指南和標準，用於裁剪組織標準流程和程序以滿足專案的特定要求

特定的組織標準，例如政策（如人力資源政策、健康與安全策略、安保與保密政策、品質政策、採購政策和環境政策）

產品和專案生命週期，以及方法和程序（如專案管理方法、評估指標、流程審計、改善目標、核對單、組織內部使用的標準化的流程定義）

範本（如專案管理計畫、專案文件、專案登記冊、報告格式、合約範本、風險分類、風險描述範本、機率與影響的定義、機率與影響矩陣，以及相關方登記冊範本）

預先批准的供應商清單和各種合約協議類型（如總價合約、成本補償合約和工料合約）

最佳實踐

訓練

經驗教訓

方法論

模板工具

治理

指定

報告

商業論證

效益管理計劃

協議用於定義啟動專案的初衷。協議有多種形式，包括合約、諒解備忘錄（MOUs）、服務等級協議（SLA）、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議。為外部客戶做專案時，通常會以何用的形式出現。

能夠影響制定專案章程過程的組織過程資產包括（但不限於）

專家判斷是指基於應用領域、知識領域、學科和行業等的專業知識而做出的，關於當前活動的合理判斷，這​​些專業知識可來自具有專業學歷、知識、技能、經驗或培訓經驗的任何小組或個人。

獲取管道包括（但不限於）

腦力激盪

焦點小組

訪談

衝突管理

引導

會議管理

在製定專案章程的過程中，與關鍵相關方舉行會議的目的是識別專案目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、總體里程碑和其他概述資訊。

補充：六頂思考帽

專案章程是由啟動者或發起人發布的，正式批准專案成立，並授權專案經理使用組織資源進行專案活動的文件。它記錄了關於專案和專案預期交付的產品、服務或成果的高階資訊。

專案章程確保相關方在整體上就主要可交付成果、里程碑以及每個專案參與者的角色和職責達成共識。

通常，在專案啟動之前編製商業論證時，識別高階的策略和營運假設條件與限制因素。這些假設條件與限制因素應納入專案章程。較低層級的活動和任務假設條件在專案期間隨著定義技術規格、估算、進度和風險等活動的開展而產生。假設日誌用於記錄整個專案生命週期中的所有假設條件和限制因素。

專案團隊把專案章程當作初步專案規劃的起始點。專案章程所包含的資訊種類數量因專案的複雜程度和已知的資訊而異。在專案章程中至少應該定義專案的高階訊息，以供將來在專案管理計畫的各個組成部分中進一步細化。

建立專案管理計劃需要整合諸多流程的資料。其他規劃過程所輸出的子計畫和基準都是本過程的輸入。此外，對於這些子計畫和基準的變更都可能導致專案管理計畫的相應的更新。

腦力激盪

核對單

焦點小組

訪談

衝突管理

引導

會議管理

在此過程中，可以透過會議討論專案方法，確定為達成專案目標而採用的工作執行方式，以及製定專案監控方式。

Kick-Off Meeting 計畫開工會

計劃專案

專案管理計劃的任何組件都可用作此流程的輸入

變更日誌

經驗教訓登記冊

里程碑清單

專案溝通記錄

專案進度計劃

需求追蹤矩陣

風險登記冊

風險報告

核准的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出，包括專案經理審查和批准的變更請求，必要時可經變更控制委員會（CCB）審查和批准。核准的變更請求可能是糾正措施、預防措施或缺陷補救，並由專案團隊納入專案進度計畫付諸實施，可能對專案或專案管理計畫的任一領域產生影響，也可能導致修正正式受控的項目管理計劃組件或專案文件。

作為事業環境因素的一部分，本系統也可用於自動收集和報告關鍵績效指標KPI

可交付成果是在某一流程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特且可核實的產品、成果或服務能力。它通常是專案結果，並可包括專案管理計劃的組成部分。

可拆分為：可交付物 成果

工作績效數據是在執行專案工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察和測量值。數據通常是最低層次的細節，將交由其他過程從中提煉出資訊。在工作執行過程中收集數據，再交由控制過程做進一步分析。

在整個專案生命週期中，專案經理通常會遇到問題、差距、不一致或意外衝突。專案經理需要採取某些行動加以處理，以免影響專案績效。問題日誌是一種記錄和跟進所有問題的專案文件。

