戶需求
市場競爭
2.資源維度
科技
管理
資金的不確定性
作用
在這個早期階段，明智的決策能夠顯著地：
1.減少不確定性
2.並持續為投資該項目提供信心
重要因素
客戶心聲
示意圖
2.產品創新章程（PIC）
定義
1.一份關鍵的策略性文件，是組織推動新產品商業化過程的核心
燈塔、策略性文件
關鍵的策略性文件
推動新產品商業化過程的核心
2.回答了產品項目中的5個問題
5W
誰
who
什麼
what
哪裡
where
何時
when
為什麼
why
內容
1.背景
確認項目的 戰略和目的
專案的目的（為什麼做？）
與經營策略和創新策略的關係
經營（業務）策略
定義具體業務的財務目標，如何發展與競爭
業務5年規劃
經營策略概念
1.特定的市場提供特定的服務或產品
2.具體的業務目標以及如何實現
經營策略設定步驟
1.確定業務目標
目標
2.確定新產品開發所扮演的角色
角色
3.確定攻擊計畫和入市計劃
攻擊、入市的計劃
創新策略
定義支持業務和企業目標達成的創新方向和重點
技術路線圖
創新策略（創新框架）
1.創新戰略概論
意義和作用
為組織所有創新提供目標、方向和架構
優秀創新策略
1.必須為實現整個公司的協同一致，打下基礎
協同一致
2.必須明確創新專案的優先順序
優先順序
3.必須進行有效的權衡取捨
權衡取捨
2.波特-戰略框架
寬市場
大眾市場
1.成本領先策略
降低成本，價格優勢競爭（規模化、優化供應鏈、無冗餘）
小米手機（價格）
2.差異化策略
聚焦於產品性能（人無我有、人有我優）成本較高、較親近客戶
蘋果手機（品質和性能）
狹窄市場
小眾市場
3.市場區隔策略
特殊的市場，提供具有特殊要求的產品、成本最高、最親近客戶
小天才兒童手錶（獨特人群、需求）
波特戰略框架
3.邁爾斯和斯諾-戰略框架
風險喜好型
1.探索者（勘探者）
運用新技術，率先把新的產品帶到市場，快速上市，佔領市場佔有率、敢冒風險
首先上市、新科技、尋求成長、敢冒風險
新技術、新模式、領先進入、抓住機遇
2.分析者
快速模仿跟隨、產品更好、成本更低
快速跟隨、產品通常更好
風險厭惡型
3.防禦者（擁護者）
聚焦於狹窄的、穩定的市場和產品類別
主要是產品改進 、維護利基市場
在穩定市場中，維護利基市場份額
產業老大、主導、龍頭企業
4.回應者
三無
無計劃、無技術、無結果
只有在遭遇威脅時，才有所反應
4.克里斯坦森-創新框架（從產品性能考察）
持續式（延續式）創新
不創造→新的市場和新的價值網絡，現有產品效能改進
顛覆式創新
商業模式創新
創造→新的市場和新的價值網絡，大多是商業模式所帶來的
示意圖
5.皮薩諾-創新畫布
常規式創新
技術現有
商業模式現有
性能提升
滲透
顛覆式創新
技術現有
商業模式新
商業模式創新
激進式（突破式）創新
技術新
商業模式現有
技術創新
架構式創新
技術新
商業模式新
雙創新
創新景觀圖
大的背景的分析
涵蓋技術
市場等方面的訊息
2.重點舞台（聚焦領域）-外部
焦點競技場
目標市場的分析
目標市場
競爭對手的分析
競爭對手
關鍵技術與行銷
科技、行銷
3.目標與目的-內部
具體的目標（市佔率、銷售目標等）
4.特別準則
特別指南
專案團隊內的工作關係
如何、何時召開會議
項目報告
頻率、形式、利害關係人
預算支出責任
監管機構
品質
示意圖
試題
其他可持續性考慮
1.優先考慮再利用或回收
2.減少原料的使用，以及對社會和地球環境的負面影響
3.應對氣候變遷
4.考慮為受新產品和社會經濟影響的所有利害關係人創造共享價值
5.評估供應鏈“生態系統”，並支持聯合國永續發展目標
用好流程
1.新產品開發流程概念
流程定義
想法變成現實的過程，一連串步驟
結構化的流程，對新產品開發的意義
NPD結果不確定
結構化流程的定義
復用、一定規則
結構化流程的價值
促進新產品開發成功，提高投資報酬率
優秀流程的判斷標準
適合自己，符合業務要求
滿足業務具體需求
因地制宜
2.幾種常見的流程介紹
產品創新流程模型
1.博斯艾倫基礎六階段
60年代
1.探索
2.篩選
3.商業評估
4.開發
5.測試
6.商業化
諧音記憶
探篩評開測商
框圖
2.瀑布模型
70年代
羅伊斯-瀑布模型
1.特點
結構化的
線性模型
強調
順序性和依賴性
需求分析的預先定義
凍結需求
