マネージャーは方向性や目標を設定する際に、独自の価値観と野心を持っています。しかし、外部環境と自分自身の強みを考慮する必要があるため、最終的な目標は常にこれらの妥協点であり、一般的に言えば、最終的な方向性の目標は決して人の希望ではありません。

環境と機会、そして自分自身の組織リソースとの間のバランスを見つけることが重要です。組織の強みを最大限に発揮し、できるだけ早く組織の目標を達成できるように、最適な一連の活動を見つける必要があります。これらのポリシーと制約によって考慮される機会はまだ現れていない機会であり、考慮されるリソースは求められているリソースです。

これは短期的な課題であり、計画の責任は機会とリソースをマッチングすることにあります。しかし、ここで考えられるのは現状、あるいは近い将来の状況です。短期的なものであるため、最良の指標を達成するために最適な計画を立てることができる場合もあります。マネージャーまたは工場長は、最良の時間バランスを達成していると考えていますが、これは依然として主観的なものであり、実際の状況と完全に一致するわけではありません。

私たちは何をしたいのでしょうか？私たちは何をしたいのでしょうか？ -- ターゲットを決める

私たちは何ができる？何ができるでしょうか？ -- 方向を決める

私たちは何ができる？私たちは何ができる？ -- 環境と機会、そして自分の組織リソースとの間のバランスを見つける

私たちは何をすべきか？私たちは何をすべきか？ - 計画を立てる

これらの質問に対する答えは、個々のリーダーの機会の認識、組織の強みと弱みの個人的な評価、および自身の価値観と野心に基づいています。これらはすべて現実に限定されるものではなく、将来のことも考慮に入れています。

戦略計画の枠組み

不確実性の高い環境では、シナリオ計画の利点は明らかです。基本ケースが発生する可能性が低いと考えられないため、計画は仮定 (いくつかの異なる可能性のある将来を想定) に基づいて行う必要があり、不確実性の潜在的なさまざまな要因に細心の注意を払う必要があります。

シナリオ計画の取り組みは、不確実性が蔓延しているためさらに複雑になっています。影響する変数の数と考えられる結果の範囲は、昨年爆発的に増加しました。たとえば、商業用および住宅用不動産業界から大きな影響を受けるだけでなく、多くの政府顧客も抱える産業用サプライヤーの窮状を考えてみましょう。同社にとって最も重要な不確実性としては、企業向け信用市場や住宅ローン市場の方向性、住宅価格、税金、政府の景気刺激策などが挙げられる。これらの不確実性のそれぞれがもたらすさまざまな結果は、この会社の発展の道筋に大きな違いをもたらすでしょう。シナリオ計画の中核、つまり異なる結果に向けて複数の戦略を構想することはますます複雑になっているため、1 戦略家は、情報収集、可能性の調査、そして完全に昔ながらの厳密な思考という、より要求の厳しいプロセスを開発する必要があります。

戦略計画グループの一員ではない幹部は、たとえシナリオの作成に慣れている幹部であっても、今年のシナリオの多様性と複雑さに混乱し圧倒されるかもしれません。計画プロセスの早い段階でこれらの経営幹部を関与させることが重要です。たとえば、経営陣チーム全体が関与するシナリオ モデリング アプローチで計画プロセスを開始します。同様に、事業部門のレビュー プロセスが開始されると、企業は、経営陣と各事業部門のリーダーとの間で 1 回限りの協力関係を維持するのではなく、さまざまな部門の幹部をプロセスに参加するよう招待して、脅威を正しく評価する方法を教え込むことができます。企業が直面する課題と企業の共通の対応戦略。

商業用および住宅用不動産市場が安定すれば、景気が回復するまでこれらの販売チャネルでの売上は減少するものの、同社のビジネスモデルはほぼ変わらないと予想される。これらの市場がさらに軟化すれば、同社にとって当面の最大の市場機会は、政府の景気刺激策によるインフラ投資となるだろう。この場合、同社は販売リソースを政府向けビジネス領域に再配分し、この領域での売上を最大化することに注力する必要があります。