問題日誌可以幫助專案經理有效跟進和管理問題，確保它們得到調查和解決。作為本過程的輸出，問題日誌被首次創建，儘管在專案期間任何時候都可能發生問題。在整個專案生命週期應該隨同監控活動更新問題日誌。

補充：問題VS風險

變更請求是關於修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。如果在進行專案工作時發現問題，就可提出變更要求，對專案政策或程序、專案或產品範圍、專案成本或預算、專案進度計畫、專案或產品結果的品質進行修改。其他變更請求包括必要的預防措施或糾正措施，用來防止日後的不利後果。任何專案相關方都可以提出變更請求，應該透過實施整體變更控制流程對變更請求進行審查和處理。變更請求源自於專​​案內部或外部，是可選或由法律（合約）強制的。

任何組件

活動清單

假設日誌

經驗教訓登記冊

需求文件

風險登記冊

相關方登記冊

所有組件

經驗教訓登記冊

專案團隊派遣工單

資源分解結構

供方選擇標準

相關方登記冊

知識管理工具和技術將員工連結起來，使他們能夠合作產生新知識、分享隱性知識，以及整合不同成員所擁有的知識。適用於專案的工具和技術取決於專案的性質，尤其是創新程度、專案複雜性，以及團隊的多元化（包括學科背景多元化）程度。

可以透過面對面和（或）虛擬方式來應用所有這些工具和技術。通常，面對面互動最有利於建立知識管理所需的信任關係，一旦信任關係建立，就可以用虛擬互動來維持這種信任關係。

資訊管理工具和技術用於創建人們與知識之間的聯繫，可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享

透過增加互動要素，如「與我聯繫」的功能，使用戶能夠與經驗教訓發文者聯繫，並向其尋求與特定項目和情境相關的建議。這樣一來，就能夠強化資訊管理工具和技術的使用。

積極傾聽

引導

領導力

人際交往

政治意識

經驗教訓登記冊可以包含情況的類別和描述，經驗教訓登記冊還可以包括與情況相關的影響、建議和行動方案。經驗教訓登記冊可以記錄遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會，或其他適用的內容。

經驗教訓登記冊在專案早期創建，作為本過程的輸出。因此，在整個專案期間，它可以作為許多流程的輸入，也可以作為輸出而不斷更新。參與工作的個人和團隊也參與記錄經驗教訓。可以透過影片、圖片、音訊會其他適當的方式進行記錄知識，確保有效吸取經驗教訓。

在專案或階段結束時，把相關資訊歸入經驗教訓知識庫，成為組織過程資產的一部分。

任何組件

所有項目都會產生新知識。有些知識應該被編撰，並在管理專案知識過程中被嵌入可交付成果。或被用於改進過程和程序。在此過程中，也可以首次編撰或使用現有知識，例如，關於新程式的現有想法在本專案中試用並獲得成功。

可在本過程中更新任一組織流程資產。

任何組件

假設日誌

估算依據

成本預測

問題日誌

經驗教訓登記冊

里程碑清單

品質報告

風險登記冊

風險報告

進度預測

在工作執行過程中收集工作績效數據，再交由控制過程做進一步分析。將工作績效資料與專案管理計畫元件、專案文件和其他專案變數比較之後產生工作績效資訊。透過這種比較可以了解專案的執行情況。

採購協議中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產品所做的規定。如果專案將部分工作外包出去，專案經理需要監督​​承包商的工作，確保所有協議都符合專案的特定要求，以及組織的採購政策。

備選方案分析

成本效益分析

掙值分析

根本原因分析

趨勢分析

偏差分析

工作績效資訊可以用實體或電子形式加以合併、記錄和分發。基於工作績效訊息，以實體或電子形式編制工作績效報告，以製定決策、採取行動或引起關注。根據專案溝通管理計劃，透過溝通過程向專案相關方發送工作績效報告。

工作績效報告的範例包括狀態報告和進展報告。工作績效報告可以包含掙值圖表和資訊、趨勢線和預測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合約績效資訊和風險情況概述。可以表現為有助於引起關注、制定決策和採取行動的儀表指示圖、熱點報告、信號燈圖或其他形式。