2.各階段主要任務
要求
了解使用者需求
設計
軟體、硬件，轉化為實體設計
實施
編寫實際程式碼
驗證
確保符合期望
維護
發現問題，進而修正
3.瀑布模型的特點
需求無法提前定義
無法滿足客戶需求
重大缺陷，導致災難性的後果
效率低下
4.改進
螺旋瀑布模型
迭代型
螺旋瀑布模型
定義
後續在線性的基礎上
輔以並行、迭代等來擴展瀑布
可以彌補其彈性不足的缺陷
並提高產品品質
特點
結合了迭代的發展流程模型，和階段順序的、線性發展模型（瀑布模型）
高度重視
風險分析
允許產品增量發布、或追求更完善的版本
用敏捷的思維發布產品
3.門徑管理流程
80年代
1.階段與關口的區別
示意圖
關口與階段
是並列關係
階段（stage）
幹事情（確定區域）
1.活動
2.綜合分析
3.可交付成果
試題
關口（gate）
強制執行
決策屬性
得到強調
把關者
跨職能團隊
gatekeeper
專門的角色
專門的關口會議
gate meeting
做評判（確定節點）
1.可交付成果
2.評判標準
3.輸出
決策
通過/否決/擱置/重做
下一階段的路徑
透過審批的專案計劃
下一個關口的日期和可交付成果
2.各階段及關口主要任務
階段0
發現（機會識別）
發現機會和生產的創意
可交付成果
關口1
創意篩選
目的
初步篩選
指標
幾個關鍵指標
檢查表
記分卡
評分模型
但不包括
財務指標
輸出
粗篩後的項目
粗篩
階段1
篩選
經過初步技術、市場評估篩選出的項目
關口2
二次篩選
目的
嚴格篩選
指標
財務收益評估
風險
檢查表
評分模型
輸出
精篩後的項目
精篩
階段2
立項分析（商業論證）
Business Case
包括
1.產品定義
2.全面的
專案論證
3.詳細的
專案計劃
深入進行
科技
市場
商業
可行性分析
關口3
進入開發
目的
財務承諾
指標
財務分析結果
輸出
開發計劃
初步營運和市場啟動計劃
立項
預算
團隊指派
階段3
開發
經過α測試、或實驗室測試的產品原型
產品開發
完整的生產、市場投放計劃
市場開發
關口4
進入測試
目的
持續吸引力
指標
開發工作的審查和檢查
更新的財務分析
輸出
下一階段的測試、或驗證計劃
可立即實施
詳細的市場投放、和營運計劃
備將來執行
階段4
測試與修正
經過測試和確認的產品
關口5
進入上市
目的
全面商業化
指標
測試和驗證階段的活動品質及其結果
預期的財務匯報
專案的啟動準備和營運啟動計劃的適當性
輸出
上市啟動
全面生產啟動
階段5
上市
規模化生產、和進入市場的產品
關口6
上市後審查
目的
事後審查
三個基本問題
1.專案的成功之處
優點
流程、人員、技術等方面，總結經驗教訓
2.專案存在的不足之處（問題所在）
缺點
障礙
壓縮的進度計劃
擴大的目標（範圍蔓延）資源分配太少
預算與優先順序的設定是相互衝突的等導致客戶不滿意
3.做什麼，以便下次能改進
改進
總結經驗教訓，轉化為可行性建議
指標
PLR-1
新產品開發流程評估
新產品上市後，團隊解散前
回答三個基本問題
PLR-2
早期市場評估
與產品的銷售週期一種，產品發布後的數週數月
確定產品的銷售量是否達到預期水平
客戶是否滿意新產品
產品庫存與市場需求是否同步
PLR-3
達成策略目標
通常是一年左右的時間
評估目標是否完全達成
輸出
7.上市後審查（三個時期）
現篩立開測市審
示意圖
3.門徑管理流程的優點與局限性
核心思想
找到產品開發過程中的問題點，透過關口盡可能的屏蔽掉這些風險，從而降低不確定性
優勢
1.提供準則和約束
2.有品質決策（關口）
3.對所有參與者都是透明的
4.適用於多種類型組織
限制
1.有可能變得
過度官僚化
2.在沒有完全理解的情況下，有可能會引起
過於僵化和成本昂貴的誤解
3.遵循準則和約束
可能在某種程度上，對創新已扼殺
4.門徑管理流程-階段關口數量的調整原則
上市的緊迫性
時間越緊張，流程受到擠壓，階段就越少
不確定性大小
與新產品的不確定性、風險程度相關的
技術和市場領域的現有知識
現有的知識面越廣，風險越小，所需的階段就越少
為降低風險，當不確定性越大時，所需的資訊越多，這將導致流程更長
公司對該領域知識以及經驗的積累
試題
5.對比
6.發展與應用
4.整合產品開發IPD
90年代
1.概念
