マインドマップギャラリー 第4章 戦略的な人材マネジメント
戦略的人材マネジメントとその実践プロセス、戦略的人材マネジメントの具体的な内容など、戦略的人材マネジメントを4章に分けてマインドマップ化したものです。
2023-11-09 16:33:51 に編集されました第4章 戦略的な人材マネジメント
第1節 戦略的人材マネジメントとその実行プロセス
(1) 戦略的人材マネジメントの概念と意味
1. 戦略的人材マネジメントの考え方 いわゆる戦略的人事管理とは、「企業の業績を向上させ、革新的で柔軟な組織文化を育成するために、企業の人事管理活動を戦略的目標や目標と結び付ける実践」、または「計画された目標を達成するために」を指します。組織の目標に向けて実施される人材活用モデルとさまざまな人材マネジメント活動。」
2. 戦略的人材マネジメントの基本概念 戦略的人事管理で強調される中心的な概念は、人事管理が組織が戦略を達成し、競争上の優位性を獲得できるように支援できなければならないということです。現代の人的資源管理は、単なる「コストセンター」ではなく「プロフィットセンター」とみなされてきました。
3. 戦略的人材マネジメントの基本概念 戦略的人材管理の中心概念は戦略的適合または戦略的適合です。つまり、組織の人材管理活動には 2 つの側面で一貫性がなければなりません。
4. 戦略的人事管理では、組織の注意を 4 つの側面に集中させる (1) 構造と文化を変える (2) 組織の効率とパフォーマンスの向上 (3) 特別な能力を開発する (4) 経営陣の交代
5. 戦略的人事管理には、組織の人事管理が実行する必要がある重要なアイデアが必要です。 まず、単なるサービス指向の視点ではなく、利益指向の視点です。 第二に、人事管理の問題(生産性、給与と福利厚生、採用と選考、研修と育成、パフォーマンスのフィードバック、欠勤、一時解雇、従業員の意識調査など)のコストと便益を分析、評価、説明します。 3 番目に、人材管理に関する提案ソリューション レポートを提供します。 第四に、人事管理機能担当者に対する研修を実施します。
6. 人事管理者に対する戦略的人事管理の要件 戦略的人事管理の要件は、実際には、人事管理の専門家が組織の目標と使命の達成に貢献したことを他者に実証できなければならないことを意味します。この目的を達成するために、組織の人事マネージャーは次のことに努める必要があります。 まず、組織の戦略計画プロセスに参加します。 次に、組織の戦略的目標に関連する具体的な知識を習得します。 第三に、どのようなタイプの従業員のスキル、行動、態度が組織の戦略をサポートできるのかを知ることです。 4 番目に、従業員が組織の戦略を実行するために必要なスキル、行動、態度を確実に身につけるための、具体的な人的資源管理プログラムを開発します。
(2)3段階の戦略と戦略経営の基本モデル
1. 戦略管理の 3 つのレベルとその相互関係。組織の戦略には通常、組織戦略、競争戦略、機能戦略の 3 つのレベルが含まれます。
(1) 組織戦略レベル これは主に、どこで競争するかという問題、つまり、組織がどのような種類のビジネスを運営することを選択するか、どの業界や分野に参入するかを決定するという質問に答えます。逆境の下で組織が縮小、統合しながらどのように成長、発展できるかという問題に取り組みます。これは、組織が発展プロセスにおいて選択できるさまざまな方向性を示しています。 成長戦略、安定戦略、縮小戦略に分かれる
(2) 競争戦略レベル ビジネス戦略とも呼ばれ、主にどのように競争するかという質問に答えます。つまり、選択した業界または分野で競合他社と効果的に競争し、それによって市場での長期的な競争上の優位性を確立することです。 ハーバード大学の著名な戦略専門家であるマイケル・ポーター教授の分類法: 競争戦略は通常、総コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、市場集中戦略に分けられます。
