縱向一體化

橫向一體化

市場滲透

市場開發

產品開發

原因

類型

優點

風險

①可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源； ②避免開發新產品和新市場所必需的龐大資金投入和開發風險； ③避免資源重新配置與組合的成本； ④防止因發展過快、過急所造成的失衡狀態。

主動原因：滿足企業策略重組的需要

被動原因：外在環境原因、內部環境原因

緊縮與集中策略

轉向戰略

放棄策略

①固定資產的專用程度。 ②退出成本（包括勞工協議、重新安置的成本、備品維修能力等）。 ③內部策略連結（與其他部門間在企業形象、行銷能力、金融市場管道、共用的設施等方面所存在的關聯）。 ④感情障礙。 ⑤政府與社會約束（政府出面反對或勸阻）

所處的產業

併購方的身份

收購資金的來源

被併購方的態度

1.避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會；

2.獲得協同效應

3.減少競爭，增強對市場的控制力。

決策不當：

併購後不能很好的整合

支付過高的併購費用

跨國併購面臨政治風險

（1）開發新產品的過程使企業能深刻了解市場及產品； （2）不存在合適的收購對象； （3）維持統一的管理風格與企業文化； （4）提供管理者職涯發展機會； （5）代價較低，因為取得資產時無須為商譽支付額外的金額； （6）併購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能產生這種情況； （7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法； （8）可以有計劃地進行，容易從企業資源獲得財務支持，並且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔被併購者先前所做的決策所產生的後果； （10）內部發展的成本成長較慢

（1）增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭； （2）企業無法接觸其他企業的知識及系統，這可能更具風險； （3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應； （4）當市場發展非常快速時，內部發展顯得過於緩慢； （5）較高的進入障礙。

（1）產業處於不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。 （2）產業內現有企業的行為性障礙容易被限制。 （3）企業有能力克服結構性與行為障礙，或企業克服障礙的代價小於企業進入後的利益。

經濟組織形式—中間組織；企業關係—平等性 開放性 互補性 長期性；企業行為—策略性的合作行為。

實作資源互補

開拓新的市場

避免或減少競爭

降低協調成本

促進技術創新

避免營運風險

不是政協，新鮮

股權式策略聯盟

契約式策略聯盟

訂立協議、建立合作信任的聯盟關係

優勢

實施條件

風險

優勢

實施條件

風險

分類

優勢

實施條件

風險

行業：進入障礙低或有退出障礙。

需求：市場需求多樣導致高度產品差異化。

規模：不存在規模經濟或難以達到經濟規模。

克服零散—獲得成本優勢（成本領先策略） 例：①連鎖經營或特許經營；②技術創新以創造規模經濟；③儘早發現產業趨勢。

增加附加價值—提高產品差異化（差異化策略）

專門化—目標集聚（集中策略）

避免尋求支配地位

保持嚴格地戰略約束力—沒有保持

避免過度集權化

了解競爭者的策略目標及管理費用

避免對新產品做出過度反應

1）技術的不確定性；2）策略的不確定性；3）成本的快速變化 4）萌芽企業和另立門戶；5）首次購買者

發展障礙

機遇

1）塑造產業結構。 （建立遊戲規則） 2）正確對待產業發展的外在性。 （產業整體利益與企業個人利益） 3）注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中佔據主動地位。 4）選擇適當的進入時機與領域。

競爭：在已經存在的市場內競爭，參與競爭

需求：爭取現有需求

價值與成本互替：遵循價值與成本互替定律， 根據差異化或低成本的策略選擇，把企業行為整合為一個體系

競爭：拓展非競爭性市場空間，規避競爭

需求：創造並攫取新需求

價值與成本互替：打破價值與成本互替定律， 同時追求差異化與低成本，把企業行為整合為一個體系

重建市場邊界（核心）

注重全局而非數字

超越現有需求—“非顧客”

遵循合理的策略順序—“效用、價格、成本、接受”