系統綜合的應用不同職能體系的成果與理念，有效且有效率的開發新的產品、以滿足顧客需求的方式
2.特點
並行工程發展而來
跨職能合作理念
利用相關者
早期參與
過程較為複雜
本質上是改進的框架指導
這個框架囊括了常見的流程中的基本原則
特別注重學習和持續改進
3.框架
IPD的階段是包含決策授權的
4.IPD基本原則
1.充分授權跨職能團隊
2.視開發為一種投資行為
3.價值驅動交付
4.品質內建
5.管控風險
6.結構化流程
7.非同步開發與平行工程
8.開發工具和方法
5.IPD管理的精髓
關注
商業結果
跨職能團隊
風險管控
持續改進設計
關注
1.市場需求
2.競爭分析
6.整合產品開發系統分級
基本工具
專案與團隊
聚焦客戶
策略與組合
知識、技能與創新
7.IPD的目標
實現產品開發的快、準、低
快
向市場快速提供成功的產品
快速提供
準
開發滿足細分市場客戶需求的產品
細分市場
低
實現低成本的產品開發，以及產品的低成本設計
兩個低成本
5.並行工程 IPD
90年代
平行工程
模型圖
概念
跨職能團隊，並行整合、非依序，從概念到實施的全部要素
特點
從一開始就要考慮產品生命週期中的所有要素
包括功能性、可製造性、組裝、測試、維護、環境影響、最終處置和回收
這些設計活動，都應同時進行，即並行
產品設計與製造流程開發並行
並行有兩種形式
按部件並行交叉
單部件按流程並行
特徵
平行交叉
部件交叉並行
環節並行
儘早開始工作
為了爭取時間
具體做法
跨職能合作、多溝通交流、有問題早發現
整合產品開發IPD
適合大型複雜的項目
1.概念
integrated product development
系統綜合的應用不同職能體系的成果與理念，有效且有效率的開發新的產品、以滿足顧客需求的方式
2.特點
並行工程發展而來
跨職能合作理念
利用相關者
早期參與
過程較為複雜
本質上是改進的框架指導
這個框架囊括了常見的流程中的基本原則
特別注重學習和持續改進
3.框架
IPD的階段是包含決策授權的
4.IPD管理的精髓
關注商業結果
跨職能團隊
風險管控
持續改進設計
關注市場需求與競爭分析
5.整合產品開發系統分級
基本工具
專案與團隊
聚焦客戶
策略與組合
知識、技能與創新
6.IPD的目標
實現產品開發的快、準、低
快
向市場快速提供成功的產品
快速提供
準
開發滿足細分市場客戶需求的產品
細分市場
低
實現低成本的產品開發，以及產品的低成本設計
兩個低成本
7.IPD基本原則
充分授權跨職能團隊
視開發為一種投資行為
價值驅動交付
品質內建
管理風險
結構化流程
非同步開發與平行工程
開發工具和方法
重組：市場、流程、產品
8.IPD系統的組織實踐層級
6.精益產品開發
核心
消除浪費、提升生產效率
是建立在豐田生產方法（TPS）的基礎之上
連結：TPS
豐田生產方法（Toyota Production System，簡稱TPS）是由豐田汽車公司開發和實踐的生產管理體系，也被廣泛認為是精實生產的核心概念。
TPS的核心目標
TPS旨在透過消除浪費、提高效率和質量，來實現持續改進、客戶滿意度。
透過消除浪費、提高品質和效率，為客戶提供高品質的產品和服務，同時在持續改善中實現企業的長期競爭優勢。
TPS的核心原則
1.精益思維
TPS鼓勵員工不斷思考如何優化工作流程，降低成本、提高品質和回應能力，以創造更大的價值。
2.顧客導向
TPS強調深入了解客戶需求，並將其視為生產決策的重要依據。透過及時回饋和溝通，生產可以更好地滿足客戶需求。
3.流程優化
TPS強調透過分析和改進生產過程中的各個環節，消除浪費和非必要的活動，以實現流程的精益化。
4.小批量生產
TPS提倡小批量生產和按需生產，以避免過多的存貨和資源浪費。
5.持續改進
TPS鼓勵所有員工積極參與持續改善的活動中，透過識別問題、找出根本原因並提供解決方案，實現不斷的品質和效率改進。
TPS的關鍵工具
1.5S整理
透過整理、整頓、清掃、標準化和紀律執行，創造一個整潔、井然有序的工作環境。
2.KAIZEN改善活動
鼓勵員工主動參與小規模、低成本的改善活動，以逐步改善工作流程和工作條件。
3.拉動生產
基於客戶需求進行生產計劃，按需生產，避免過多的庫存和資源浪費。
4.連續流水線
透過優化生產線佈局和節拍時間，實現產品連續流動，減少等待時間和庫存。