任何組件

成本預測

問題日誌

經驗教訓登記冊

風險登記冊

進度預測

充分收集需求

相關方支持參與

非增值變更

加值變更

建議另立新項目

或遵從變更流程

有缺陷必須修復

提出

處理

實施

變更管理計劃

配置管理計劃

範圍基準

進度基準

成本基準

估算依據

需求追蹤矩陣

風險報告

很多過程都會輸出變更請求。變更請求可能包含糾正措施、預防措施、缺陷補救，以及對正式受控的專案文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意見或內容。變更可能影響專案基準，也可能不影響專案基準，而只影響相對於基準的專案績效。變更決定通常由專案經理做出。

對於會影響專案基準的變更，通常應該在變更請求中說明執行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。這種變更應由CCB（如有）和客戶或發起人審批，除非他們本身就是CCB的成員。只有經批准的變更才能納入修改後的基準。

為了方便進行配置和變更管理，可以使用一些手動或自動化的工具。配置控制重點在於可交付成果及各個流程的技術規範，而變更控制則著重於識別、記錄、批准或否決專案文件、可交付成果或基準的變更。

工具的選擇應基於專案相關方的需要，包括考慮組織和環境情況和（或）限制因素。

工具應支援的組態管理活動

工具應支援的變更管理活動

補充內容

備選方案分析

成本效益分析

投票

獨裁型決策制定

多標準決策分析

與變更控制委員會（CCB）一起召開變更控制會。變更控制委員會負責審查變更請求，並做出批准、否決或推遲的決定。大部分變更會對時間、成本、資源或風險產生一定的影響，因此，評估變更的影響也是會議的基本工作。此外，會議上可能還要討論並提議所要求變更的備選方案。最後，將會議決定傳達給提出變更請求的責任人或小組。

CCB也可以審查配置管理活動。應明確規定變更控制委員會的角色和職責，並經相關方一致同意後，記錄在變更管理計畫中。 CCB的決定都應記錄在案，並向相關方傳達，以便其知曉並採取後續行動。

由專案經理、CCB或指定的團隊成員，根據變更管理計畫處理變更請求，做出批准、延遲或否決的決定。核准的變更請求應透過指導與管理專案工作流程加以實施。對於延遲或否決的變更請求，應通知提出變更請求的個人或小組。

以專案文件更新的形式，在變更日誌中記錄所有變更要求的處理。

任何組件

專案管理計畫的任一正式受控的組成部分，都可透過此流程進行變更。基準的變更，只能基於最新版本的基準且針對未來的情況，而不能變更以往的績效。這有助於保護基準和歷史績效數據的嚴肅性和完整性。

變更日誌

正式受控的任一專案文件都可在本過程變更，通常在本過程更新的一種專案文件是變更日誌。變更日誌用於記錄專案期間發生的變更。

專案章程記錄了專案成功標準、審批要求，以及由誰來簽署專案結束。

所有組件

假設日誌

估算依據

變更日誌

問題日誌

經驗教訓登記冊

里程碑清單

專案溝通記錄

品質控制測量結果

品質報告

需求文件

風險登記冊

風險報告

在分階段實施的專案或被取消的專案中，可能會包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。

商業論證

效益管理計劃

先外後內

文件分析

迴歸分析

趨勢分析

偏差分析

收尾報告會

客戶總結會

經驗教訓總結會

慶祝會

經驗教訓登記冊

在專案活動中產生的各種文件並標記為最終版本（各版本計劃、風險影響評估等）

專案交付的產品、服務或成果可轉交給另一團隊或組織，並由其在整個生命週期中進行營運、維護和支持

目標達成情況（範圍、品質、成本、進度等）

商業需求達成情形（預期效益、業務需求）

管理過程總結（風險或問題及其解決情況）

營運和支援文件，用來將完成的專案或階段可交付成果移交給他人（如營運部門或下一階段）的正式文件。

確認範圍過程所產生的客戶驗收文件，以及合約協議（如果有的話），以確保在達到全部專案要求之後才正式關閉專案。

如果專案在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明專案終止的原因，並規定正式程序，將該專案的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