(3) 機能戦略レベル 主に、何を頼りに競争するかという質問に答えます。つまり、どのリソースが競合他社に勝つのに役立つのか、そして競争するためにこれらのリソースをどのように取得、開発、使用するのかということです。 機能戦略が反映するものは、マーケティング戦略、人事戦略、財務戦略などを含む、組織の戦略および対応する競争目標の達成を支援するために、組織内の各部門によって決定される基本的な行動方針です。人材管理戦略は機能戦略の一種です。
2. 戦略的経営の基本モデル
(1) 組織の戦略的管理プロセスには、主に戦略策定と戦略実行という 2 つの中心的な段階が含まれます。
戦略策定プロセス: 戦略計画プロセスとも呼ばれ、組織の使命、長期目標、外部の機会と脅威、および 組織内に存在する強みと弱みを分析し、組織の戦略的方向性を決定します。
戦略実行プロセス 戦略実行プロセスとも呼ばれ、組織が決定された戦略を効果的に実行する方法、主に次のことを行う方法を決定するのに役立ちます。 組織構造の設計、リソースの配分、優秀な人材の確保など。
注: 組織の戦略管理プロセスにおいて、戦略実行段階は必ずしも戦略策定段階に受動的に続くわけではありません。存在する 戦略的管理プロセス全体を通じて、情報と意思決定の間には継続的なサイクルが存在します。
(3) 人材マネジメントと戦略立案 (主なタスク、機能、4つの接続)
1. 戦略計画の概要
· 戦略計画は、企業の内部の強みと弱みを外部の機会と脅威と一致させ、それによって組織が競争上の優位性を維持できるように設計された経営計画の一種です。組織の戦略策定プロセスが実行する必要があるタスクは次のとおりです。 · 組織の使命、ビジョン、価値観、長期目標を決定します。 · 次に、外部の機会と脅威、および内部の強みと弱み (SWOT) の分析に基づいて、組織がその使命と長期目標を達成する方法を決定します。つまり、戦略的な選択を行います。 · 組織が目標を達成するためにリソースをどのように配分するかを明確にする。
(1) ミッション、ビジョン、バリューの内容
・ミッション ⇔ 組織の存在理由、目的、意義を説明する ⇔ インターネットサービスを通じて人間の生活の質を向上させる · ビジョン ⇔ 組織の将来の発展方向の全体的な説明です ⇔ 最も尊敬されるインターネット企業になる ・価値観 ⇔ 使命を遂行し、ビジョンを達成する過程で遵守する基本的な行動規範および倫理です ⇔ 誠実、進取の気性、協力、革新
(2) 人事管理は、戦略的管理プロセス全体の 2 つの側面で重要な役割を果たします。 まず、人事管理は組織戦略を実行する上で最も重要な要素です。 第二に、人事管理は組織戦略の調整につながる可能性があります。
(2) 組織は外部環境と内部環境を評価する
外部分析: 組織の運営環境を調査することによって、組織が直面するさまざまな戦略的機会と組織が直面するさまざまな脅威を分析することを指します。
戦略的機会: 未開拓の顧客市場、企業にとって有益な技術の進歩、まだ活用されていない潜在的な人材など。
戦略的脅威: 潜在的な人材不足、市場に参入する新たな競合他社による技術革新など。
内部分析: 組織自体の強みと弱みを分析します。組織が獲得できる財源、資本資源、技術資源、人的資源などのさまざまな資源の量と質を調査することに焦点を当てています。
2. 戦略計画プロセスにおける人事管理の役割
戦略計画プロセスは一般に高レベルで行われ、通常は戦略計画グループによって決定されます。 戦略計画と意思決定のすべての段階には人材関連の問題が含まれるため、人事管理部門は戦略的意思決定のすべての段階に参加する必要があります。
3. 人材管理と戦略計画の関係
(1) 管理運営連絡先