九大原則
1.客戶定義價值
2.不同的解決方案
3.順暢的開發流程
4.尊重標準
5.首席工程師全程參與
6.跨職能合作
7.學習不斷改進
8.卓越的文化
9.團結組織
浪費的來源
所有降低工作效率， 不以客戶為中心的， 都屬於浪費
1.混亂的工作環境
2.缺乏可用的資源
3.缺乏明確的優先順序
4.不同職能之間的溝通，存在障礙
5.糟糕的產品需求定義
6.缺乏對可製造性的早期考慮
7.過度設計
8.太多無效的會議
9.太多的電子郵件
製造七浪費
開發過程的核心概念
知識增長
精實流
管理、改進和持續學習
優點和局限性
優勢
流程的聚焦點在於
資訊順暢流動
而非嚴厲管控
事件驅動、簡化合作、最佳化設計
簡化
風險管控
重視進度、成本、績效和品質方面的風險
積極管控
適用於各種規模的項目
視覺化
用於記錄學習和進展、判定優先順序和解決問題的工具是簡單的、視覺化的
局限
對人員要求高
參與人員必須是相當敬業且經驗豐富的
對組織結構和文化要求高
需要改變組織的結構和文化
強而有力的供應商管理
需要強而有力的供應商管理
組織本身意願
組織有意願、有能力，接受專案目標和方向上的變化
精實工具-看板
看板六大核心實踐
視覺化工作流程
限制在製品（WIP）
度量和管理流動（拉動）
顯示化規則
建立回饋環
在協作及實驗中改進
7.敏捷開發
敏捷宣言
個體和交互
以人為本
勝過
過程和工具
可工作的軟體
價值導向
勝過
完備的文檔
客戶協作
雙贏思維
勝過
合約談判
回應變化
靈活應變
勝過
遵循計劃
十二大原則
1.客戶滿意
2.接受變化
3.頻繁交付
4.一起工作
5.提供環境和支持
6.面對面溝通
7.衡量指標
8.永續步調
9.技術卓越
10.簡潔
11.自組織團隊
12.定期反思
三個角色
產品主管（PO）
代表
客戶利益
決定
產品待辦事項清單內容及優先級
是否接受團隊成果
主要職責
投資報酬率
敏捷教練（SM）
衝刺迭代周期
提供環境支持
促使工作完成
專案資訊即時更新
自組織團隊（ST）
7 -2
5或9人
跨職能
自組織方式達成目標
對產品負責
三個角色（PMP）
1.產品負責人
代言人、掌舵者、驗收者
對接
對接客戶（發起人），收集需求，高度客戶（發起人）
PO職責
聚焦於產品
指導產品的開發方向
創建
產品待辦事項清單（或與團隊共同創建）
排序
根據商業價值對任務進行排序（高於團隊成員）
監控需求
依實際情況，清理、變更需求及排序
參與回饋
參與項目，經常及時給予回饋
鑑定“已完成的使用者故事”
2.敏捷教練
催化劑、老母雞、衛道者
要點1：僕人式領導
角色定位是輔助性、僕人式、服務型
要點2：促進作用
促進團隊內、外合作交流，不會替他人做決定
要點3：插手
被求助時
團隊違反敏捷時
不會用敏捷工具
衝突自行解決無效
重點4：清除組織障礙
不干涉產品開發方向及如何開發的問題
重點5：為他人貢獻鋪路
提供支援和協助，協助團隊解決問題，確保敏捷實踐的效果
3.自組織團隊
自組織、通才型、透明溝通
聚焦績效，自我管理
自我認領任務，建設性對抗，不對敏捷教練承諾
人數
3-9人，正負2變動
PO、SM不包含在人數中
人數過多可以拆分團隊
專職
專注於一個項目
通才型專家
有利於減少瓶頸、提升效率、減少孤島/豎井
團隊成員更換
一般團隊形成後，不會隨意更換、增減人員
如果不得不進行更換， 比較好的時機是兩個迭代之間進行
辦公室方式
首選集中辦公
定義：指團隊辦公的地理位置在一起
與虛擬辦公室相對
優勢
面對面溝通
促進滲透式溝通
定義：訊息在互相搭配工作的團隊成員之間 無意識地進行共享
資訊無意識地進行分享
一般在沒有直接關注的情況下獲取訊息，從而降低訊息傳遞成本，潛移默化的進行溝通
全球的、分散式團隊
可以使用虛擬手段，魚缸窗口和遠端結對
魚缸窗口
透過在團隊分佈的各個地點之間， 建立長期視訊會議鏈接，創建一個魚缸窗口
每天工作開始時，打開鏈接；工作結束時，關閉鏈接
遠程結對
透過使用虛擬會議工具，來共享螢幕，包括語音和視訊鏈接，建立遠端結對
使用線上協作工具（影片、看板）輔助溝通
洞穴CAVES和公共區域common原則
洞穴CAVES
是一個私人的交易預留空間，需要一個孤立且安靜的環境
公共區域common
公共範圍是一個公共的空間，在此常有滲透溝通和協作