つまり、企業の戦略は、最近に比べて大幅に拡大した可能性を考慮に入れる必要があります。この戦略の有効性は、状況が不確実になり始めたときに迅速に調整できる組織の能力に依存するため、管理者は、どのようなシナリオが展開されるかを示す主要な指標を特定し、注意深く監視する必要があります。この産業サプライヤーにとって最も重要な指標のいくつかは、新築および既存の住宅販売、住宅差し押さえ率、住宅ローン金利、新規住宅着工件数、および政府プロジェクトに関する「差し迫った建設」の発表です。もちろん、戦略計画のプロセスでは、基礎となる変数が市場成長の平均予測に換算されることがよくありますが、ビジネスの管理者は常にこれらの指標を追跡する必要があります。しかし、現在の不確実性の高さを考慮すると、戦略計画チームは市場成長の平均予測を個々の要素に分解して、各指標に対応する予想される結果をより明確に可視化し、より詳細に監視できるようにする必要があります。 。

戦略計画プロセスでは、これらの指標の特定の値を指定する必要はありません。これらの指標の値は、企業がリアルタイムで動的な予算決定を行うのにも役立つためです。これは非常に重要です。なぜなら、資金が逼迫していて、計画の不確実性が薄れたときに経営陣が慎重に資金を使う計画を立てている場合、会社の会計年度の予算配分の開始時に各営業単位を特定することは無意味だからです。今日企業が必要としているのは、現金を確保し、シナリオ計画で定められた戦略的ロードマップの順守を促進する、動的な従量課金制のリソース割り当てプロセスです。

今年の戦略計画プロセスでは、サプライヤー、顧客、競合他社のパフォーマンスを監視するための非常に具体的な計画も作成されるはずです。過去 6 か月にわたって見てきたように、最も確立された企業の一部は、目もくらむようなスピードで財政難に陥る可能性があります。情報を早期に入手することで、企業は、いつサプライヤーとより有利な供給契約を交渉すべきか、いつ主要顧客に対してより容易な融資条件を提示すべきか、いつ支払い回収を強化すべきかを判断することができます。苦境に陥った顧客、または苦境に陥った競合他社の全部または一部を先制的に買収する時期。ビジネスが困難に陥っていることを示す主な兆候には、買掛金の滞納、債務格付けの格下げ、株価の大幅な下落、納期の遅延、製品や材料の品質の劣化などの一般的な前兆が含まれます。これらの症状はすべて運用管理者にとってよく知られたものですが、通常、戦略的な計画プロセスを通じてではなく、その場限りの方法で対処されてきました。今年は状況が違います。

現在起こっている経済大変動の大きさを考えると、多くの計画立案者は、進行中の経済危機に全神経を集中させたくなるだろう。これは少なくとも 2 つの理由から、間違ったアプローチです。

第一に、現在の景気低迷は非常にダメージを与えているかもしれないが、ヨーロッパや北米の消費者の高齢化や、ブラジル、中国、インド、ロシアで進行中の経済発展など、一部の基本的な市場傾向を逆転させる可能性は低い。こうした傾向は今後も戦略的な機会と脅威を生み出し続けるでしょう。したがって、何が起こっても、経営者はこれらの傾向に注意とリソースを集中しなければなりません。

第二に、計画立案者は現在の経済危機に気を取られすぎると、既存の戦略の有効性を評価するという中核的な責任を無視する危険性がある。危機により企業は戦略の特定部分の棚上げや修正を余儀なくされるかもしれないが、経済環境が変化しても戦略の他の部分は重要であり続けるだろう。今年の戦略計画プロセスは、管理者が既存の戦略が危機への対応に役立っているのか、害を及ぼしているのか、何の影響も与えていないのかを厳しく検討し、その実績を効果的に追跡するためのシステムと対策が確実に整備されているかを確認する機会を提供する。 。これらすべては自明の理のように聞こえるかもしれませんが、不確実性が大きいと、この常識が簡単に忘れられてしまいます。

マクドナルドは、戦略計画を策定している企業の 1 つです。同社はこの不況下でも低価格のファストフード提供で利益を上げ続けており、ファストフードチェーンとしてはここ数年で最大の売上成長を遂げている。同時に、経営陣は、より高価な店舗のリニューアル、コーヒー製品の改良、健康的な食品のメニューの投入など、長期的な戦略に焦点を当て続けています。他の企業の経営者は、長期戦略とそれが反映する根本的な傾向（健康的な生活など）を忠実に守りながら、現在の経済環境から利益を得ようとしているマクドナルドから多くの貴重な教訓を学ぶことができます。