經驗教訓知識庫

品質管理計劃

專案生命週期描述

開發方法

備選方案分析

範圍管理計畫是專案管理計畫的組成部分，描述將如何定義、制定、監督、控制和確認專案範圍。範圍管理計畫要對將用於下列工作的管理過程做出規定。

需求管理計劃是專案管理計劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理專案和產品需求。根據《從業者商業分析：實踐指南》【7】，有些組織稱之為「商業分析計畫」。

範圍管理計劃

需求管理計劃

相關方參與計劃

假設日誌

經驗教訓登記冊

相關方登記冊

商業論證

相關方需求要與商業論證（初心）裡面的目標一致

腦力激盪

訪談

焦點小組

問卷調查

標竿對照

文件分析

投票

獨裁型決策制定

多標準決策分析

親和圖

心智圖

名義小組技術

觀察/交談

引導

原型法是指在實際製造預期產品之前，先造出該產品的模型，並據此徵求對需求的早期回饋。原型包括微縮產品、電腦生成的二維和三維模型、實體模型或模擬。因為原型是有形的實物，它使得相關方可以體驗最終產品的模型，而不是僅限於討論抽象的需求描述。原型法支持漸進明細的理念，需要經歷從模型創建、使用者體驗、回饋收集到原型修改的反覆循環過程。在經過足夠的回饋循環之後，就可以透過原型獲得足夠的需求訊息，從而進入設計或製造階段。

故事板是一種原型技術，透過一系列的圖像或圖示來展示順序或導航路徑。故事板用於各種行業的各種專案中，如電影、廣告、教學設計，以及敏捷和其他軟體開發專案。在軟體開發中，故事板使用實體模型來展示網頁、螢幕或其他使用者介面的導航路徑。

需求文件描述各種單一需求將如何滿足與專案相關的業務需求。一開始可能只有高層的需求，然後隨著需求資訊的增加而逐步精進。只有明確的（可測量和可測試的）、可追蹤的、完整的、相互協調的，且主要相關方願意認可的需求，才能作為基準。需求文件的格式多種多樣，既可以是一份按相關方和優先級分類列出全部需求的簡單文件，也可以是一份包括內容提要、細節描述和附件等的詳細文件。

將需求與業務目標或專案目標連結，確保每個需求都具有商業價值。

需求追蹤矩陣提供了在整個專案生命週期中追蹤需求的一種方法，有助於確保需求文件中被批准的每項需求在專案結束的時候都能交付。

需求追蹤矩陣也為管理產品範圍變更提供了框架。

專案章程中包含專案的高層描述、產品特徵和批准要求。

範圍管理計劃

假設日誌

需求文件

風險登記冊

備選方案分析

多標準決策分析

引導

產品分析可用於定義產品和服務，包括針對產品或服務提問並回答，以描述要交付的產品的用途、特徵及其他方面。

每個應用領域都有一種或幾種普遍公認的方法，用以把高層的產品或服務描述轉變為有意義的可交付成果。

首先取得高層級的需求，然後將其細化到最終產品設計所需的詳細程度。

專案範圍說明書是專案範圍、主要可交付成果、假設條件和限制因素的描述。它記錄了整個範圍，包括專案和產品範圍；詳細描述了專案的可交付成果；也代表專案相關方之間就專案範圍所達成的共識。為便於管理相關方的期望，專案範圍說明書可明確指出哪些工作不屬於本專案範圍。

專案範圍說明書使專案團隊能進行更詳細的規劃，在執行過程中指導專案團隊的工作，並為評價變更請求或額外工作是否超過專案邊界提供基準。

專案範圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定專案管理團隊控制整個專案範圍的有效程度。

詳細的項目範圍說明書包括內容（可能直接列出或參考其他文件）

假設日誌

需求文件

需求追蹤矩陣

相關方登記冊

範圍管理計劃

專案範圍說明書

需求文件

時間：以專案生命週期的各階段作為分解的第二層，把產品和專案可交付成果放在第三層

結構：以主要可交付成果作為分解的第二層

工作包

專案範圍說明書

WBS

工作包

規劃包

WBS

WBS字典

假設日誌

需求文件

範圍管理計劃

需求管理計劃

範圍基準

經驗教訓登記冊

品質報告

需求文件

需求追蹤矩陣

核實的可交付成果是指已經完成，並被控製品質過程檢查為正確的可交付成果。

補充：專案管理的成果線

檢查是指進行測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標準。檢查有時也被稱為審查、產品審查和巡檢等。在某些應用領域，這些術語具有獨特和具體的含義。

