(1) 組織戦略レベル これは主に、どこで競争するかという問題、つまり、組織がどのような種類のビジネスを運営することを選択するか、どの業界や分野に参入するかを決定するという質問に答えます。逆境の下で組織が縮小、統合しながらどのように成長、発展できるかという問題に取り組みます。これは、組織が発展プロセスにおいて選択できるさまざまな方向性を示しています。 成長戦略、安定戦略、縮小戦略に分かれる

(2) 競争戦略レベル ビジネス戦略とも呼ばれ、主にどのように競争するかという質問に答えます。つまり、選択した業界または分野で競合他社と効果的に競争し、それによって市場での長期的な競争上の優位性を確立することです。 ハーバード大学の著名な戦略専門家であるマイケル・ポーター教授の分類法: 競争戦略は通常、総コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、市場集中戦略に分けられます。

(3) 機能戦略レベル 主に、何を頼りに競争するかという質問に答えます。つまり、どのリソースが競合他社に勝つのに役立つのか、そして競争するためにこれらのリソースをどのように取得、開発、使用するのかということです。 機能戦略が反映するものは、マーケティング戦略、人事戦略、財務戦略などを含む、組織の戦略および対応する競争目標の達成を支援するために、組織内の各部門によって決定される基本的な行動方針です。人材管理戦略は機能戦略の一種です。

(1) 組織の戦略的管理プロセスには、主に戦略策定と戦略実行という 2 つの中心的な段階が含まれます。

戦略策定プロセス: 戦略計画プロセスとも呼ばれ、組織の使命、長期目標、外部の機会と脅威、および 組織内に存在する強みと弱みを分析し、組織の戦略的方向性を決定します。

戦略実行プロセス 戦略実行プロセスとも呼ばれ、組織が決定された戦略を効果的に実行する方法、主に次のことを行う方法を決定するのに役立ちます。 組織構造の設計、リソースの配分、優秀な人材の確保など。

注: 組織の戦略管理プロセスにおいて、戦略実行段階は必ずしも戦略策定段階に受動的に続くわけではありません。存在する 戦略的管理プロセス全体を通じて、情報と意思決定の間には継続的なサイクルが存在します。

· 戦略計画は、企業の内部の強みと弱みを外部の機会と脅威と一致させ、それによって組織が競争上の優位性を維持できるように設計された経営計画の一種です。組織の戦略策定プロセスが実行する必要があるタスクは次のとおりです。 · 組織の使命、ビジョン、価値観、長期目標を決定します。 · 次に、外部の機会と脅威、および内部の強みと弱み (SWOT) の分析に基づいて、組織がその使命と長期目標を達成する方法を決定します。つまり、戦略的な選択を行います。 · 組織が目標を達成するためにリソースをどのように配分するかを明確にする。

(1) ミッション、ビジョン、バリューの内容

(2) 人事管理は、戦略的管理プロセス全体の 2 つの側面で重要な役割を果たします。 まず、人事管理は組織戦略を実行する上で最も重要な要素です。 第二に、人事管理は組織戦略の調整につながる可能性があります。

(2) 組織は外部環境と内部環境を評価する

戦略計画プロセスは一般に高レベルで行われ、通常は戦略計画グループによって決定されます。 戦略計画と意思決定のすべての段階には人材関連の問題が含まれるため、人事管理部門は戦略的意思決定のすべての段階に参加する必要があります。

(1) 管理運営連絡先

(2)一方的な連絡

(3) 双方向接触

(4) 統合コンタクト

(1) 組織がどのような人材を必要とするか、量、質、体制などを決定する。

(2) さまざまな人的資源管理慣行の開発と調整を通じて、組織が適切な数の従業員を確保し、これらの従業員が戦略で必要とされるさまざまなレベルと種類のスキルを確実に備え、彼らのスキルと地位を確保する。相互に一致する必要な完了作業タスクと一貫性があります。

(3) これらの従業員の行動が戦略目標の実現に役立つことを保証するために、人事管理システムとそれに含まれる人事方針、システム、手順および実践の科学的設計を通じて適切な管理システムを確立する。

人事管理が組織戦略の実現に大きな影響を与える非常に重要な理由の 1 つは、組織戦略が首尾よく実行されるかどうかは、主に次の 5 つの重要な要素に依存するということです。

これは、組織戦略の実装プロセスを分解するグラフィカル ツールで、企業の戦略を確実に成功させるために完了する必要があるさまざまな主要なアクティビティと、それらのアクティビティ間の推進関係を鮮明に表示します。