このような困難な時期にもかかわらず、今年の戦略計画プロセスが困難を伴う、または無駄な作業である必要はありません。より深いシナリオを作成し、企業戦略をより綿密に監視し、長期戦略に一貫して焦点を当て続けることは、戦略家にとって助けとなり、経済的混乱の中で企業を導く戦略を策定する可能性が高くなります。

(1) この種の計画は通常 1 回限りの意思決定プロセスであり、事前にテストすることはできません。一部の管理科学理論を使用して確立されたモデルと意思決定支援システムは、一度限りの性質があるため、マネージャーによって認識されないことが多く、ヒューリスティック モデルを構築することが困難です。

(2) 計画に参加する専門家のほとんどは企業の職員であり、将来の計画の実施に責任を負います。戦略計画は常に外部の変化を考慮するため、外部の変化に適応するために内部の変更が必要になるため、こうした変更は企業担当者に好まれないことが多く、そのため、そのような戦略計画を実行する際に反対する可能性があります。

（1）各級の幹部が戦略計画の実施に参加できるよう、各階層の幹部に戦略計画の意義を理解させるための思想動員をしっかりと行う。上級担当者は、外部人材を計画に参加させるメリットを認識し、一部の大企業の戦略計画の新しいアイデアを計画策定者の意図を計画実行者に理解させることに優れている必要があります。企業文化の形態と一致する、言い換えれば、新しいコンテンツは、古い企業が慣れ親しんでいるのと同じ方法で宣伝される必要があります。一度計画を立てたら、簡単に変更しないでください。

(2) 計画活動を継続的なプロセスとして扱うこと。計画の策定と実行の過程において、「評価と管理」、すなわち、さまざまな計画とその実行を担当する管理者の継続的な統合を継続的に実行する必要がある。そして継続的な調整。優れた戦略的経営には、①経営原則を確立する、②企業の状況を決定する、③戦略的目標を設定する、④評価と管理が含まれなければなりません。これらの内容は動的であり、操作全体を通じて常に変更されます。

(3) 新たな戦略的思考を奨励する 戦略的計画の重要な核心は戦略的思考であると言うべきですが、多くの場合、日常生活では緊急性と重要性の間には矛盾があります。新しい戦略アイデアの創出を促すことは、企業の強い活力の源です。

① 戦略的思考の重要性を明確にし、従業員の憂鬱な気分を変え、会社の精神的な見方を変え、上司や部下とのコミュニケーションを図る。一般に、企業は古い管理手法を新しい計画に導入し、その後、古い手法の変更を追求する必要があります。中間管理職は意識を変えるプロセスにおいて重要な役割を果たしており、特に注意を払う必要があります。

② 創造的な戦略的思考に報い、有罪発言者現象を克服する必要がある。会社の戦略的思考に貢献した人は報われるべきであり、良い提案をしたものの現時点でそれを実行できない人は、熱意を弱めずに良い仕事をすべきである。企業経営者の中には、新しい戦略的思考の芽を育めないだけでなく、創造的思考にイライラして悪影響を及ぼしている人もいます。したがって、経営者を選ぶ際には、創造的思考の姿勢や戦略的思考の有無が重要な条件とされるべきである。

一般的に言えば、企業の経営特性を分析することです。簡単に言えば、私たちは何者なのかという質問に答えることです。この質問はとても簡単だと思う人が多いですが、実際はそうではありません。会社の環境に長く勤めていると、この質問に正確に答えることができない場合があります。たとえば、ある自動車会社の場合、この会社のビジネスの特徴は主に製造業であることが誰でもわかりますが、自動車会社のさまざまなビジネスモジュールとそのさまざまな事業単位を分析した結果、最大の源泉は次のとおりであることがわかりました。自動車会社の利益は製造業ではなく金融業にある これは非常に驚くべき分析結果である。このような結果をどう理解すればよいでしょうか？製造業を無視して金融業の発展に主に注力できるということだろうか。もちろんそうではありません。この自動車会社の金融業が製造業に基づいていない場合、そのブランドと信用は失われ、利益を上げる能力も失われます。したがって、この自動車会社は製造業をしっかりと発展させなければならず、その主な収益源は金融であることを明確にしなければなりません。この例を通して、企業が自らを認識することは容易ではないことがわかります。

