Galerie de cartes mentales Stratégie d'entreprise et gestion des risques
Chapitre 3 : Choix stratégique, organise le contenu de la stratégie globale, de la stratégie de l'unité commerciale, de la stratégie fonctionnelle et de la stratégie commerciale internationale.
Modifié à 2023-03-29 22:25:12Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Chapitre 3 Choix stratégique
stratégie globale
Types principaux
stratégie de développement
stratégie intégrée
intégration verticale
intégration horizontale
stratégie intensive
pénétration du marché
Produits existants et marchés existants
Développement du marché
Noms de produits existants et nouveaux marchés
développement de produits
Nouveaux produits et marchés existants
Stratégie de diversification
Nouveaux produits et nouveaux marchés
diversification connexe
diversification sans rapport
stratégie de stabilisation
stratégie de contraction
raison
cause active
cause passive
Chemin
stratégies d'austérité et de concentration
Tournons-nous vers la stratégie
abandonner la stratégie
difficulté
Jugement de l’entreprise ou des conditions commerciales
barrières de sortie
méthode principale
Chemins alternatifs
Stratégie M&A
taper
Selon l'industrie
fusion horizontale
fusion verticale
Fusions et acquisitions diversifiées
Attitude de l'acquéreur
amical
hostilité
Identité de l'acquéreur
Fusions et acquisitions de capitaux industriels
Fusions et acquisitions de capitaux financiers
Sources de financement des acquisitions
levier
Sans effet de levier
motivation
Évitez les barrières à l'entrée, entrez rapidement, saisissez les opportunités de marché et évitez divers risques
Gagner en synergie
Surmonter les externalités des entreprises, réduire la concurrence et renforcer le contrôle du marché
Raison de l'échec
Prise de décision inappropriée (au préalable)
Payer des frais de M&A exorbitants (en cours)
L'entreprise ne peut pas être intégrée bien après la fusion (ex post facto)
Faire face aux risques politiques dus aux fusions et acquisitions transfrontalières (circonstances particulières)
Stratégie de développement interne (nouvelle construction)
motivation
défaut
Conditions de candidature
Alliance stratégique d'entreprise
Caractéristiques de base
motivation de formation
Promouvoir l’innovation technologique
Évitez les risques commerciaux
Éviter ou réduire la concurrence
Réaliser la complémentation des ressources
Ouvrir de nouveaux marchés
Réduire les coûts de coordination
Types principaux
Coentreprise
Placement en actionnariat mutuel
protocole fonctionnel
Contrôle
Conclure un accord
Définir strictement les objectifs de l'alliance
Concevoir soigneusement la structure de l'alliance
Évaluer avec précision les actifs investis
Préciser la responsabilité en cas de rupture de contrat et de clauses de dissolution
Établir une alliance de coopération et de confiance
stratégie de l'unité commerciale
stratégie concurrentielle de base
Stratégie de leadership en matière de coûts
Avantage
créer des barrières à l'entrée
Améliorer le pouvoir de négociation
Réduire la menace des substituts
Gardez une longueur d'avance sur la concurrence
risque
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
ressources et capacités
Stratégie de différenciation
Avantage
créer des barrières à l'entrée
Réduire la sensibilité des clients
Améliorer le pouvoir de négociation
Résistez à la menace des substituts
risque
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
ressources et capacités
stratégie de centralisation
Avantage
risque
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
ressources et capacités
Analyse complète des stratégies de base - "Strategy Clock"
Stratégies compétitives pour les petites et moyennes entreprises
Industries dispersées
Causes
Faibles barrières à l’entrée ou barrières existantes à la sortie
Les diverses demandes du marché conduisent à une différenciation élevée des produits
Il n’y a pas d’économies d’échelle ou il est difficile de réaliser des économies d’échelle
Choix stratégique
Surmontez la fragmentation – obtenez un avantage en termes de coûts
Franchise ou franchise
L'innovation technologique pour créer des économies d'échelle