可用於本過程的決策技術包括(但不限於)投票。當由專案團隊和其他相關方進行驗收時，使用投票來形成結論。

符合驗收標準的可交付成果應由客戶或發起人正式簽署批准。應該從客戶或發起人取得正式文件，證明相關方對專案可交付成果的正式驗收。這些文件將提交給結束專案或階段流程

工作績效資訊包括專案進度訊息，例如，哪些可交付成果已經被驗收，哪些未通過驗收以及原因。這些資訊應該被記錄下來並傳遞給相關方。

對已完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通過驗收的原因，應記錄在案。可能需要針對這些可交付成果提出變更請求，以進行缺陷補救。變更請求應該由實施整體變更控制流程進行審查與處理。

經驗教訓登記冊

需求文件

需求追蹤矩陣

鍍金指的是，專案成員自行添加功能到專案中，例如某人發現某個功能加到軟體上會很新穎，有賣點，結果自行添加進去。這種行為方式造成了專案的鍍金行為

範圍潛變是指客戶不斷提出小的、不易察覺的範圍改變，如果不加控制，累計起來導致專案嚴重偏離既定的範圍基準，導致專案失控失敗。

範圍管理計劃

需求管理計劃

變更管理計劃

配置管理計劃

範圍基準

績效衡量基準

經驗教訓登記冊

需求文件

需求追蹤矩陣

偏差分析

趨勢分析

本流程產生的工作績效資訊是有關專案和產品範圍實施情況（對照範圍基準）的、相互關聯且與各種背景相結合的信息，包括收到的變更的分類、識別的範圍偏差和原因、偏差對進度和成本的影響，以及對將來範圍績效的預測。

分析專案績效後，可能會就範圍基準和進度基準，或專案管理計畫的其他組成部分提出變更要求。變更請求需要經過實施整體變更控制流程的審查和處理。

範圍管理計劃

範圍基準

進度基準

成本基準

績效衡量基準

經驗教訓登記冊

需求文件

需求追蹤矩陣

專案章程中規定的整體里程碑進度計畫會影響專案的進度管理。

範圍管理計劃

開發方法

應徵求具備專業知識或在以往類似計畫中接受過相關訓練的個人或小組的意見

適用於本流程的資料分析技術包括(但不限於)備選方案分析。備選方案分析可包括確定採用哪些進度規劃方法，以及如何將不同方法整合到專案中；此外，它還可以包括確定進度計劃的詳細程度、滾動式規劃的持續時間，以及審查和更新頻率。管理進度所需的計劃詳細程度與更新計劃所需的時間量之間的平衡，應針對各個項目具體而言。

專案團隊可能會舉行規劃會議來制定進度管理計劃。與會者可能包括專案經理、專案發起人、選定的專案團隊成員、選定的相關方、進度計劃或執行負責人，以及其他必要人員。

專案進度模型製定

進度計劃的發布和迭代長度

準確度

計量單位

組織程式連結

專案進度模型維護

控制臨界值

績效衡量規則

報告格式

進度管理計劃

範圍基準

分解是一種把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為更小、更便於管理的組成部分的技術。活動表示完成工作包所需的投入。定義活動過程的最終輸出是活動而非可交付成果，可交付成果是建立WBS流程的輸出。

WBS、WBS字典和活動清單可依序或同時編制，其中WBS和WBS字典是製定最終活動清單的基礎。 WBS中的每個工作包都需分解成活動，以便透過這些活動來完成相應的可交付成果。讓團隊成員參與分解過程，有助於得到更好、更準確的結果。

滾動式規劃是一種迭代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。它是一種漸進明細的規劃方式，適用於工作包、規劃包以及採用敏捷或瀑布式方法的發布規劃。因此，在專案生命週期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的策略規劃階段，資訊尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而後，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。