自らの状況を分析するだけでなく、マクロ環境を分析し、社会、経済、政治、文化、テクノロジーなどのさまざまな分野で現在または将来起こり得る変化を理解する必要があります。これに基づいて、市場機会を探し、市場機会を獲得する際にどのような障害に遭遇するか、どのような欠点に遭遇するかを特定することが、戦略的環境を分析および予測する目的です。

ここでいう目標とは、先ほどの「戦略目標の決定」における「目標」とは異なりますが、その「目標」とは何を変えたいのか、どのように変えていくのか、どのような成果を上げたいのかということを指します。は定性的な目標であり、定量的な目標ではありません。私たちが策定する戦略計画は、これを達成するための評価可能、測定可能、実行可能な計画に基づいている必要があります。たとえば、企業の場合、どのくらいの市場シェアを達成する必要があるか、どのくらいの売上を達成する必要があるか、どのくらいの利益を達成する必要があるか、これらの目標を達成するまでの時間をどのように制御するか、そしてこれらの目標をいつ達成するか、これらはすべて重要です。目標の定量化。

包括的な企業戦略は、企業の使命を決定し、ビジネスユニットを分割し、主要ユニットの目標を決定することに焦点を当てています。先ほどの自動車会社のように、企業の総合戦略の中で、製造部門の目標と金融業界の目標を定める必要があります。これは最上位の戦略です。事業戦略では、企業使命、環境分析、二次単位の目標、および目標を達成するために必要な具体的な施策をどのように実行するかに重点が置かれます。サブ戦略はより詳細であり、目標の改善方法に焦点を当てています。目標の改善には、開発目標、品質目標、技術進歩目標、市場目標、従業員の品質目標、経営改善目標、効率目標などが含まれます。最後は戦術であり、段階を分割して計画を策定し、各段階で遭遇する可能性のあるリスクを分析し、各段階で起こり得る変数を分析し、リスクと変数に対処するための手段に焦点を当てます。

たとえば、資金やその他のリソースの配分計画を策定する必要があります。計画を策定した後は、資金に焦点を当て、実行プロセスの測定、レビュー、管理方法を選択する必要があります。最後のステップは、選択した計画を文書化し、レビューと承認のために会社の上級管理者に提出することです。

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バンク・オブ・アメリカは米国第 3 位の銀行であり、ビジネス プロセスを最適化するために、Hoshin Kanri テクノロジーとシックス シグマを選択しています。合意に達して統一計画を策定するまで、銀行の各部門は独自のプロセス最適化ソリューションを持っていましたが、他の部門とコミュニケーションを取り、統合する必要があるとは認識していませんでした。したがって、新しい計画システムにより銀行組織内の調整が確実に行われ、シックス シグマの立ち上げにより中核事業も強化され、今後もバンク・オブ・アメリカで長い間役割を果たし続けることになります。

MEDRAD の戦略計画の 2 つの主な目的は、協力と責任を強調することです。 MEDRAD Corporation は、高度な画像処理を可能にする医療機器と医師サービスの大手プロバイダーです。 MEDRAD は、医療画像技術の機器とサービスをユーザーに提供する大手医療機器メーカーです。彼らはパフォーマンス管理システムを使用して、企業の戦略目標をウォーターフォール形式で分解します。つまり、企業のパフォーマンスと個人のパフォーマンスを対応させ、結び付けることができます。このウォーターフォール型の分解プロセスにより、従業員には高い責任感と協力性が求められます。同時に、同社は従業員が改善と成長に役立つ機会を明確に理解できるようにもしています。 12の業績評価指標の中で、協調性と協調性・バランス能力が最も高い管理レベルとして評価されます。

これは、サウスカロライナを拠点とする BlueCross BlueShield 子会社のオーナーである Palmetto GBA 氏が最も信じている教訓です。 Palmetto GBA は、1998 年の時点でまだすべての従業員が会社の戦略に同意しているわけではないと確信しています。その結果、企業は評価管理組織への変革を始め、組織全体を共通のビジョンに向けて推進する戦略の策定に努めています。彼らは全社的に新しい協力的な方法で計画を策定しており、従業員のパフォーマンス指標を向上させています。この新しい計画方法に参加する従業員が増えるほど、計画の実行可能性が高まります。

