企業戦略、エンタープライズ戦略、組織開発戦略とも呼ばれ、主に「どこで競争するか」という質問に答えます。つまり、組織がどのような種類の事業を運営することを選択するか、どの業界や分野に参入するかを決定します。これは、組織がどのようにして成長し発展すると同時に、逆境の下で縮小し統合していくことができるのかという問題に取り組んでいます。これは、組織が発展の過程で選択できる方向性を示しています。組織戦略は、組織が活動するさまざまなビジネス領域を定義するだけでなく、これらのビジネス領域が相互にどのように関連するかを決定します。一般に、組織戦略は「成長戦略」「安定戦略」「縮小戦略」の３つに分類されます。

ビジネス戦略と呼ばれることもあり、「どのように競争するか」という質問に答えます。つまり、市場で長期的な競争上の優位性を確立するために、選択した業界または分野で競合他社と効果的に競争する方法です。この戦略的意思決定の主な目的は、競争手段の問題、つまり組織がどのような基準や差別化された特性（コスト、品質、信頼性、製品、サービスなど）に従って競争するかという問題を解決することです。競争戦略の主な関心事は、どの製品やサービスを開発するか、どの市場に提供するか、そして製品やサービスをどのように提供するかということです。戦略の専門家として著名なマイケル・ポーター教授は、競争戦略をコストリーダーシップ戦略、差別化戦略、市場集中戦略の3つに分類しています。

機能的戦略は主に、「何と競争するか」、つまりどのリソースが競合他社を倒すのに役立つか、そして競争するためにこれらのリソースをどのように取得、開発、使用するかという問題に答えます。機能戦略が反映するものは、マーケティング戦略、人事戦略、財務管理戦略などを含む、組織の戦略および対応する競争目標の達成を支援するために、組織内の各部門によって決定される基本的な行動方針です。

戦略とは、実際には、内部の強みと弱みのバランスをとり、外部の機会や脅威に直面しても競争上の優位性を維持するために組織によって策定される長期計画です。

戦略管理は、戦略の策定、戦略の実行、戦略の評価の完全なプロセスであり、その最終的な目標は、組織の内部の強みと弱みを外部の機会や脅威と調整して適応させることによって、組織が競争上の優位性を獲得できるように支援することです。

戦略的管理には主に 2 つのコア段階があります

組織の戦略経営プロセスにおいて、戦略計画段階以降の戦略実行段階は、あらかじめ決められた戦略を実行・実行するという選択を選ばず、必ずしも受動的である必要はない。実際、戦略的管理プロセス全体を通じて、情報と意思決定の間には継続的なサイクルが存在します。

コンセプト

メインコンテンツ

人事管理の焦点は主に日常の管理管理活動にあります。組織のトップの人事マネージャーには、戦略的な観点から人事管理の問題を検討する時間、機会、能力がありません。組織の戦略計画は、人事管理部門の関与なしに行われます。したがって、このレベルの統合では、組織の人事管理部門は組織の戦略的管理プロセスから完全に分離されます。

組織は独自の戦略計画を策定し、この戦略計画を人事管理部門に通知し、人事管理部門が戦略計画の実施または実施に協力できるようにします。

組織が戦略計画プロセス全体を通じて人事問題を考慮できるようにします。この統合は 3 つの手順で行われます。

これは、特定の順序による一方向の進歩プロセスではなく、戦略計画と人事管理の間の継続的な相互作用に基づいています。

(1) 各種人事管理活動（選考数、試験、研修等）。

(2) 人事管理活動に起因する従業員の行動（顧客サービスのパフォーマンスなど）。

(3) 組織の戦略的結果と従業員の行動のパフォーマンス (顧客満足度や利益率など)。

組織の戦略目標は何ですか。

組織の戦略目標を確実に実現するために、人事管理部門は従業員がコンピテンシーと行動を習得できるようにする必要があります。

どの人事ポリシーと実践により、組織が必要とする従業員の能力と行動を達成できるか。

人事管理は、組織が必要とする従業員の能力や行動が達成されているかどうかを調査することによって、戦略実行における作業の有効性を測定します。

組織は次のような質問に答える必要があります: 「戦略的目標は何ですか? 戦略的目標を達成するために競争上の優位性を得るにはどのような準備ができていますか?」

組織は、完了する必要があるビジネス活動を一連の必要な活動として見ることができます。組織のバリュー チェーンは、組織が完了する必要がある最も重要な活動と戦略的コストを特定、分解、表示、分析するために使用できるツールであり、管理者が組織のパフォーマンスを促進する活動をより深く理解するのに役立ちます。