克服關鍵組織障礙—“認知、資源、動力、組織政治”

將策略執行建成策略的一部分

消費者市場區隔

產業市場區隔

無差異行銷策略（成本領先策略）

差異性行銷策略（差異化策略）

集中化行銷策略（集中化策略）

產品組合策略

品牌策略

產品開發策略

基本的定價方法

主要定價策略

新產品定價策略

傳統分類

網路時代

促銷組合要素

促銷組合策略

1.大批量，低成本；2.多品種，小批量

供應鏈

配送網路

領先（進攻型）、落後（保守型）、配對（穩健型）

資源訂單式生產：訂單—資源—生產

訂單生產式生產：資源—訂單—生產

庫存生產式生產：資源—生產—訂單

優點：與供應商建立較穩固的關係、資訊保密、規模經濟、高品質貨源

缺點：供方議價能力強、容易收到供應中斷的風險

優點：與較多的供應商保持聯繫，以確保穩定的供應；獲取更多的知識和技術；企業議價能力強

缺點：

在上述兩種貨源策略之間尋求一個比較均衡的點，使企業既能獲得集中於少數貨源的好處，又充分利用多貨源的優點。

適用條件

適用條件

適用條件

企業為了產品、業務的創新並取得長期競爭優勢而與供應商結盟的策略。採用這種策略時，往往從某種新產品概念的提出就開始與供應商合作，其產品的設計、試製、改進、定型、生產與供應商的產品和技術創新基本上同步進行、相互契合。

傳統採購模式

MRP採購模式 （以生產為導向）

JIT採購模式 （準時化採購）

VMI採購模式 （供應商管理企業庫存）

數位化採購模式 （自動化、視覺化、標準化和可控制）

1.高速成長是暫時的，則透過借款來籌集所需資金；

2.高速成長是長期的

加速成長（內部投資、收購相關業務）

分配現金剩餘（增加股利支付、回購股份）

提高投資資本報酬率：提高稅後經營利潤率、提高營運資產週轉率

降低資本成本

出售業務單元

徹底重組、出售

傳統方式（連續方式）

新型方式（不連續方式）

特點：國際分銷管道比國內更複雜：國際分銷管道通常比國內分銷管道成本高； 出口商有時必須透過與國內市場不同的分銷管道向海外市場銷售； 國際分銷管道通常為公司提供海外市場信息，包括產品在市場上的銷售情況及其原因。

偏高；接近；短期內低價甚至虧損；只要抵銷變動成本之後還能增加利潤賣出。

優點：完全控制日常經營；避免合營的利益、目標衝突。

缺點：可能得耗費大量資金；規避政治風險的能力也明顯小於合資經營企業。

4個動機：1.加強現有業務；2.將現有產品打入國外市場；3.將國外產品引進國內市場；4.經營一種新業務

優點：減少投入；彌補跨國經營經驗不足的缺陷；吸引和利用東道國合資方的資源。

缺點：合資各方目標差異；文化差異。

全球化程度高： 全球協作分工程度高；跨國公司數量多；產品標準化程度高 本土企業優勢資源： 適合本國市場或可向海外移植

1）把目光集中在喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶。

2）頻繁地調整產品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。

3）加強經銷網絡的建置管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

1）保住本國現有市場，同時向其他市場擴張

1）與跨國競爭對手建立合資、合作企業。

2）將企業出售給跨國競爭對手。

3）重新定義自己的核心業務，避開與跨國競爭對手的直接競爭。

4）根據自身的本土優勢專注於細分市場，將業務重心轉向價值鏈中的某些環節。

5）生產與跨國競爭對手產品互補的產品，或將其改造為適合本國人口味的產品。

1）不要拘泥於成本上競爭，而應該比照行業中的領先公司來衡量自己的實力。

2）找到一個定位明確且易於防守的市場。

3）在全球化的產業中找到一個適合的突破口。 （例：進行重組）

4）學習從已開發國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。