シーメンスの医療プロジェクト チームは、組織のすべてのメンバーが目標と戦略について確実に合意に達するためには「全会一致」が重要であると強く信じています。たとえば、Siemens Services がビジネス戦略を策定する際には、事業部門から機能部門に至るまで、すべての事業分野にわたって「全員一致の賛同」を達成します。プロセスが形成された後、各地域の代表者は正式な協定に署名し、この協定は多国籍組織間の標準として実施されます。したがって、契約は、特定のビジネスがどのように形成されるか、および意図された目標を達成するために必要な作業と責任を説明する会社の正式な文書です。

米国郵政公社は、ガバメント・エグゼクティブ・マガジンによって「政府内で最も優れた管理代理店の 1 つ」と評され、米国品質協会は標準化された業界の中で最も優れたサービス部門であると強調しています。この点について、郵政公社は、継続性、コミュニケーション、明瞭さなど、戦略策定における特定の重要な成功要因のおかげであると考えています。これは、企業の成功は「3 分間の熱意」によって勝ち取られたものではなく、粘り強い戦略実行と企業文化への段階的な統合の結果であることを意味します。言い換えれば、企業のリーダーシップが変わっても、この戦略の実行が変わることはありません。また、郵政公社は、70 万人の従業員および数百万の顧客とのコミュニケーションを継続しており、最後に、企業の最終目標をデジタル形式で明確に表現するなど、戦略的な明確さを重視しています。

ブランドの物理的な検査は、ブランド戦略計画の成功を判断するための最初のステップです。このステップは、服の最初のボタンの結び方に似ています。最初のボタンの結び方が間違っていると、後続のボタンの結び方も間違ってしまいます。したがって、ブランドの身体検査は非常に厳密で綿密な作業であり、少しのミスでもミスが発生し、全体の状況が失われます。

ブランド身体検査調査の内容には、ブランドの市場環境、ブランドと消費者の関係、ブランドと競合ブランドの関係、ブランドの資産、ブランドの戦略目標、ブランドのアーキテクチャ、ブランドの組織などが含まれます。 。

調査アンケートの設計と品質管理から統計分析と結論の導きに至るまで、ブランドの物理的検査は、ブランド戦略計画の次のいくつかのステップの基礎を築きます。

たとえば、赤い缶飲料「王老鶏」が7年間にわたって知られなかった後、成美会社は詳細な市場調査を行ったところ、消費者が特にコーラ、お茶飲料、ミネラルウォーター、ジュースなどを食べるときに怒るのを避けたいと考えていることがわかりました。現在市販されている製品にはこの機能がなかったため、「怒らない」というブランドアピールポイントを打ち出し、ウォンローカットが目立つようになり、急速に人気を博しました。

それどころか、コカ・コーラもブランド調査の罠にはまり、2年と数百万ドルを市場調査に費やし、誤った結論に達し、100年続いた伝統的な方式を変えてしまった。消費者の目には、伝統的な処方を放棄することはアメリカの精神を放棄することに等しいため、結果的に強い抵抗を受け、最終的には元の処方を再び使用することになりました。

ブランドビジョンは霧の中の灯台のようなもので、船の進むべき道を示します。

簡単に言うと、ブランドビジョンとは、消費者、株主、従業員に「ブランドの将来の発展方向は何か?」を伝えることです。ブランドは将来どのような目標を達成したいと考えていますか?

例えば、サムスンのブランドビジョンは「デジタルコンバージェンス革命のリーダーになる」であり、ソニーのブランドビジョンは「全人類を楽しませる - 世界的なエンターテイメント電子消費者製品のトップブランドになる」である。 。これらのブランドビジョンは、ブランドの将来の方向性と目標を明確に伝えます。

では、ブランドビジョンはどのように策定すればよいのでしょうか?私たちは次の質問を真剣に検討する必要があります。

ブランドの核となる価値はブランドの魂と本質であり、それを中心に企業のすべてのマーケティング コミュニケーション活動が展開されます。

ブランドの中核的価値を磨き上げるには、次の原則に従う必要があります。

ブランドの核となる価値が決定したら、ブランドの核となる価値を中心にブランド構成を策定し、それを運用可能にする必要があります。

ブランド憲法は、企業のすべてのマーケティングおよびコミュニケーション活動を管理する法律であり、企業のすべてのマーケティングおよびコミュニケーション活動に従うべき法律と規制が定められています。