組織が答える必要がある質問: 「価値を生み出す際に完了する必要がある最も重要な活動は何ですか? 主要な活動をサポートするために完了する必要があるその他の重要な活動は何ですか?」

バリューチェーンの関連情報は、組織が独自の戦略マップを構築するのに役立ちます。戦略マップは、組織の成功に貢献する一連の関連活動であり、組織の戦略をより簡潔かつ明確に説明します。そしてそれらの要素や活動の間の推進関係。

組織が答える必要がある質問: 「組織の全体的な戦略目標を達成するために完了する必要があるさまざまな重要な活動の間の推進関係は何ですか? 組織の戦略の実施を推進する源は何ですか?」

組織が戦略的目標を達成するには、組織戦略に関連するいくつかの成果を達成する必要があります。これらの成果は、実際には、達成すべき目標、または組織の戦略を推進する重要なアクティビティごとに満たす必要があるパフォーマンス指標を記述したものです。

組織が答える必要がある質問: 「組織の戦略的目標を推進する要素または活動が、定められた要件または目標を達成したことをどのように測定できるでしょうか?」

組織が答える必要がある質問: 「組織が最終的に組織全体の戦略目標を達成する、戦略的に適切な組織成果を達成するには、従業員がどのような能力と行動を備えている必要があるか?」

人事マネージャーは次のように答えなければなりません。「組織の戦略に必要な従業員の能力と行動を獲得するには、どのような人事管理システムを確立する必要があるか。どのような人事方針が策定されるか。どのような人事管理活動が実行されるか。どのような人事管理活動が実行されるか。人事プロジェクトは実施されていますか？」

組織が答える必要がある質問は、「組織の人事管理活動を測定するためにどのような指標と具体的な指標値を使用できるのか? それが生み出す結果は組織の戦略的目標の達成に本当に貢献しているのか?」というものです。

組織が答える必要がある質問は次のとおりです。「私たちの人事管理業務は、組織の戦略的目標の実現に貢献していますか? この貢献は組織の期待に応えていますか? 私たちの人事管理システム、ポリシー、または活動は、調整や修正を行う必要がありますか?修正？"

成長戦略とは、市場開発、製品開発、イノベーション、合併などを中心とした戦略であり、内部成長戦略と外部成長戦略の2種類に分けられます。

特徴

対応する人材戦略

特徴

対応する人材戦略

安定化戦略は、市場シェアまたは運用コストを重視する戦略です。この戦略では、組織がすでに占有している市場の一部を選択し、最も効果を発揮できる部分を選択し、それを改善する必要があります。

安定した戦略を採用する組織は、成長率が低くてもより安定した環境にある傾向があります。競争力を維持するための鍵は、既存のスキルを維持できるかどうかにあります。

(1) 組織内の人材の安定と管理方法の標準化・一貫性・社内の公平性を維持します。

(2) 人材採用の需要は大きくなく、社内社員の昇進は比較的ゆっくりとできる。

(3) 組織の研修は主に従業員の現在の仕事のニーズに焦点を当てています。

(4) パフォーマンス管理の焦点は、従業員の行動規範と従業員の仕事の能力と態度です。

(5) 報酬の社内一貫性をより重視する 報酬に関する意思決定の根拠は主に従業員の職務そのものです。

(6) このような組織の従業員の福利厚生レベルは比較的高い傾向があります。

縮小戦略は通常、深刻な経済的困難に直面しているため、事業の一部を縮小したい組織によって採用されます。この戦略はダウンサイジング戦略と呼ばれることがあり、解雇、売却、清算を伴うことがよくあります。

(1) 組織が解決すべき重要な人的資源問題は、平和的かつ安定的かつ最小限のコストで余剰人員を組織からどのように放出するか、また、組織縮小後に組織に残る従業員の士気をどのように向上させるかである。そして解雇。

(2) 組織内の多くの人の知識やスキルを更新する必要がある場合があるため、トレーニングのプレッシャーは比較的高くなります。

(3) 不利な経営状況のため、このような組織はできるだけ早く業績を達成することに非常に懸念しており、業績管理の焦点は結果の評価にあります。

(4) このタイプの組織は、従業員の収入を組織の業績に結びつけたいという強い願望を持っており、給与に占める固定給の割合を減らし、変動給の割合を増やすことに加えて、従業員ストックの導入にも努めていることがよくあります。従業員が組織とリスクを共有することを奨励するオーナーシップ プログラムなど。