Découvrez rapidement les tendances du secteur
Augmenter la valeur ajoutée - améliorer la différenciation des produits
Spécialisation - Agrégation d'objectifs
Spécialisation par type de produit ou segment de produit
Spécialisation par type de client
Pièges potentiels
Évitez de rechercher la domination
Maintenir des contraintes stratégiques strictes
Évitez la centralisation excessive
Comprendre les objectifs stratégiques et les frais généraux des concurrents
Évitez de réagir de manière excessive aux nouveaux produits
Industrie émergente
Caractéristiques communes au sein de l’industrie
incertitude technologique
incertitude stratégique
Evolution rapide des coûts
Entreprises et start-up en herbe
acheteur pour la première fois
Obstacles et opportunités de développement
Difficultés à sélectionner, acquérir et appliquer une technologie propriétaire
Insuffisance des matières premières, des pièces détachées, des capitaux et autres fournitures
Des clients confus attendent et voient
Réactions aux produits substitués
Manque de courage et de capacité à prendre des risques
Choix stratégique
Façonner la structure industrielle
Traiter correctement les externalités du développement industriel
Prêtez attention aux changements dans les opportunités et les obstacles de l'industrie et prenez l'initiative du développement et des changements industriels
Choisissez le bon moment et le bon champ pour entrer
stratégie océan bleu
connotation
en principe
Principes de développement de la stratégie
Reconstruire les frontières du marché
Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble plutôt que sur les chiffres
Aller au-delà des besoins existants
Suivre une séquence stratégique solide
Principes d'exécution de la stratégie
Surmonter les principaux obstacles organisationnels
Intégrer l’exécution à la stratégie
Règles fondamentales pour reconstruire les frontières du marché
Voie 1 : Examiner les industries alternatives
Deuxième voie : à travers la réorganisation stratégique
Voie 3 : Redéfinir les groupes d’acheteurs du secteur
Voie 4 : Rechercher des produits ou services complémentaires
Voie 5 : Réinitialiser les attraits fonctionnels ou émotionnels des clients
Sixième voie : à travers le temps
stratégie fonctionnelle
stratégie de marketing
Les segments du marché)
segmentation du marché de consommation
Segmentation géographique
segmentation de la population
segmentation psychographique
segmentation comportementale
Segmentation du marché industriel
Catégorie industrielle de l'utilisateur
Échelle utilisateur
Localisation géographique de l'utilisateur
facteurs de comportement d'achat
Sélection du marché cible (T)
stratégie marketing indifférenciée
Stratégie marketing différenciée
stratégie marketing centralisée
Positionnement sur le marché (P)
Stratégies pour saisir ou combler les lacunes du marché
Des stratégies de positionnement sur le marché pour cohabiter et affronter les concentrateurs
Stratégies de positionnement sur le marché pour remplacer les concurrents
Concevoir un mix marketing
La stratégie de produit
stratégie de mix produit
Stratégie de marque et de marques déposées
stratégie de développement de produits
Stratégie de prix
Méthodes de tarification de base
tarification axée sur les coûts
tarification basée sur la demande
Tarification axée sur la concurrence
Principales stratégies de prix
stratégies de tarification psychologique
Stratégie de tarification du portefeuille de produits
Remises et stratégies de remise
Stratégie de répartition géographique
Stratégie de prix des nouveaux produits
prix de pénétration
prix d'écrémage
Satisfait de la stratégie tarifaire
Stratégie de distribution
stratégie de promotion
Éléments de mix promotionnel
Publicité et promotion
Promotion des affaires
relations publiques
vente personnelle
Stratégie de mix promotionnel
stratégie de poussée
stratégie de tirage
stratégie push-pull
stratégie de recherche et développement
taper
Recherche de produits - Développement de nouveaux produits
recherche sur les processus
Source d'énergie
demande tirée
poussée technologique
rôle stratégique
compétition de base
Chaîne de valeur
Matrice d'Ansoff
Cycle de vie du produit