活動清單包含項目所需的進度活動。對於使用滾動式規劃或敏捷技術的項目，活動清單會在專案進度中定期更新。活動清單包括每個活動的識別及工作範圍詳述，使專案團隊成員知道需要完成什麼工作。

活動屬性是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充活動的描述，活動屬性隨時間演進。在專案初始階段，活動屬性包括唯一活動識別（ID）、WBS識別和活動標籤或名稱；在活動屬性編製完成時，活動屬性可能包括活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量和滯後量、資源需求、強制日期、限制和假設條件。活動屬性可用於識別開展工作的地點、編制開展活動的項目日曆，以及相關的活動類型。活動屬性也可用於編制進度計畫。根據活動屬性，可在報告中以各種方式對計劃進度活動進行選擇、排序和分類。

里程碑是專案中的重要時點或事件，里程碑清單列出了所有專案里程碑，並指明每個里程碑是強制性的（如合約要求的）還是選擇性的（如根據歷史資訊確定的）。里程碑的持續時間為零，因為它們代表的是一個重要時間點或事件。

進度基準

成本基準

進度管理計劃

範圍基準

活動屬性

活動清單

假設日誌

里程碑清單

緊前關係繪圖法（PDM）是創建進度模型的技術，以節點表示活動，以一種或多種邏輯關係連接活動，以顯示活動的實施順序。

PDM包括四種依賴關係或邏輯關係。緊前活動是在進度計畫的邏輯路徑中，排在非開始活動前面的活動。緊後活動是在進度計畫的邏輯路徑中，排在某個活動後面的活動。

PDM關係

強制性依賴關係

選擇性依賴關係

外部依賴關係

內部依賴關係

帶有匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此存在更大的風險。 I活動被稱為“路徑匯聚””，因為它擁有多個緊前活動，而K活動被稱為“路徑分支”，因為它擁有多個緊後活動。

活動屬性

活動清單

假設日誌

里程碑清單

進度管理計劃

範圍基準

活動屬性

活動清單

假設日誌

經驗教訓登記冊

里程碑清單

專案團隊派遣工單

資源分解結構

資源日曆

資源需求

風險登記冊

類比估算是一種使用相似活動或專案的歷史數據，來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術。類比估算以過去類似項目的參數值（如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等）為基礎，來估算未來專案的同類參數或指標。在估算持續時間時，類比估算技術以過去類似專案的實際持續時間為依據，來估算目前專案的持續時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據專案複雜性方面的已知差異進行調整，在專案詳細資訊不足時，就經常使用類比估算來估算專案持續時間。

相對於其他估算技術，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。類比估算可以針對整個專案或專案中的某個部分進行，或可以與其他估算方法合併使用。如果以往活動是本質上而不是表面上類似，而從事估算的專案團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。

參數估算是一種基於歷史資料和專案參數，使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術。它是指利用歷史資料之間的統計關係和其他變數（如建築施工二中的平方英尺），來估算諸如成本、預算和持續時間等活動參數。

把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出持續時間。例如，對於設計項目，將圖紙的張數乘以每張圖紙所需的工時；或者對於電纜鋪設項目，將電纜的長度乘以鋪設每米電纜所需的工時。如果所使用的資源每小時能夠鋪設25公尺電纜，那麼鋪設1000公尺電纜的持續時間是40小時（1000公尺除以25公尺/小時）

參數估算的準確性取決於參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。且參數進度估算可以針對整個專案或專案中的某個部分，並且可以與其他估算方法合併使用。

計劃評審技術(PERT) ， 又稱三點估算法(Program Evaluation and Review Technique)

透過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高持續時間估算的準確性。使用三點估算有助於界定活動持續時間的近似區間

歷史資料不充分或使用判斷資料時，使用三角分佈，基於三點的假定分佈估算出期望持續時間，並說明期望持續時間的不確定區間。

自下而上估算是一種估算專案持續時間或成本的方法，透過從下到上逐層總結WBS組成部分的估算而得到專案估算。如果無法以合理的可信度對活動持續時間進行估算，則應將活動中的工作進一步細化，然後估算具體的持續時間，接著再匯總這些資源需求估算，得到每個活動的持續時間。活動之間可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關係；如果存在，就應該對相應的資源使用方式加以說明，並記錄在活動資源需求中。