ブランド構成は、ブランド戦略アーキテクチャとブランドアイデンティティシステムで構成されます。

ブランド戦略アーキテクチャは主に次の問題を決定します。

ブランド戦略アーキテクチャは企業の発展に関わる重要な問題であり、その戦略アーキテクチャの決定が正しいかどうかは、企業の数億の資産の損得、ひいては企業の運命につながります。例えば、ネスレはかつて「ジャオラン」というミネラルウォーターを発売しましたが、多額の投資を行ったものの成果はほとんどなく、2001年にミネラルウォーターのブランドを「ネスレ」に切り替えました。広告への多額の投資。ネスレがタイムリーかつ断固とした措置を講じていなかったら、数億ドルが無駄になっていたでしょう。

ブランド識別システムには、ブランドの製品識別、コンセプト識別、視覚的識別、気質識別、行動識別、責任識別などが含まれます。これらの識別システムでは、ブランドの企業理念、文化、価値観、使命が具体的に定義され、標準化されています。製品の品質、機能、用途、グレード、ブランドの製品パッケージ、VIシステム、映画およびテレビ広告、ポスター、ブランドの気質と特徴、同業界におけるブランドの地位、ブランドの企業の社会的責任、ブランドの企業行動体系、従業員の行動体系など。

これらのブランド識別システムは、企業のマーケティング コミュニケーション活動の基準と方向性を具体的に定義し、ブランドの核となる価値の抽象的な概念を企業の日常活動と効果的かつ運用的に結び付けます。ブランド戦略の文字どおりの側面を、製品の研究開発、生産、品質、機能、チャネル、広告、プロモーション、サービスなど、さらには各従業員の行動にまで分解します。

たとえば、マクドナルドのハンバーガーパティは原材料に非常にこだわりがあり、83％の肩肉と17％の豚バラ肉で作られている必要があり、これはその製品特徴のアイデンティティを反映しており、1,000元というパーカーペンの価格はその製品グレードのアイデンティティを反映しています。 ;Changyu ドライレッドのコマーシャルのロマンチックでエレガントなプロットは、その気質の認識などを反映しています。

現在、我が国の多くの企業はブランド管理を重視していますが、ブランド管理の組織構造は科学的ではありません。企業のブランドマネージャーの多くは、一般的な広告マネージャーに相当するマーケティング部門に設置されており、その役割は広告やビジュアルデザインなどのみであり、ブランド戦略マネジメントの役割はまだ担っていない。

プロクター・アンド・ギャンブルのような真のブランド管理会社では、ブランドマネージャーは、特定のブランドの「小さなゼネラルマネージャー」に近いものであり、ブランドに関連するすべての問題を解決する責任があり、コミュニケーションと説得を通じて会社のすべてのリソースを動員します。ブランド構築に貢献します。この位置付けにより、彼らはブランドの真の所有者になります。

もちろん、ブランド管理組織を設立するための画一的なルールはなく、「P&G」のアプローチをそのまま模倣することはお勧めできません。企業はそれぞれの状況を考慮する必要があります。

強い強みと多くのブランドを持つ企業にとって、例えば上海嘉和はブランドマネージャー制度の導入で成功を収めたP&Gの経験から学ぶことができます。

ブランドを競争力の核とする他の多くの企業では、ブランディングに精通した副社長をトップとし、マーケティング部門や広報企画部門が主担当となり、他部門も参加するブランドマネジメント組織を設立することが推奨されています。ブランド構築サービスのために、会社のさまざまな部門のリソースを効果的に組織し、動員します。ブランド管理組織は、ブランド開発の大まかな方向性を把握するために、製品開発・製造権、市場コスト管理権、製品価格設定権などを持たなければならない。

ブランド戦略が決まったら、ブランドを人々の心に深く根付かせるために、全方位的・多角的なブランドコミュニケーションとプロモーションを行う必要があります。

ブランドのコミュニケーションとプロモーションには静的なモデルがありませんが、スターバックスの広告なしの運営は依然として目立っています。企業は自社の状況に基づいて、対応するコミュニケーションとプロモーションの戦略を策定する必要があります。