組織戦略の実施の道筋と全体的な背景を示します。

人事スコアカードは、ポイントを獲得するために使用されるカードではありません。これは、組織の戦略目標を達成するために完了する必要がある一連の人事管理活動チェーンのために設計されたさまざまな財務的および非財務的な目標または指標です。

組織戦略を達成するために完了する必要があるさまざまな管理活動を測定するために、達成する必要がある具体的な指標と目標を明確にします。

これは実際には、コンピュータのデスクトップに表示できるさまざまなグラフであり、企業の戦略マップ上のさまざまな活動の現在の進捗状況がどの段階にあるのかを鮮明に示します。このデータ表示により、ビジネス リーダーやマネージャーは、タイムリーな是正措置を講じる機会が得られます。

企業のマネージャーは、組織のさまざまな戦略的タスクの完了と重要な作業の進捗状況を常に把握できます。

(1) 組織の戦略計画の決定 ⇔ 出発点 (2) 組織のバリューチェーンを描く ⇔ 完了する必要がある主要な活動と、その主要な活動をサポートするために完了する必要があるその他の重要な活動 (3) 戦略マップの設計 ⇔ 活動間の関係の推進 (4) 戦略に必要な組織の様々な成果を決定 ⇔ 例えば、顧客満足度が95%以上 (5) 組織が求める従業員の能力や行動の決定 ⇔ 主に人事担当者が行う (6) 人事管理制度、方針、実施すべき活動を明確にする ⇔ 採用、研修・育成、業績管理等 (7) 人事スコアカードの作成 ⇔ 指標と具体的な指標値の決定 (8) デジタルダッシュボードによるモニタリング ⇔ 判断・評価・調整

これは、市場開発、製品開発、イノベーション、合併に焦点を当てた戦略です。内部成長戦略と外部成長戦略に分けられます。

内部成長：自分自身の強みの強化と自己拡大に焦点を当てます。 

外部成長: 統合戦略は、垂直統合と水平統合、多くの場合合併、提携、買収などを通じて実現されます。

安定化戦略は、市場シェアまたは運用コストを重視する戦略です。組織は、占有している市場のうち、最も効果を発揮できる部分を選択し、それをより良くすることが求められています。

安定した戦略を採用する組織は、成長率が低くても比較的安定した環境にあることが多く、競争力を維持するための鍵は、既存のスキルを維持できるかどうかにあります。

その出発点は、適切な業務スキルを習得した労働力を安定させ、組織内の人材の安定を維持し、管理方法の標準化、一貫性、内部の公平性を維持することです。

・採用・選考：人材採用の需要が少なく、社内社員の昇進もゆっくりできる · トレーニング: 従業員の現在の仕事のニーズに焦点を当てる ·パフォーマンス管理: 従業員の行動規範と従業員の仕事の能力と態度に焦点を当てます。 · 報酬: 報酬の内部一貫性にさらに注意を払う

ダウンサイジング戦略とも呼ばれます。深刻な財政難により業務の一部を縮小したい組織が使用します。多くの場合、一時解雇、売却、清算に関連します。

人的資源の問題は、組織から余剰人員を平和的かつ安定的にかつ最小限のコストでどのように引き剥がすか、そして、縮小・縮小後に組織に残る従業員の士気をいかに向上させるか、ということである。

· トレーニング: 多くの人々の知識とスキルを更新する必要があるため、トレーニングはストレスがかかります。 · 業績管理: 成果の評価に重点が置かれており、従業員の収入を組織の業績に結び付けたいという強い要望があります。 ・報酬：報酬に占める固定報酬の割合を減らして変動報酬の割合を増やす、従業員持株会を実施する、従業員が組織とリスクを共有することを奨励する

これは、製品の革新と製品ライフサイクルの短縮を目的とした競争戦略です。リスクテイクと継続的な新製品の投入を重視し、製品設計から市場投入までの時間を短縮することを重要な目標としています。 顧客満足度と顧客の個別のニーズに重点が置かれています。彼らは組織内での役職階層や比較的安定した職務評価にはあまり関心を持ちません。

· 採用と選考: 革新的でリスクを冒す人材を積極的に採用します · パフォーマンス管理: 作業プロセスにおける特定の行動規範ではなく、イノベーションの結果に焦点を当てます。パフォーマンス システムは非常に目標指向です。 ・ 給料： √ 製品、生産方法、技術などで成功した革新者が確かに高い利益を確実に得ることができるように、組織と従業員の間でのリスク共有と成功共有を重視する √職務内容に関しては、かなりの柔軟性を維持し、さまざまな環境での仕事のニーズに適応する能力が必要です √基本給は、明確な職務範囲や責任ではなく、従業員個人のイノベーション能力や技術レベルによって決まります。