差別化戦略はイノベーション戦略とも呼ばれ、製品の革新と製品ライフサイクルの短縮を目的とした競争戦略です。

この戦略を採用する組織は、多くの場合、リスクを取ることと新製品の継続的な導入を重視し、製品設計から市場投入までの時間を短縮することを重要な目標とみなします。

この種の組織の重要なビジネス目標は、製品市場のリーダーになることであり、管理プロセスでは顧客満足度や個別のニーズが重視されることが多い一方で、組織内の役職階層や比較的安定した職務評価は不払いです。それには十分注意してください。

(1) 人材の採用と選考の観点から見ると、このタイプの組織は、反復性の高いプログラム化された業務を長期間にわたって熱心に取り組んできた人材よりも、革新的でリスクを取る意欲のある人材を積極的に獲得します。仕事。

(2) 報酬面では、組織と従業員とのリスク共有と成果共有を重視するとともに、製品、生産方法、技術等の革新者が確実に高いリターンを得ることができるようにする。

(3) 職務内容にかなりの柔軟性を維持し、従業員がさまざまな環境での仕事のニーズに適応できるようにする必要があります。そのため、従業員の基本給は、明確な職務範囲や責任によって決まるのではなく、個々の従業員によって決まることがよくあります。イノベーション能力と技術レベル。

(4) パフォーマンス管理の観点から見ると、このタイプの組織は、作業プロセスにおける特定の行動規範よりも、イノベーションの結果により多くの注意を払うため、パフォーマンス管理システムは非常に目標指向です。

コスト リーダーシップ戦略は、コスト リーダーシップ戦略、トータル コスト リーダーシップ戦略、またはオペレーショナル エクセレンス戦略とも呼ばれますが、実際には低コスト戦略です。つまり、製品自体の品質がほぼ同じである場合、組織は顧客に製品を提供することになります。競合他社よりも低い価格、競争戦略。

コストリーダーシップ戦略を追求する組織は、効率性、特に高レベルの運用要件を非常に重視し、より多くのことをより低コストで実行することを目標としています。

(1) この種の組織では、生産性の向上やコストの削減を目的として、従業員の仕事内容、責任、任務をより詳細かつ具体的に記述し、従業員の仕事の安定性を重視することが多い。

(2) 研修内容は従業員の現在の業務のニーズに焦点を当てています。

(3) パフォーマンス管理の焦点は、従業員の行動規範と基​​本的な作業手順の遵守にあります。

(4) 労働規律、勤怠、労働時間と休憩時間の要件に特に重点が置かれます。

(5) 給与水準に関して、この種の組織は、競合他社の給与水準に細心の注意を払い、自社の給与水準が競合他社よりも低くならないように、できれば競合他社よりも高くならないようにします。

(6) 給与構造に関しては、こうした組織は通常、給与構造における変動給や賞与の割合を増やすために一定の措置を講じ、同時にコスト削減の成果に対して従業員に報酬を与え、管理する必要がある。コスト支出を削減し、一方では従業員にコスト削減と生産効率の向上を奨励することです。

市場集中戦略とは、自社の製品やサービスを特定の地域や特定の顧客に集中させることです。

企業が顧客に特定の製品やサービスを提供することに重点を置く場合、この戦略は顧客サービスの品質、サービスの効率、サービスの速度などを向上させることによって競争上の優位性を獲得する戦略とも呼ばれます。この戦略を採用する組織は、顧客をいかに喜ばせるかに重点を置き、従業員が顧客のニーズにうまく応えるだけでなく、顧客がまだ認識していない潜在的なニーズを発見し、それらの潜在的なニーズに応えようとするのを支援できることを期待しています。

顧客満足度は、このような組織にとって最大の関心事のパフォーマンス指標です。

(1) 採用プロセスでは、多くの場合、求職者または候補者の顧客サービス能力、モチベーション、経験が非常に重要視されます。

(2) 研修システムでは、顧客知識、顧客サービススキル、顧客志向の価値観に多くのエネルギーを注ぎます。

(3) 従業員が顧客に対して提供するサービスの量および質に応じて報酬を支払うか、または従業員または従業員グループが提供するサービスに対する顧客の総合評価結果に応じて賞与を支払います。