團隊建立的五階段
形成
明確團隊成員的角色和職責
指導型
震盪
產生矛盾衝突
影響/教練型
規範
嘗試去解決問題，協同工作
參與型
成熟
像成熟的單位有秩序地運作，有效率地完成工作
授權型
解散
專案結束，團隊解散
塔克曼階梯理論
形成階段
增加資源、新成員加入團隊、互相認識
震盪階段
不同（反對）意見、發生衝突、爭議分歧
規範階段
協同工作、依工作需要調整工作習慣、行為，開始學習信任
成熟階段
合作、高效解決問題
解散階段
解散團隊、釋放人員
怎樣培養通才型專家，怎樣成為通才型專家
知識分享
交叉培訓、技能培訓
結對程式設計
總結
成功敏捷團隊的角色
產品負責人
指導產品的開發方向
建立、維護產品待辦事項列表
根據商業價值排序任務
提供回饋
團隊促進者
確保遵循敏捷流程
引導、指導團隊，為團隊消除障礙
跨職能團隊成員
通才型專家，擁有各種必要技能
以常規節奏，交付潛在可發布產品
核心職責
在短時間內交付任務
五個事件
三個工件
清單
1.產品待辦事項列表
DEEP模型
整理產品待辦事項列表
迭代0
為產品待辦事項清單建立就緒的定義（DoR）
就緒的定義
是團隊以使用者需求為中心的核對單， 其中包括團隊開始工作所需的全部信息
核對單
引用品質管理
Ready的定義，為了在下一個Sprint中，將使用者故事從backlog轉移到開發而必須滿足的條件
具有就緒定義狀態的使用者故事 意味著該故事必須立即可操作
所以準備就緒的狀態 也就意味著顆粒度細化是適當的了
DoR與DoD
DoR（Definition of Ready）
準備就緒的定義
定義
是指為了開始一個任務或功能，需要滿足的一組條件或準則
作用
DoR有助於確保團隊，在開始實施之前，就對任務或功能，有清晰的理解和共識
DoR可能包括以下內容
1.任務或功能
描述清晰、明確且詳細
2.可行性研究與風險評估
已完成
3.所需資源（如人員、時間、預算）
已分配
4.專案需求、目標和驗收標準
已明確
5.所有相關幹係人，已就任務和功能
達成一致
DoD（Definition of Done）
完成的定義
定義
指一個任務或功能，在被認為已完成時，需要滿足的一組條件或準則
作用
DoD有助於確保團隊在任務或功能完成時，達到了預期的品質和標準
DoD可能包括以下內容
1.程式碼已編寫並通過程式碼審查
2.功能已通過所有預定的測試
單元測試
整合測試
性能測試
3.文檔已完成並更新
使用者手冊
技術文件
4.與任務或功能相關的問題和缺陷
已解決
本質
所有工作的有序列表，以價值為導向
排序
考慮價值 風險
也可能考慮成本、依賴、政治等
工具
卡諾模型（KANO模型）
是對使用者需求分類和優先排序的有用工具
以分析使用者需求，對使用者滿意的影響為基礎
體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關係
細化梳理
漸進明細
內容
功能性內容
非功能性內容
技術債、風險因應、維運工作等作為非功能性使用者故事列入待辦事項
性能需求
產品的關鍵營運和性能需求
太空梭的重量
網站的負載量
效能需求，不是針對單一功能的，因此不應該放在單一功能的驗收測試
性能需求應該有整體驗收測試，確保產品通過性能指標
風險
風險是一個不確定事件，一旦發生可能會影響到專案
在敏捷中，消極的風險等同於反價值（anti-value）
價值是存錢，風險是花錢
如果風險發生了，就需要花時間和資源去應對
同時也會威脅到專案的利益
敏捷
是業務價值與風險驅動的組合
儘早規劃風險規避、轉移的舉措
敏捷專案不斷進行迭代，在前期進行高風險處理
讓高風險早曝光
這樣，風險的因應成本相對更低，也降低了在之後階段無效工作投入的可能性
基於風險的小試驗
是風險管理的一個技能，叫刺探（spike）
責任人
主要由PO創建並維護
Deep模型
詳細適宜的、可估計的、湧現的、排好優先順序的
分割
過大的使用者故事需要拆分
以確保能夠在迭代期間完成
其它
功能驅動開發模式（FDD）
此模式中無產品負責人這個角色
FDD中主要存在的人員
主要開發人員
類別的所有者
功能團隊
2.迭代待辦事項列表
本質
本次迭代需要完成的目標和需要完成的工作項
明確具體任務
團隊自行討論領取
時間
在迭代規劃會議上創建
原則
迭代過程中，迭代待辦事項列表，一般不會隨意改變