ブランドのコミュニケーションとプロモーションは次の原則に従う必要があります。

強いブランドは創造性ではなく「継続」によって築かれます。

ブランドの中核となる価値が決まったら、それを維持するために企業のすべてのマーケティング活動とコミュニケーション活動を決意と忍耐をもって行う必要があります。これが、一流の国際ブランドの100年続く黄金のナンバープレートを生み出す秘訣となっています。 。

水平的持続性: 同じ期間中、製品パッケージ、広告、広報活動、市場の活気などはすべて同じテーマとイメージに焦点を当てるべきです。

垂直方向の持続性: 1 年、2 年、10 年...異なる期間におけるブランドの異なる表現テーマは、同じブランドの核となる価値に焦点を当てる必要があります。

強力かつ強力なブランドはすべて、何十年にもわたって消費者に対するブランドの約束を一貫して遵守してきました。コカ・コーラの「楽観主義」の解釈は100年変わっていない、ジーリーの「男性の選択」の解釈は100年、ラックスは70年間「栄養と高貴」のイメージを伝え、マルボロは「男らしさと大胆さ」を表現してきたダイヤモンドの広告キャッチコピー「ダイヤモンドは永遠に」「遠く離れても、心は永遠に」は60年にわたって流通し続けています...

一方で、多くの国内ブランド（有名ブランドであっても）はブランドのコアバリューの位置付けが不明確であり、広告訴求のテーマは日々変化しており、「リーダーを変える、ロゴを変える」となっている。 「広告会社、ブランドのポジショニングを変えろ」というブランド構築への巨額の投資にもかかわらず、ブランド資産は効果的に向上していません。

ブランドが一定の段階まで発展し、新商品を発売する場合、オリジナルブランドを使用するか、新たなブランドを立ち上げるか、ブランド拡張のカードを切る必要があります。

競争が激化する市場では、新しいブランドを完全に構築するには莫大な人的資源、物的資源、資金を消費します。統計によると、新しいブランドの開発には 3,500 万～5,000 万米ドルもの費用がかかります。米国の新しいブランドであり、ブランド拡張の費用はわずか 50 万ドルで、市場を迅速に獲得するための「グリーン チャネル」とみなすことができます。ネスレのブランド拡大後、その製品はコーヒー、粉ミルク、コンデンスミルク、アイスクリーム、レモンティーなどに拡大した。その結果、ブランド拡大前のロバスト社の各製品の売上はわずか4億元強に過ぎなかった。延長後は3億元未満となり、年間20億元近くに達した。

しかし、ブランドの拡張は諸刃の剣であり、企業の発展を促進することもあれば、企業の発展を脅かすものになることもあります。したがって、ブランド拡張は慎重に決定し、ブランド拡張の原則に従う必要があります。

戦略計画の焦点は、最適な戦略的意思決定を行うことですが、戦略管理の焦点は、新しい戦略的結果を生み出すことに焦点を当てています。新しい市場、新製品、新しい技術の戦略計画は専門部門によって開発され、戦略管理にはすべての部門が関与します。組織部門では、より包括的であり、戦略をすべての組織単位に拡張します。戦略管理には戦略計画が含まれますが、戦略の実行と戦略目標を達成するための組織力の統合に重点が置かれ、計画または計画の策定が行われます。もはや特別な部門の活動ではなく、すべてのマネージャーの責任です。つまり、戦略計画と戦略管理の 2 つの概念は相互に補完し合うものであり、戦略管理は戦略計画よりも内容が豊富であると同時に、戦略計画はあらゆる組織の戦略管理に不可欠な要素です。

戦略計画はもともと民間部門で応用され、発展しました。その目的は、戦略的観点から考え、行動する組織の能力を向上させることです。新しい研究アプローチまたは戦略的管理プロセスのリンクとして、戦略的計画は公共部門の (戦略的) 管理プロセスにおいて重要な役割を果たします。

(1) 公共部門の指導者や管理者が現在および今後数年間に直面する課題に対処できるよう支援する。

(2) 不確実性が増し、相互に関連し合う組織外部の環境要因に対応する。

(3) 上位の命令を実行し、任務を完了する方法を模索する。

(4) 公共部門が説明しなければならない戦略的課題を構築する。 SWOT 分析を通じて、公共部門は直面しなければならない問題を明確に説明できます。

(5) 組織の使命と使命、組織が提供する製品とサービスのレベル、コストと財務の管理方法を検討することにより、これらの問題を説明する方法を見つけます。