少数のタスク – 多数のタスク

単純なタスク - 複雑なタスク

必要なスキルはほとんどありません – 多くのスキルが必要です

具体的な職務内容 – 広範な職務内容

外部ソース – 内部ソース

限定的な社会化 - 包括的な社会化

特定のスキルを評価 – 一般的なスキルを評価

狭いキャリア開発チャネル - 広いキャリア開発チャネル

現在の仕事のスキルに焦点を当てる – 将来の仕事のスキルに焦点を当てる

個人オリエンテーション – グループオリエンテーション

数人の従業員をトレーニング – すべての従業員をトレーニング

ランダム、計画外 – 体系的、計画的

行動基準 – 結果基準

開発志向～経営志向

短期標準 - 長期標準

個人のパフォーマンス – 集団のパフォーマンス

給与と福利厚生に注目 – ボーナスに注目

短期的な報酬 – 長期的な報酬

内部公平性重視 - 外部公平性重視

個人に報酬を与える – 報酬グループに報酬を与える

団体交渉 – 個別交渉

トップダウンの意思決定 – 意思決定への従業員の参加

正式に確立された手順はあります - 正式に確立された手順はありません

従業員を経費として扱い、従業員を財産として扱う

学習する組織とは、全従業員が継続的に知識を取得し共有できるようにすることで、生涯学習文化を大切にし、支援する組織です。

(1) 継続的な学習への取り組み。

(2) 知識の共有。

(3) 批判的かつ体系的な思考が一般的に採用されています。

(4) 学習する文化を持ちます。

(5) 従業員への配慮を徹底する。

(1) 才能は抽象的なものではなく、絶対的なものでもありません。人材の概念は、マクロレベルとミクロレベルの両方から定義できます。人材とは、マクロ的には、一定の専門的な知識や技能を持ち、創造的な仕事を行い、社会に貢献する、より高い能力や資質を備えた人材を指します。人材は我が国の経済社会発展の第一の資源です。ミクロレベルで見ると、組織はさまざまな時期、さまざまな開発段階、さまざまな戦略的方向性でさまざまなタイプの人材を必要とします。より一般的な考え方は、タレント マネジメントの対象は、現在価値または潜在的価値が高い従業員、特に組織の成功に重要な影響を与える重要なポジションに就いている従業員であるべきだというものです。言い換えれば、才能の評価はパフォーマンスとポテンシャルの 2 つの側面に焦点を当てます。パフォーマンスは過去と現在に焦点を当て、ポテンシャルは未来に焦点を当てます。

(2) 人材には、組織内で優れたパフォーマンスを発揮した少数の従業員（A タイプの人材）だけでなく、従業員の大部分を占め、有能で安定したパフォーマンスを発揮する従業員（B タイプの人材）も含まれます。 。

まず、製造戦略と購買戦略の両方を使用して人材の需要と供給のリスクに対処し、適切なバランスを維持します。賢明なアプローチは、ほとんどの人材を自分で育成し、一部の人材のギャップを残し、必要に応じて市場で購入することで解決することです。

第二に、人材需要の不確実性に適応し、小規模かつ複数回に分けて人材を育成します。

第三に、人材育成のリスクを軽減し、人材育成への投資収益率を高めます。一般的な方法は、従業員にトレーニング費用の負担を求めることです。

第 4 に、組織と従業員の間の利益のバランスをとることで、トレーニングと能力開発への組織の投資を保護します。組織は従業員の仕事やキャリア開発を一方的に手配することを避け、代わりに社内の求人掲示板や社内の人材市場を利用して、従業員が組織内の昇進や異動の機会に応募し、最も理想的なプロジェクトや仕事の配置を選択できるようにする必要があります。

まず、現在の新たな市場環境と従業員の多様性という新たな特徴に直面して、組織はさまざまなタイプの従業員に魅力的な仕事の目的を提供する必要があります。

第二に、組織はリーダーシップの役割を従来の指揮型リーダーシップから影響力のあるリーダーシップへと変革する必要があります。

第三に、組織は統一され、平等で思いやりのある組織文化を確立する必要もあります。

まず、比較的独立した人事機能を統合して、人材の採用と保持におけるさまざまな人事機能の共同の役割を強化します。

第二に、従業員管理プロセスを標準的な組織プロセスに統合し、あらゆるレベルの管理者が従業員を引き付け、維持する責任を真に負えるようにします。

第三に、組織のビジネス戦略を詳細な人材戦略に変換し、人材管理プロセスを改善し、同時に人材管理専門家のビジネス意識を向上させます。