首先，要確保迭代任務，順利完成
調整
如果使用者故事，已經顯然無效
或者當前情況緊急，不處理會危及整個迭代
可以對迭代待辦事項清單進行調整
3.可交付產品增量
可交付產品增量，是一次迭代中實際完成的使用者故事
潛在的封裝好的一個產品功能增量
可交付產品增量，交付價值
儘早的交付價值，可以更好的應對變化
五個事件
會議
1.迭代、衝刺
衝刺週期，由敏捷教練和自主團隊來制定
迭代時間盒
應該和團隊能力、專案特徵協調一致
一旦確定，不會隨意調整
需求變化頻繁，客戶要求增加評審頻率時
可以縮短整體的迭代時間盒
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2.迭代、衝刺規劃會議
PDCA-P
做什麼
衝刺計畫會議
是確定迭代任務和目標
迭代目標
PO希望在一個Sprint期間完成並達到的目標
團隊可以承諾完成
迭代待辦事項（Sprint Backlog）
討論如何完成
產出迭代待辦事項列表
會議基本內容
1.一般有PO來講解產品待辦事項清單（product backlog），並細化故事，團隊來進行評估，得出迭代待辦事項清單（sprint backlog）
2.將使用者故事拆分成任務（task），以估算時間
3.團隊成員自行領域任務（task）
4.更新sprint待辦列表
誰參加
PO、開發團隊、敏捷教練
PO講解產品待辦事項列表，並細化故事
團隊來評估，得出迭代待辦事項列表
當相關方想了解團隊規劃、了解需求目標變化時 可以受邀參與衝刺規劃會議
相關方可了解
團隊狀況
產品狀況
開多久
時間盒2X
一個月的迭代週期，衝刺規劃會議時間盒為8小時/月
2小時/週
3.每日站會
PDCA-D
做什麼
目的
了解專案狀態資訊（掌握進度狀況）
了解團隊個人狀態
共識訊息
消除資訊差
發現問題、障礙、風險
每日站會，是支撐敏捷原則最重要的基石之一，不能隨意取消
同步訊息，提供工作的可見度和資訊共享度
怎麼開
每日站會，是團隊自行組織，時間地點都是自行討論確定，任何人都可以主持站會
開發團隊和敏捷教練都參會，PO視情況，相關方受邀
開發團隊、敏捷教練都參會
時間盒一般15分鐘
因為其它原因（文化環境等）影響到會議效果，可以適當延長時間，但一般不超過20分鐘
人數過多，可考慮分割團隊
每個人輪流回答問題
1.上次站會以來，我都完成了什麼？
2.從現在到下次站會，我計畫完成什麼？
3.我的障礙（風險或問題）是什麼？
站會只同步訊息，提出問題，不解決問題
解決問題，可以是每日站會後單獨安排
反模式
不是狀態報告會議
只發現問題，不解決問題
問題可以站會以後專門討論解決
如果不影響目前迭代目標，和整體流程相關的，可以回顧會議討論改進
4.迭代評審會議
PDCA-C
做什麼
迭代評審會議上： 1.PO鑑定“已完成”， 2.客戶驗收已完成的使用者故事，給予回饋
說明在衝刺迭代中完成了什麼
演示完成的工作
產品負責人，原則上要到場
討論
下次預期
變化的幅度
趨勢的分析
未完成或未驗收的使用者故事，需要協商溝通後，返回產品待辦事項列表
誰參加
產品負責人、主要客戶、敏捷教練、開發團隊
開多久
一個月的迭代週期，會議時間盒是4小時
4小時/月
1小時/週
迭代評審會，主要是說明工作完成狀況，示範「完成」功能
5.迭代回顧會議
PDCA-A
做什麼
檢視自身，關注過程， 回顧措施有效性，找出原因、提出改善計畫
討論做的好的，和潛在需要改進的地方
總結經驗教訓，有助於團隊調整過程
目的
1.檢視前一個Sprint中，關於人、關係、過程、工具的狀況如何
2.找出並加以排序做得好的和潛在需改進的主要方面
3.制定改進Scrum團隊工作方式的計劃
誰參加
一般是團隊成員、敏捷教練
敏捷教練確保會議
積極的和富有成效的
PO視情況
相關方受邀參與
開多久
迭代評審之後，下次迭代規劃前
一個月的迭代週期，通常是3小時
敏捷的優缺點
優勢
快速應對變化、迅速解決問題
限制
1.出現範圍蔓延
2.成本和時間預估不準
3.受人員影響的因素較大
4.適用於快速變化的小型項目
8.精實創業
精實創業（產品開發）的概念
是一種開辦新企業的方法，創業者在開發產品時，要進行調查、試驗、測試和迭代
快速
試錯
低成本
試錯
預測型階段產品開發模型
要設實驗維