実際、これは低コスト戦略です。つまり、製品自体の品質がほぼ同じである場合、組織は競合他社よりも低い価格で製品を顧客に提供します。コストリーダーシップ戦略を追求する組織は、効率を重視します。 従業員が行う仕事の内容、責任、タスクを詳細かつ具体的に記述します。従業員の仕事の安定性を重視します。

・採用・選考：反復性が高く、プログラム化された仕事を長く頑張りたい方 · トレーニング: 従業員の現在の仕事のニーズに焦点を当てます。 ·パフォーマンス管理: 従業員の行動規範と基​​本的な作業手順の遵守に焦点を当てます。 ・ 給料 √ 競合他社の給与状況に細心の注意を払い、組織の給与水準が競合他社よりも低くなく、できれば競合他社よりも高くならないようにする √給与体系における変動給またはボーナスの割合を増やす √ コスト削減の成果に対して従業員に報酬を与える √コスト支出を管理し、従業員にコスト削減と生産効率の向上を奨励します。

顧客サービスの品質、サービス効率、サービススピードなどを向上させることで競争優位性を獲得する戦略です。 組織は、顧客を喜ばせること、顧客のニーズを満たすこと、潜在的なニーズを特定し、それらの潜在的なニーズを満たす方法を見つけることに重点を置いています。

· 採用と選考: 求職者または候補者の顧客サービス能力、モチベーション、経験を重視します。 · トレーニング: 顧客知識、顧客サービス スキル、顧客志向の価値観に多くの時間を費やします。 ・ 給料： √ 顧客に提供するサービスの量と質に基づいて従業員に給与を支払う √ボーナスは、従業員または従業員グループが提供するサービスに対する顧客の総合評価に基づいて支払われます。 √サービス業では、従業員の接客数と一定の単価に応じた出来高給制を採用しています。

タスクが少ない ⇔ タスクが多い 単純なタスク ⇔ 複雑なタスク 必要なスキルが少ない ⇔ 多くのスキルが必要 特定の職務内容 ⇔ 一般的な職務内容

外部ソース ⇔ 内部ソース 限定的社会化 ⇔ 完全な社会化 特定スキルの評価 ⇔ 総合スキルの評価 狭いキャリア開発チャネル ⇔ 幅広いキャリア開発チャネル

現在の仕事のスキルに焦点を当てる ⇔ 将来の仕事のスキルに焦点を当てる 個人志向 ⇔ グループ志向 少数の従業員をトレーニングする ⇔ 全従業員をトレーニングする ランダム、無計画⇔計画的、計画的

行動基準 ⇔ 結果基準 開発志向 ⇔ 経営志向 短期スタンダード ⇔ 長期スタンダード 個人志向 ⇔ グループ志向

給与・福利厚生重視 ⇔ 賞与重視 短期報酬 ⇔ 長期報酬 社内レベル重視 ⇔ 社外公平性重視 表彰個人 ⇔ 表彰団体

団体交渉 ⇔ 個人交渉 トップダウンの意思決定 ⇔ 従業員の意思決定への参加 正式に定められた手順 ⇔ 正式に定められた手順がない 従業員を経費として扱う ⇔ 従業員を財産として扱う

高性能作業システムは 1990 年代に普及しました。多くの研究で、パフォーマンスの高い労働システムが従業員の離職率や職場事故率の低下、生産性の向上、顧客満足度、財務パフォーマンスの向上に実際に関連していることがわかっています。

ハイパフォーマンスな作業システムには主に 2 つの定義があります。 (1) ハイパフォーマンスな勤務システムを、組織の有効性を向上させ、組織がハイパフォーマンスな組織になるのに役立つ人事管理の方針と実践のセットとして定義します。たとえば、マーク・ヒューズ・リード氏は、ハイパフォーマンス労働システムとは、従業員の能力、勤務態度、労働意欲を向上させることによって、個々の従業員と組織の業績を向上させることを目的とした、比較的独立しているが相互に関連する人的資源の集合であると指摘しました。包括的な採用および選考手順、インセンティブ報酬、パフォーマンス管理システム、広範な従業員エンゲージメントおよびトレーニングなどを含む管理慣行。