Positionnement R&D
Devenez une entreprise qui introduit de nouveaux produits technologiques sur le marché
Devenez un imitateur innovant de produits à succès
Devenez un producteur à faible coût de produits à succès
Devenez un imitateur des producteurs à faible coût de produits à succès
Stratégie R&D
Stratégie des opérations de production
Principaux facteurs et étapes impliqués dans la stratégie des opérations de production
lot
taper
changements de demande
visibilité
Contenu de la stratégie des opérations de production
Sélection de produits (services)
les conditions du marché
Conditions internes de production et de fonctionnement de l'entreprise
conditions financières
Différences d'objectifs de travail entre les différents départements de l'entreprise
Créer ou acheter des options
Sélection du mode de production et de fonctionnement
Volume élevé, faible coût
Variétés multiples, petits lots
Sélection de la chaîne d'approvisionnement et du réseau de distribution
Orientation concurrentielle de la stratégie des opérations de production
Délai de livraison
qualité
coût
flexibilité de fabrication
Planification des processus de production et planification des capacités
Stratégie d'approvisionnement
Stratégie d'approvisionnement
Stratégie de source restreinte ou unique
La stratégie des sources multiples de marchandises et des petits lots
Stratégie d’approvisionnement équilibrée
Stratégie de trading
stratégies de trading sur le marché
stratégie de coopération à court terme
Stratégie d'alliance fonctionnelle
Stratégies d'alliance innovantes
Modèle d'approvisionnement
Modèle d'approvisionnement traditionnel
Modèle d'approvisionnement MRP
Modèle d'approvisionnement JIT
Modèle d'approvisionnement VMI
Stratégie RH
effet
Il s'agit d'une approche stratégique et cohérente visant à acquérir, développer, gérer et stimuler les ressources clés d'une entreprise afin que celle-ci puisse atteindre l'objectif d'un avantage concurrentiel durable.
planification
contenu
étape
stratégie d’équilibrage de l’offre et de la demande
Obtenir
Canaux et méthodes de recrutement
Sélection et recrutement
Des stratégies d'acquisition de ressources humaines qui correspondent aux stratégies concurrentielles des entreprises
formation et DEVELOPPEMENT
Processus de formation et de développement
taper
Développement des ressources humaines et formation adaptée aux stratégies concurrentielles
Grade
plan de performance
suivi de la performance
évaluation des performances
rétroaction sur le rendement
Faire correspondre la gestion de la performance avec la stratégie concurrentielle de base de l’entreprise
incitations salariales
Composition de la rémunération et principes d’équité
stratégie de niveau de rémunération
Stratégie de composition de la rémunération
Stratégie concurrentielle d'entreprise et stratégie de rémunération
stratégie financière
concept
établir
Canaux et méthodes de financement
Frais de financement
structure de capital optimale
stratégie de distribution de dividendes
choisir
Sélection de stratégie financière basée sur le cycle de vie du produit
Choix de stratégie financière basés sur la création de valeur ou le taux de croissance
stratégie commerciale internationale
Motifs des opérations commerciales internationales des entreprises
chercher un marché
en quête d'efficacité
chercher des ressources
Rechercher des actifs prêts
Voie principale
Commerce d'exportation
Sélection du marché cible
Cheminement régional du marché cible
Méthode traditionnelle (méthode continue)
Nouvelle méthode (méthode discontinue)
Sélectionnez les clients cibles
Choisir les canaux de distribution et le marketing à l'exportation
Prix du commerce d'exportation
Les prix sont élevés afin d'obtenir des rendements supérieurs à ceux du marché intérieur.
Fixer des prix proches des niveaux de revenus sur les marchés étrangers et nationaux
Les prix sont bas à court terme, même si les bénéfices sont faibles ou même si des pertes sont subies
Tant que les bénéfices peuvent être augmentés après compensation des coûts variables, les prix doivent être fixés à un prix permettant de vendre des produits au-delà de la demande du marché intérieur.