人事管理機能は主に日常の管理管理活動に重点を置いています。 組織のトップの人事マネージャーには、人事管理の問題について戦略的に考える時間、機会、または能力がありません。 組織の人事部門は、ビジネスの戦略的管理プロセスから完全に分離されています。
(2)一方的な連絡
企業の戦略計画機能は、独自の戦略計画を策定し、この戦略計画を人事部門に通知し、戦略計画の実施または実行に協力します。
(3) 双方向接触
組織が戦略計画プロセス全体を通じて人事問題を考慮できるようにします。次の 3 つの手順で実行されます。 1) 人事部にさまざまな戦略的オプションを知らせます。 2) 上級人事マネージャーは、さまざまな戦略の人的資源要件を分析し、分析結果を戦略計画グループに報告します。 3) 戦略計画の決定を上級人事マネージャーに伝え、戦略計画の具体的な計画を設計します。
(4) 統合コンタクト
これは、特定の順序で一方的に前進するプロセスではなく、戦略計画と人事管理の間の継続的な相互作用に基づいています。接続は動的かつ全方向性です。上級人事リーダーは戦略計画チームのメンバーであり、戦略開発プロセスに全面的に関与します。 理想的には、組織の戦略計画と人事管理は、統合レベルで連携する必要があります。
(4) 人材マネジメントと戦略実行 (重要な5つの要素)
・戦略策定:経営トップの責任であり任務である。
· 戦略の実行(実行)、特に人事戦略の策定と戦略を実行するための人事管理実践への導入は、主に組織の人事管理機能の責任です。業務執行が不十分な組織は、基本的に人事管理に問題または欠陥を抱えています。
組織のトップマネージャーが特定の戦略的選択を下すと、人事管理の役割は次の 3 つの側面に変わります。
(1) 組織がどのような人材を必要とするか、量、質、体制などを決定する。
(2) さまざまな人的資源管理慣行の開発と調整を通じて、組織が適切な数の従業員を確保し、これらの従業員が戦略で必要とされるさまざまなレベルと種類のスキルを確実に備え、彼らのスキルと地位を確保する。相互に一致する必要な完了作業タスクと一貫性があります。
(3) これらの従業員の行動が戦略目標の実現に役立つことを保証するために、人事管理システムとそれに含まれる人事方針、システム、手順および実践の科学的設計を通じて適切な管理システムを確立する。
人事管理が組織戦略の実現に大きな影響を与える非常に重要な理由の 1 つは、組織戦略が首尾よく実行されるかどうかは、主に次の 5 つの重要な要素に依存するということです。
人事が主な責任を負う ⇔ ① 業務設計 ② 人材の選定・教育・育成 ③ 報酬制度 人事の影響力 ⇔ ④ 組織構造 ⑤ 情報システム
(5) 戦略的人材マネジメントの三大ツール
戦略地図
これは、組織戦略の実装プロセスを分解するグラフィカル ツールで、企業の戦略を確実に成功させるために完了する必要があるさまざまな主要なアクティビティと、それらのアクティビティ間の推進関係を鮮明に表示します。
組織戦略の実施の道筋と全体的な背景を示します。
人事スコアカード
人事スコアカードは、ポイントを獲得するために使用されるカードではありません。これは、組織の戦略目標を達成するために完了する必要がある一連の人事管理活動チェーンのために設計されたさまざまな財務的および非財務的な目標または指標です。
組織戦略を達成するために完了する必要があるさまざまな管理活動を測定するために、達成する必要がある具体的な指標と目標を明確にします。
企業戦略の策定 ⇔ この会社の戦略目標は何か? 従業員のニーズを確認する ⇔ 会社の戦略目標を確実に達成するために、人事機能は会社がどのような従業員の能力や行動を獲得するかを確保する必要がある 人事スコアカードの詳細な指標を決定する ⇔ 組織が必要とする従業員の能力と行動を達成する人事ポリシーと実践はどれですか? 人事戦略とそれに対応する方針や施策を策定する ⇔ 組織が必要とする従業員の能力や行動を実現できる人事方針や実践はどれか?