諧音記憶：要設實驗餵
精實產品開發模式（精實創業模式）
原則確保創業者能夠
開發出客戶真正想要的產品
而不是採用未經測試的創意來開展業務
精實創業（產品開發）的流程
發現階段
顧客/問題匹配
諧音記憶：發現問題
方案階段
問題/解決匹配
諧音記憶：方案解決
MVP階段
產品/市場匹配
諧音記憶：MVP產品
擴張階段
通路/產品匹配（規模化）
諧音記憶：擴張渠道
諧音記憶：發方V擴張
法方微擴張
精實開發
發現階段
顧客/問題匹配
工具
六格使用者畫像
需求=使用者 場景 目標 任務
顧客/問題匹配
關鍵檢查要點
定位目標客戶
有強烈的問題（痛點）嗎？
是剛需、或高頻嗎？
定位細分市場
有足夠的吸引力嗎？
規模大、成長快、策略地位高
戰略一致性
與企業的策略，相符嗎？
方案階段
快速試錯、快速迭代
問題/解決方案匹配
最早的解決方案，往往不是可行的方案，更不可能是最佳的方案
問題和痛點
需要處理的問題和痛點是什麼？
要滿足的需求是什麼？
現存替代選擇
現存的替代方案是怎麼做的？
你的價值主張
我們方案的獨特之處在哪？
顧客為什麼會購買我們的產品？
工具
電梯測試
通用模板
1.我有一個絕妙的想法，我覺得應該
for
目標客戶
who
需求及機會
the is a
產品名稱
產品類別
that
關鍵價值效益
解釋購買原因
unlike
主要可選擇的競技
our product
差異
2.我認為該產品一旦實現了，一定會大受市場歡飲！
精實創業最佳實踐-精實畫布
其它
顧客面對面深度訪談
去測試解決方案的有效性
找專家進行討論
德爾菲
找出解決方案的風險點
問題/解決方案匹配
關鍵要點檢查表
驗證的確存在這類問題（痛點）的目標顧客嗎？
且市場夠有吸引力嗎？
驗證方案，的確能夠解決目標客戶的問題（痛點）嗎？
解決方案，能形成自己差異化的主張嗎？
產品，能有效抵達細分市場用戶嗎？
顧客測試
方案階段
向專家或在目標用戶，展示你的商業計劃書BP、或精益畫布模型
進行訪談
驗證方案的有效性
進行迭代改進
重點應該放在
關鍵猜想、假設面
MVB（minimum viable business）
最小可行商業測試
聚美優品
與早期使用者共創
MVP階段
minimum viable product
產品業務模式，風險識別“四問”
產品團隊自審法
是否
強、頻需求？
是否
攻、守兼備？
是否
人、物匹配？
是否
收、支平衡？
MVP案例
重點
找到產品精益畫布中的最大風險
採用最小的資源設計MVP
業務方面
開發方面
MVP應能解決使用者核心問題，並能收集資料驗證風險
產品/市場匹配
關鍵要點檢查表
產品的關鍵數據指標，是否達到了理想的狀態，感受到了市場的拉力了嗎？
產品是否通過了
40%指標的驗證
拓展
40%指標
《成長駭客》
用來驗證是否達到了市場匹配PMF
至少40%的被調查用戶表示，如果他們不再能夠使用特定的產品或服務，他們將“非常失望”
或者，至少40%的被調查用戶，將產品或服務視為“必須擁有”
跨越鴻溝
使用者體驗地圖
峰終定律
存在的問題
功能過早泛化
市場過早擴張
解決措施
擴張階段
產品要規模化，必須有數據驅動成長的產品運營，必須讓通路與產品高度匹配
開發-測試-學習循環（BML）
build-measure-learn
描述了一個開發和測量假設的循環，透過開發一些產品，提供給目標客戶使用，測試他們的反應，然後從結果中學習，這是一個持續改進的方法，貫穿整個產品創新流程
創業（想法）
建造（產品）
測量（數據）
學習（新的想法）
作用
快速迭代
加快速度
小步前進
縮短迭代周期
測試驅動
測量數據指標
得到可證實的認知
迭代結果
調整或者轉型
假設確認和轉型
放大式轉型
以前被認為是產品中的單一功能的東西，變成了整個產品
縮小式轉型
被認為是整個產品的東西，變成了更大產品的單一功能
客戶區隔市場轉型
該產品可能會吸引真正的客戶，但不會吸引最初願景的客戶
它解決了一個真正的問題，但需要定位在更具鑑賞力的細分市場
客戶需求轉型
早期的客戶回饋表明解決的問題不是很重要或在財務上不可行
它需要重新定位或全新的產品
平台轉型
從應用程式到平台的變化，反之亦然
商業架構轉型
必須在高利潤/低銷售量、或低利潤/高銷售量之間做出選擇
價值獲取轉型
新創公司獲取價值的方式發生變化，會對業務、產品和行銷策略產生深遠的影響