L'investissement étranger direct
Filiale en propriété exclusive
coentreprise
forme hors participation
Opérations internationales des entreprises dans les chaînes de valeur mondiales
L'idée et le concept de chaîne de valeur mondiale
Division internationale du travail au sein des produits
Réseau de production mondial
chaîne de valeur mondiale
Opérations internationales d’entreprise et construction d’une chaîne de valeur mondiale
Positionnement du rôle de l'entreprise
Entreprises leaders
fournisseur de première qualité
Autres fournisseurs de niveau
fabricant de contrat
Modèle de division du travail
Chaîne de valeur bureaucratique
chaîne de valeur marchande
Chaîne de valeur captive
Chaîne de valeur modulaire
Chaîne de valeur pertinente
Chaîne de valeur mondiale et modernisation des entreprises dans les pays en développement
Types de mises à niveau d'entreprise
Mise à niveau du processus
mise à niveau du produit
Mise à niveau des fonctions
Mise à niveau de la chaîne de valeur
Division de la chaîne de valeur mondiale du modèle de travail et modernisation des entreprises
type de stratégie
stratégie internationale
Stratégie de localisation multi-pays
stratégie de mondialisation
stratégie transnationale
Stratégie d'entreprise pour les marchés émergents
Allouer les ressources en fonction des fonctionnalités du produit
Des choix stratégiques pour les entreprises locales
Stratégie du défenseur : utilisez l'avantage du domicile pour vous défendre
La stratégie de l’agrandisseur : étendre les atouts locaux à l’étranger
Stratégie d’esquive : éviter l’impact des sociétés multinationales
Stratégie du concurrent : confrontation à l'échelle mondiale
avantage
risque de propagation
Un accès plus facile aux marchés des capitaux
Lorsque les entreprises ne peuvent pas se développer dans leurs secteurs d’origine, elles trouvent de nouveaux points de croissance
Utiliser des ressources sous-utilisées
Utiliser les fonds excédentaires
Recevoir des fonds ou d’autres avantages financiers
Utiliser l'image et la réputation de l'entreprise dans un secteur ou un marché pour pénétrer un autre secteur ou marché
Scénarios applicables
la croissance du marché
Les intérêts sont limités aux produits ou aux zones de marché existants
D'autres entreprises quittent le marché pour diverses raisons
L'entreprise occupe une position forte sur le marché
Les stratégies de pénétration du marché sont associées à un risque moindre, à une implication élevée de la haute direction et nécessitent moins d'investissements.
méthode principale
Augmenter la part de marché
Développer des marchés de niche
conserver sa part de marché
Scénario approprié
Le secteur dans lequel l'entreprise opère est très compétitif
Les économies d'échelle dans le secteur dans lequel l'entreprise est implantée sont relativement importantes
L'intégration horizontale des entreprises est conforme aux lois et réglementations antimonopoles et peut obtenir un certain statut antimonopole dans les zones locales.
Le secteur dans lequel l'entreprise opère présente un grand potentiel de croissance
L'entreprise dispose du capital, des ressources humaines, etc. nécessaires à l'intégration horizontale
Principaux risques de la stratégie d'intégration verticale
Risques liés à la méconnaissance des nouveaux métiers
L'intégration verticale, en particulier l'intégration en amont, implique généralement des investissements importants et une forte spécificité des actifs, ce qui augmente les coûts de sortie des entreprises de ce secteur.
Principales conditions applicables à la stratégie d’intégration en amont
Les fournisseurs existants de l'entreprise ont des coûts d'approvisionnement élevés ou une fiabilité médiocre et sont incapables de répondre aux besoins de l'entreprise en matières premières, pièces détachées, etc.
Peu de fournisseurs et de nombreux concurrents du côté de la demande
Le secteur dans lequel l'entreprise opère présente un grand potentiel de croissance
L'entreprise dispose des fonds, des ressources humaines, etc. nécessaires à une intégration en amont
Le profit dans la chaîne d’approvisionnement est plus élevé
La stabilité des prix des produits des entreprises est très importante pour les entreprises. L'intégration en amont favorise le contrôle des coûts des matières premières, garantissant ainsi la stabilité des prix des produits.
Principales conditions applicables à la stratégie d’intégration prospective
Les vendeurs existants de l'entreprise ont des coûts de vente élevés ou une fiabilité médiocre et sont incapables de répondre aux besoins commerciaux de l'entreprise.
Le secteur dans lequel l'entreprise opère présente un grand potentiel de croissance
L'entreprise dispose des fonds, des ressources humaines, etc. nécessaires à une intégration ultérieure
Le profit dans le processus de vente est plus élevé