デジタルインパネ
これは実際には、コンピュータのデスクトップに表示できるさまざまなグラフであり、企業の戦略マップ上のさまざまな活動の現在の進捗状況がどの段階にあるのかを鮮明に示します。このデータ表示により、ビジネス リーダーやマネージャーは、タイムリーな是正措置を講じる機会が得られます。
企業のマネージャーは、組織のさまざまな戦略的タスクの完了と重要な作業の進捗状況を常に把握できます。
(6) 戦略的な人材マネジメントのステップ (4工程8ステップ)
1. 戦略的人材マネジメントの主なプロセス
2. 戦略的人材管理プロセスのステップ
(1) 組織の戦略計画の決定 ⇔ 出発点 (2) 組織のバリューチェーンを描く ⇔ 完了する必要がある主要な活動と、その主要な活動をサポートするために完了する必要があるその他の重要な活動 (3) 戦略マップの設計 ⇔ 活動間の関係の推進 (4) 戦略に必要な組織の様々な成果を決定 ⇔ 例えば、顧客満足度が95%以上 (5) 組織が求める従業員の能力や行動の決定 ⇔ 主に人事担当者が行う (6) 人事管理制度、方針、実施すべき活動を明確にする ⇔ 採用、研修・育成、業績管理等 (7) 人事スコアカードの作成 ⇔ 指標と具体的な指標値の決定 (8) デジタルダッシュボードによるモニタリング ⇔ 判断・評価・調整
第2節 戦略的人材マネジメントの具体的内容
(1) 人材戦略の意味合い
いわゆる人事戦略は、企業の戦略目標を達成するために人事管理部門とそのマネージャーが使用する行動ガイドであり、組織が人事の主な目標、ポリシー、手順を統合するためのモデルまたはモデルです。計画の有機的な成果としてのリソース管理。
(1) 人材マネジメント戦略と組織戦略のマッチング (成長戦略、安定戦略、縮小戦略)
1. 成長戦略とそれに対応する人材戦略
これは、市場開発、製品開発、イノベーション、合併に焦点を当てた戦略です。内部成長戦略と外部成長戦略に分けられます。
内部成長:自分自身の強みの強化と自己拡大に焦点を当てます。
(1) 内部成長戦略の整理、人材問題:新製品・新市場の開発、新事業の創出、新分野への参入が重要な内容となります。
· 採用と選考: 採用と選考は比較的ストレスがかかり、組織の成長と発展に必要なあらゆる種類の人材を継続的に補充できなければなりません。 ・トレーニング:オールラウンド、マルチタイプ ・昇進:内部昇進を重視し、下位職は外部から採用 ・業績と報酬:従業員の成果と完了プロセスに注目し、報酬は成果と密接に関係します。
外部成長: 統合戦略は、垂直統合と水平統合、多くの場合合併、提携、買収などを通じて実現されます。
(2) 外部成長戦略を持つ組織、人事問題: 人的資源を合理的に再配置し、従業員の士気を維持し、価値観と文化の統合を達成し、すべての人事管理の実践と基準が一貫していることを確認する方法。
・採用と選考:採用ニーズは多くないが、転勤作業はストレスがかかる · トレーニング: 文化の統合と価値観の統一、対立を解決する方法に関するスキルトレーニング、一時的に仕事を見つけることができない人のためのスキルの再トレーニングに重点が置かれています。 · パフォーマンスと報酬: パフォーマンス管理の実践と報酬構造と報酬レベルの標準化に焦点を当てます。
2. 安定戦略とそれに対応する人材戦略
安定化戦略は、市場シェアまたは運用コストを重視する戦略です。組織は、占有している市場のうち、最も効果を発揮できる部分を選択し、それをより良くすることが求められています。
安定した戦略を採用する組織は、成長率が低くても比較的安定した環境にあることが多く、競争力を維持するための鍵は、既存のスキルを維持できるかどうかにあります。
その出発点は、適切な業務スキルを習得した労働力を安定させ、組織内の人材の安定を維持し、管理方法の標準化、一貫性、内部の公平性を維持することです。