「免費」模式，並沒有獲得太多價值
成長引擎轉型
選擇正確的成長引擎模型（病毒式、黏性、付費），可以顯著影響成長的速度和獲利能力
通路轉型
銷售或分銷通路樞紐，通常需要獨特的定價、功能和競爭定位調整
技術轉型
使用完全不同的技術來解決問題，特別是如果新技術可以提供卓越的價格、性能改進
學習計畫-螺旋式提升
好的計劃快速失敗，以便快速學習
預測型階段與精實產品開發模型對比
9.系統工程
概念
將系統思維和系統工程過程模型的概念結合起來
透過設計和專案管理工具和方法的系統和整合流程將問題轉化為解決方案
系統工程重疊，並有系統地整合了眾多技術和以人為本的學科
目的
是將工業、機械、製造、控制、軟體、電氣和土木工程以及控制論、組織研究和專案管理的元素組合和整合到系統生命週期中
因此，系統使用者需求，透過技術和管理流程，被可靠地封裝和交付
設計框架中的步驟
第一步
規劃
產品
選擇
任務
第二步
明確
任務
編制
需求清單
第三步
識別
要解決的基本問題
第四步
建立
功能結構
第五步
研討和採用
工作原則
第六步
選擇
合適的解決方案
第七步
確定
原則解決方案
第八步
評估
原則解決方案
示意圖
特點
1.預先、有目的的、深入的設計思維
2.透過分析，從一般分析到具體分析，來界定“問題”
3.跨學科
4.複雜性管理
5.降低成本
6.降低風險
7.加快專案進度
8.優化
9.產品品質提升
優缺點
10.設計思維
定義
是一種創造性的問題解決方法
非線性方法
設計思維，也稱為D-thinking,基於DIEO公司提出的「深潛」方法
或者說是以更全面、有系統、協作的方式發現問題，並創意解決問題的方法
提姆布朗：設計思維，是一種以人為中心的創新方案，從設計者的工具庫中汲取靈感，將
人的需求
技術的可能性
商業成功的要求
結合起來
設計者透過
提出可能的解決方案
提出方案
製造簡單原型
製造簡單原型
獲取客戶回饋
獲取回饋
進行重新設計
重新設計
重新建立原型等
重新建立原型
最終解決問題
解決問題
步驟
框架內容
識別
發現
透過客戶洞見發現機會
機會
前提是，透過迭代過程統一多種來源的訊息
定義
深入理解和產品相關的客戶需求
需求
這能引出某種形式的產品設計規格
解決
創建
發展一個可以和目標市場共享的概念，製作出原型
概念、原型
評估
對原型的附加回饋，並用作進行多次迭代改進的基礎
原型、反饋、迭代改進
解決過程
設計者透過提出可能的解決方案
方案
製造簡單原型，獲取客戶回饋
簡單原型、回饋
進行重新設計，重新原型等
重新設計原型
最終解決問題
解決問題
3.幾種流程的對比
門徑VS博斯
有關口和無關口
階段的設定差不多，名字略微有差別
探索-發現
立項分析-商業評估
測試-測試與修正
瀑布VS敏捷
線性階段
瀑布
迭代
敏捷
高低不同的互動頻率
較為穩定的頻繁的互動
不可迭代
迭代
專案經理
敏捷教練
門徑VS敏捷
門徑：宏觀規劃與決策基礎
敏捷：微觀規劃和靈活性
敏捷適用範圍：僅開發和測試階段
敏捷VS精益
敏捷：擁抱變化
敏捷設計的初衷
是在短時間內執行任務，與客戶進行頻繁互動並且能夠對變化作出迅速回應
常用於軟體開發
精實：提高生產力，減少浪費
精實旨在減少浪費，提高營運效率
特別適用於製造過程中常見的重複性任務
重複性任務
總結（補充）
整合產品開發
學習型組織，對新產品開發的綜合集成
綜合集成
精實生產
減少浪費
敏捷開發
微觀規劃和靈活性
門徑管理
宏觀規劃與決策基礎
對比
總結
所有的流程模型均遵從以下共同原則
1.關注戰略一致性
2.基於知識進行決策
3.以降低產品失敗的風險
4.強調將利害關係人的輸入訊息，融入設計決策
5.應用跨職能團隊
6.是一個結構化框架，要被整個組織所理解和應用
各流程特色對比
產品協議
商業分析
4.流程治理
治理的基本概念
用來指導專案、程序和專案組合管理中的活動框架、功能和流程
治理是採取高階和策略型的視角，而不是陷入過程和專案細節
治理和管理的區別
治理
宏觀
戰略和決策層面
管理
中觀
微觀
戰術和執行層面
差別
治理的第一級流程
NPD決策
決策
商業論證評審
評審
專案篩選
篩選
治理的二級流程
監督和改善門徑管理系統
改善
創新方案監督
監督
產品組合優化
最佳化
助記：門徑監督產品創新