備選方案分析

儲備分析

適用於本過程的決策技術包括（但不限於）投票。舉手錶決是從投票方法衍生出來的一種形式，經常用於敏捷專案中。採用這種技術時，專案經理會讓團隊成員針對某個決定示意支持程度，舉拳頭表示不支持，伸五個手指表示完全支持，伸出三個以下手指的團隊成員有機會與團隊討論其反對意見。專案經理會不斷進行舉手錶決，直到整個團隊達成共識（所有人都伸出三個以上手指）或同意進入下一個決定。

專案團隊可能會召開會議來估算活動持續時間。如果採用敏捷方法，則有必要舉行衝刺或迭代計劃會議，以討論按優先順序排序的產品未完項（使用者故事），並決定團隊在下一個迭代中會致力於解決哪個未完項。然後團隊將使用者故事分解為按小時估算的底層任務，然後根據團隊在持續時間（迭代）方面的能力確認估算可行。該會議通常在迭代的第一天舉行，與會者包括產品負責人、開發團隊和專案經理，會議結果包括迭代未完項、假設條件、關注事項、風險、依賴關係、決定和行動。

持續時間估算是對完成某項活動、階段或專案所需的工作時段數的定量評估，其中並不包括任何滯後量，但可指出一定的變動區間。

持續時間估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異。不論其詳細程度如何，支持性生文件都應該清晰、完整地說明持續時間估算是如何得出的。

持續時間估算的支持資訊可包括

活動屬性

假設日誌

經驗教訓登記冊

進度管理計劃

範圍基準

活動屬性

活動清單

假設日誌

估算依據

持續時間估算

經驗教訓登記冊

里程碑清單

專案進度網圖

專案團隊派遣工單

資源日曆

資源需求

風險登記冊

在製定如何執行專案工作以履行合約承諾的詳細資訊時，供應商為專案進度提供了輸入。

進度網路分析是創建專案進度模型的一種綜合技術，它採用了其他幾種技術，例如關鍵路徑法、資源最佳化技術和建模技術。

其他分析包括（但不限於）

進度網路分析是一個反覆進行的過程，一直持續到創建出可行的進度模型。

關鍵路徑法用於在進度模型中估算專案最短工期，確定邏輯網路路徑的進度彈性大小。這種進度網路分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿著進度網路路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚法完成日期。

關鍵路徑是專案中時間最長的活動順序，決定可能的專案最短工期。最長路徑的總浮動時間最少，通常為零。由此得到的最早和最晚的開始和結束日期並不一定就是專案進度計劃，而只是把既定的參數（活動持續時間、邏輯關係、提前量、滯後量和其他已知的限制因素）輸入進度模型後所得到的一種結果，顯示活動可以在該時段內實施。關鍵路徑法用來計算進度模型中的關鍵路徑、總浮動時間和自由浮動時間，或邏輯網路路徑的進度彈性大小。

在任一網路路徑上，進度活動可以從最早開始日期延遲或拖延的時間，而不至於延誤專案完成日期或違反進度限制因素，就是總浮動時間或進度彈性。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。在進行緊前關係繪圖法排序的過程中，取決於所使用的限制因素，關鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值。總浮動時間為正值，是由於逆推計算所使用的進度限制因素要晚於順推計算所得出的最早完成日期；總浮動時間為負值，是由於持續時間和邏輯關係違反了對最晚日期的限制因素。負值浮動時間分析是一種有助於找到推動延遲的進度回到正軌的方法的技術。進度網圖可能有多條次關鍵路徑。許多軟體允許使用者自行定義用於確定關鍵路徑的參數。為了使網路路徑的總浮動時間為零或正值，可能需要調整活動持續時間（可增加資源或縮減範圍時）、邏輯關係（針對選擇性依賴關係時）、提前量和滯後量，或其他進度制約因素。一旦計算出總浮動時間和自由浮動時間，自由浮動時間就是指在不延誤任何緊後活動最早開始日期或不違反進度限制因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。

正推法與逆推法

總浮時和自由浮時

資源平滑

資源平衡

假設情境分析

模擬

進度壓縮技術是指在不縮減專案範圍的前提下，縮短或加速進度工期，以滿足進度限制、強制日期或其他進度目標。負值浮動時間分析是一種有用的技巧。關鍵路徑是浮動時間最少的方法。在違反限制因素或強制日期時，總浮動時間可能會變成負值。