・採用・選考:人材採用の需要が少なく、社内社員の昇進もゆっくりできる · トレーニング: 従業員の現在の仕事のニーズに焦点を当てる ·パフォーマンス管理: 従業員の行動規範と従業員の仕事の能力と態度に焦点を当てます。 · 報酬: 報酬の内部一貫性にさらに注意を払う
3. シュリンク戦略とそれに対応する人材戦略
ダウンサイジング戦略とも呼ばれます。深刻な財政難により業務の一部を縮小したい組織が使用します。多くの場合、一時解雇、売却、清算に関連します。
人的資源の問題は、組織から余剰人員を平和的かつ安定的にかつ最小限のコストでどのように引き剥がすか、そして、縮小・縮小後に組織に残る従業員の士気をいかに向上させるか、ということである。
· トレーニング: 多くの人々の知識とスキルを更新する必要があるため、トレーニングはストレスがかかります。 · 業績管理: 成果の評価に重点が置かれており、従業員の収入を組織の業績に結び付けたいという強い要望があります。 ・報酬:報酬に占める固定報酬の割合を減らして変動報酬の割合を増やす、従業員持株会を実施する、従業員が組織とリスクを共有することを奨励する
(3) 人材マネジメント戦略と異なる競争戦略とのマッチング (イノベーション戦略、コストリーダーシップ戦略、顧客重視戦略)
1. イノベーション戦略とそれに対応する人材戦略
これは、製品の革新と製品ライフサイクルの短縮を目的とした競争戦略です。リスクテイクと継続的な新製品の投入を重視し、製品設計から市場投入までの時間を短縮することを重要な目標としています。 顧客満足度と顧客の個別のニーズに重点が置かれています。彼らは組織内での役職階層や比較的安定した職務評価にはあまり関心を持ちません。
· 採用と選考: 革新的でリスクを冒す人材を積極的に採用します · パフォーマンス管理: 作業プロセスにおける特定の行動規範ではなく、イノベーションの結果に焦点を当てます。パフォーマンス システムは非常に目標指向です。 ・ 給料: √ 製品、生産方法、技術などで成功した革新者が確かに高い利益を確実に得ることができるように、組織と従業員の間でのリスク共有と成功共有を重視する √職務内容に関しては、かなりの柔軟性を維持し、さまざまな環境での仕事のニーズに適応する能力が必要です √基本給は、明確な職務範囲や責任ではなく、従業員個人のイノベーション能力や技術レベルによって決まります。
2. コストリーダーシップ戦略とそれに対応する人材戦略
実際、これは低コスト戦略です。つまり、製品自体の品質がほぼ同じである場合、組織は競合他社よりも低い価格で製品を顧客に提供します。コストリーダーシップ戦略を追求する組織は、効率を重視します。 従業員が行う仕事の内容、責任、タスクを詳細かつ具体的に記述します。従業員の仕事の安定性を重視します。
・採用・選考:反復性が高く、プログラム化された仕事を長く頑張りたい方 · トレーニング: 従業員の現在の仕事のニーズに焦点を当てます。 ·パフォーマンス管理: 従業員の行動規範と基本的な作業手順の遵守に焦点を当てます。 ・ 給料 √ 競合他社の給与状況に細心の注意を払い、組織の給与水準が競合他社よりも低くなく、できれば競合他社よりも高くならないようにする √給与体系における変動給またはボーナスの割合を増やす √ コスト削減の成果に対して従業員に報酬を与える √コスト支出を管理し、従業員にコスト削減と生産効率の向上を奨励します。
3. カスタマーセンター戦略とそれに対応する人材戦略
顧客サービスの品質、サービス効率、サービススピードなどを向上させることで競争優位性を獲得する戦略です。 組織は、顧客を喜ばせること、顧客のニーズを満たすこと、潜在的なニーズを特定し、それらの潜在的なニーズを満たす方法を見つけることに重点を置いています。