(2) 別の定義では、組織の社会システム (従業員とその相互作用) と技術システム (機器とプロセス) を適切に適合させることによって組織のパフォーマンスを達成する方法に重点を置いています。組織目標を達成する過程で、組織がさまざまなリソースを最大限に活用し、さまざまな機会を確実につかむことができる、人、テクノロジー、組織構造の正しい組み合わせを指します。それは、組織が高パフォーマンスの作業システムとして運用したい場合、組織のさまざまな要素が、全体がスムーズに機能する中で他の要素とうまく調和できるようにする必要があることを強調しています。

両方の定義の中核となる理論は同じです。つまり、組織の人事管理システムは組織の戦略と目標と一致し、後者の実現を確実にする必要があります。

学習する組織とは、全従業員が知識の継続的な取得と共有を促進することにより、組織が形成する生涯学習を重視し、支援する文化を指します。学習する組織では、従業員が最も基本的な構成要素です。

学習する組織の主な特徴: (1) 継続的な学習を心がけます (2) 知識の共有 (3) 批判的かつ体系的な思考方法の普遍的な採用 (4) 学ぶ文化を持つ (5)従業員への配慮

いわゆるタレントマネジメントとは、高度なスキルを持った従業員やマネージャーを引き付け、維持し、育成し、やる気を引き出すために企業が講じる体系的かつ計画的な戦略的措置を指します。 もう 1 つの定義: タレント マネジメントは、より包括的かつ拡張的な人事計画であり、その目的は、さまざまな人事介入方法を包括的に使用することで組織の能力を強化し、同時に組織のビジネスの戦略的優先事項の達成を促進することです。

タレントマネジメントは、主要な人材の魅力、維持、活用に重点を置いています。 タレントマネジメントと従来の人材マネジメントの大きな違いは、組織が人材の獲得と維持において積極的かつ積極的かつ柔軟であること、そして外部環境の変化により迅速に対応できることが求められることです。 同時に、サプライチェーン管理、シックスシグマ、顧客関係管理、無駄のない生産のいくつかの基本原則を活用することで、さまざまな人事管理機能の間の障壁を完全に打ち破ることを試みます。

タレントマネジメントにおける「人材」とは誰なのかについては、次の 2 つの重要な特徴があります。 まず、才能は抽象的なものではなく、絶対的なものでもありません。 人材評価の焦点はパフォーマンスと潜在力です。 パフォーマンスは過去と現在に焦点を当てますが、可能性は未来に焦点を当てます。 第二に、人材とは、組織内で優れたパフォーマンスを発揮した少数の従業員 (タイプ A の人材) を指すだけでなく、従業員の大部分を占め、有能で安定したパフォーマンスを発揮する従業員 (タイプ B の人材) も含まれます。 。

まず、柔軟で多様な人材獲得チャネルを構築し、動的な人材マッチングを実現します。 企業は、労働力の人口構造と労働者の態度、行動、スキルの変化に関する情報を継続的かつタイムリーに収集し、従業員のスキルや興味を含む人材データベースを構築して継続的に更新し、このデータベースを動的に活用して人材育成を行う必要があります。展開。 さまざまな雇用関係を確立し、人材紹介会社、大学、軍などと緊密な関係を確立します。

第二に、リスクの軽減に役立つ新しい人材チームの調整メカニズムを形成します。 (1) 人材の供給と需要のリスクに対処するために、人材の製造と購入の両方の戦略を使用し、適切なバランスを維持します。 (2) 人材需要の不確実性に適応し、小規模かつ複数回に分けて人材を育成する。 (3) 人材育成のリスクを軽減し、人材育成への投資収益率を向上させる。 (4) 組織と従業員の間の利益のバランスをとることで、トレーニングと能力開発への組織の投資を保護します。

第三に、従業員の多様な価値提案を確立し、新しい組織文化を構築します。 (1) 現在の新たな市場環境と労働力の多様性という新たな特徴に直面して、企業はさまざまなタイプの従業員に、彼らのために働く説得力のある理由を提供しなければなりません。 (2) 企業はリーダーの役割を変え、伝統的な指揮型リーダーシップを影響力のあるリーダーシップに転換する必要がある。 (3) 企業はまた、統一され、平等で思いやりのある組織文化を確立する必要があります。

第四に、人的資源の能力開発を強化し、戦略的な人的資源管理を実現します。 (1) 比較的独立したさまざまな人事機能を統合し、人材の採用と保持におけるさまざまな人事機能の共同の役割を強化する。 (2) 従業員管理プロセスを標準的な企業プロセスに統合し、あらゆるレベルの管理者が従業員を引き付け、維持する責任を効果的に引き受けることができるようにする。 (3) 企業のビジネス戦略を詳細な人材戦略に変換し、人材管理プロセスを改善し、人材管理専門家のビジネス意識を向上させます。