· 採用と選考: 求職者または候補者の顧客サービス能力、モチベーション、経験を重視します。 · トレーニング: 顧客知識、顧客サービス スキル、顧客志向の価値観に多くの時間を費やします。 ・ 給料: √ 顧客に提供するサービスの量と質に基づいて従業員に給与を支払う √ボーナスは、従業員または従業員グループが提供するサービスに対する顧客の総合評価に基づいて支払われます。 √サービス業では、従業員の接客数と一定の単価に応じた出来高給制を採用しています。
(4) 人材戦略と人材マネジメント実践の選択
職務分析と職務設計
タスクが少ない ⇔ タスクが多い 単純なタスク ⇔ 複雑なタスク 必要なスキルが少ない ⇔ 多くのスキルが必要 特定の職務内容 ⇔ 一般的な職務内容
募集と選定
外部ソース ⇔ 内部ソース 限定的社会化 ⇔ 完全な社会化 特定スキルの評価 ⇔ 総合スキルの評価 狭いキャリア開発チャネル ⇔ 幅広いキャリア開発チャネル
トレーニング&開発
現在の仕事のスキルに焦点を当てる ⇔ 将来の仕事のスキルに焦点を当てる 個人志向 ⇔ グループ志向 少数の従業員をトレーニングする ⇔ 全従業員をトレーニングする ランダム、無計画⇔計画的、計画的
パフォーマンス管理
行動基準 ⇔ 結果基準 開発志向 ⇔ 経営志向 短期スタンダード ⇔ 長期スタンダード 個人志向 ⇔ グループ志向
給与体系、ボーナス、福利厚生
給与・福利厚生重視 ⇔ 賞与重視 短期報酬 ⇔ 長期報酬 社内レベル重視 ⇔ 社外公平性重視 表彰個人 ⇔ 表彰団体
労働関係および従業員との関係
団体交渉 ⇔ 個人交渉 トップダウンの意思決定 ⇔ 従業員の意思決定への参加 正式に定められた手順 ⇔ 正式に定められた手順がない 従業員を経費として扱う ⇔ 従業員を財産として扱う
(5) ハイパフォーマンスワークシステム(HPWS) (学習する組織の2つの定義と特徴)
1. 高性能ワークシステムのコンセプト
高性能作業システムは 1990 年代に普及しました。多くの研究で、パフォーマンスの高い労働システムが従業員の離職率や職場事故率の低下、生産性の向上、顧客満足度、財務パフォーマンスの向上に実際に関連していることがわかっています。
ハイパフォーマンスな作業システムには主に 2 つの定義があります。 (1) ハイパフォーマンスな勤務システムを、組織の有効性を向上させ、組織がハイパフォーマンスな組織になるのに役立つ人事管理の方針と実践のセットとして定義します。たとえば、マーク・ヒューズ・リード氏は、ハイパフォーマンス労働システムとは、従業員の能力、勤務態度、労働意欲を向上させることによって、個々の従業員と組織の業績を向上させることを目的とした、比較的独立しているが相互に関連する人的資源の集合であると指摘しました。包括的な採用および選考手順、インセンティブ報酬、パフォーマンス管理システム、広範な従業員エンゲージメントおよびトレーニングなどを含む管理慣行。
(2) 別の定義では、組織の社会システム (従業員とその相互作用) と技術システム (機器とプロセス) を適切に適合させることによって組織のパフォーマンスを達成する方法に重点を置いています。組織目標を達成する過程で、組織がさまざまなリソースを最大限に活用し、さまざまな機会を確実につかむことができる、人、テクノロジー、組織構造の正しい組み合わせを指します。それは、組織が高パフォーマンスの作業システムとして運用したい場合、組織のさまざまな要素が、全体がスムーズに機能する中で他の要素とうまく調和できるようにする必要があることを強調しています。
両方の定義の中核となる理論は同じです。つまり、組織の人事管理システムは組織の戦略と目標と一致し、後者の実現を確実にする必要があります。
2. 学習する組織
学習する組織とは、全従業員が知識の継続的な取得と共有を促進することにより、組織が形成する生涯学習を重視し、支援する文化を指します。学習する組織では、従業員が最も基本的な構成要素です。
学習する組織の主な特徴: (1) 継続的な学習を心がけます (2) 知識の共有 (3) 批判的かつ体系的な思考方法の普遍的な採用 (4) 学ぶ文化を持つ (5)従業員への配慮
(4) タレントマネジメント (タレントマネジメントの意味合いと4つの主な内容)
1. タレントマネジメントの意味
いわゆるタレントマネジメントとは、高度なスキルを持った従業員やマネージャーを引き付け、維持し、育成し、やる気を引き出すために企業が講じる体系的かつ計画的な戦略的措置を指します。 もう 1 つの定義: タレント マネジメントは、より包括的かつ拡張的な人事計画であり、その目的は、さまざまな人事介入方法を包括的に使用することで組織の能力を強化し、同時に組織のビジネスの戦略的優先事項の達成を促進することです。
タレントマネジメントは、主要な人材の魅力、維持、活用に重点を置いています。 タレントマネジメントと従来の人材マネジメントの大きな違いは、組織が人材の獲得と維持において積極的かつ積極的かつ柔軟であること、そして外部環境の変化により迅速に対応できることが求められることです。 同時に、サプライチェーン管理、シックスシグマ、顧客関係管理、無駄のない生産のいくつかの基本原則を活用することで、さまざまな人事管理機能の間の障壁を完全に打ち破ることを試みます。
タレントマネジメントにおける「人材」とは誰なのかについては、次の 2 つの重要な特徴があります。 まず、才能は抽象的なものではなく、絶対的なものでもありません。 人材評価の焦点はパフォーマンスと潜在力です。 パフォーマンスは過去と現在に焦点を当てますが、可能性は未来に焦点を当てます。 第二に、人材とは、組織内で優れたパフォーマンスを発揮した少数の従業員 (タイプ A の人材) を指すだけでなく、従業員の大部分を占め、有能で安定したパフォーマンスを発揮する従業員 (タイプ B の人材) も含まれます。 。
2. タレントマネジメントの主な内容
まず、柔軟で多様な人材獲得チャネルを構築し、動的な人材マッチングを実現します。 企業は、労働力の人口構造と労働者の態度、行動、スキルの変化に関する情報を継続的かつタイムリーに収集し、従業員のスキルや興味を含む人材データベースを構築して継続的に更新し、このデータベースを動的に活用して人材育成を行う必要があります。展開。 さまざまな雇用関係を確立し、人材紹介会社、大学、軍などと緊密な関係を確立します。
第二に、リスクの軽減に役立つ新しい人材チームの調整メカニズムを形成します。 (1) 人材の供給と需要のリスクに対処するために、人材の製造と購入の両方の戦略を使用し、適切なバランスを維持します。 (2) 人材需要の不確実性に適応し、小規模かつ複数回に分けて人材を育成する。 (3) 人材育成のリスクを軽減し、人材育成への投資収益率を向上させる。 (4) 組織と従業員の間の利益のバランスをとることで、トレーニングと能力開発への組織の投資を保護します。
第三に、従業員の多様な価値提案を確立し、新しい組織文化を構築します。 (1) 現在の新たな市場環境と労働力の多様性という新たな特徴に直面して、企業はさまざまなタイプの従業員に、彼らのために働く説得力のある理由を提供しなければなりません。 (2) 企業はリーダーの役割を変え、伝統的な指揮型リーダーシップを影響力のあるリーダーシップに転換する必要がある。 (3) 企業はまた、統一され、平等で思いやりのある組織文化を確立する必要があります。
第四に、人的資源の能力開発を強化し、戦略的な人的資源管理を実現します。 (1) 比較的独立したさまざまな人事機能を統合し、人材の採用と保持におけるさまざまな人事機能の共同の役割を強化する。 (2) 従業員管理プロセスを標準的な企業プロセスに統合し、あらゆるレベルの管理者が従業員を引き付け、維持する責任を効果的に引き受けることができるようにする。 (3) 企業のビジネス戦略を詳細な人材戦略に変換し、人材管理プロセスを改善し、人材管理専門家のビジネス意識を向上させます。