進度基準是經過核准的進度模型，只有透過正式的變更控管程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。經相關方接受並批准，進度基準包含基準開始日期和基準結束日期。在監控過程中，將以實際開始和完成日期與核准的基準日期進行比較，以確定是否有偏差。進度基準是專案管理計畫的組成部分。

工作進度是透過截止日期或狀態日期表示的。針對一個簡單的項目，進度計劃的三種形式：（1）里程碑進度計劃，也叫里程碑圖；（2）概括性進度計劃，也叫橫道圖；（3）詳細進度計劃，也叫項目進度關聯橫道圖。

專案進度模型中的進度資料是用來描述和控制進度計畫的資訊集合。進度資料至少包括進度里程碑、進度活動、活動屬性，以及已知的全部假設條件與限制因素，而所需的其他資料因應用領域而異。

經常可用作支援細節的資訊包括（但不限於）

進度資料還可包含資源直方圖、現金流量預測，以及訂購與交付進度安排等其他相關資訊。

在專案日曆中規定可以進行進度活動的可用工作日和工作班次，它把可用於進行進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區分開來。在一個進度模型中，可能需要採用不只一個專案日曆來編制專案進度計劃，因為有些活動需要不同的工作時段。因此，可能需要對專案日曆進行更新。

進度管理計劃

成本基準

活動屬性

假設日誌

持續時間估算

經驗教訓登記冊

資源需求

風險登記冊

進度管理計劃

進度基準

範圍基準

績效衡量基準

經驗教訓登記冊

專案日曆

專案進度計劃

資源日曆

進度數據

工作績效數據包含關於專案狀態的數據，例如哪些活動已經開始，它們的進度如何（如實際持續時間、剩餘持續時間和實際完成百分比），哪些活動已經完成

掙值分析

迭代燃盡圖

績效審查

趨勢分析

偏差分析

假設情境分析

工作績效資訊包括與進度基準相比較的專案工作執行情況。可以在工作包層級和控制帳戶層級，計算開始和完成日期的偏差以及持續時間的偏差。對於使用掙值分析的項目，進步偏差（SV）和進度績效指數（SP）將記錄在工作績效報告中。

進度更新即進度預測，指根據現有的資訊和知識，對專案未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著專案執行，應該基於工作績效訊息，更新和重新發布預測。這些資訊是基於專案的過去績效，並取決於糾正或預防措施所期望的未來績效，可能包括掙值績效指數，以及可能在未來對專案造成影響的進度儲備資訊。

進度管理計劃

進度基準

成本基準

績效衡量基準

假設日誌

估算依據

經驗教訓登記冊

專案進度計劃

資源日曆

風險登記冊

進度數據

進度管理計劃

風險管理計劃

成本管理計畫是專案管理計畫的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制專案成本。成本管理過程及其工具與技術應記錄在成本管理計畫中。

需要成本管理計畫中規定的內容

組織程式連結

控制臨界值

績效衡量規則

報告格式

其他細節

成本管理計劃

品質管理計劃

範圍基準

經驗教訓登記冊

專案進度計劃

資源需求

風險登記冊

備選方案分析

儲備分析

品質成本

投票

成本估算包括完成專案工作可能需要的成本、應對已識別風險的緊急儲備，以及應對計劃外工作的管理儲備的量化估算。成本估算可以是匯總的或詳細分列的。成本估算應涵蓋專案所使用的全部資源，包括（但不限於）直接人工、材料、設備、服務、設施、資訊技術，以及一些特殊的成本種類，如融資成本（包括利息）、通貨膨脹補貼、匯率或成本應急儲備。若間接成本也包含在專案估算中，則可在活動層次或更高層次上計算間接成本。

成本估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異，不論其詳細程度如何，支持性文件都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。

成本估算的支援資訊可包括

假設日誌

經驗教訓登記冊

風險登記冊

成本管理計劃

資源管理計劃

範圍基準

估算依據

成本估算

專案進度計劃

風險登記冊

商業論證

效益管理計劃

先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS的更高層次（如控制帳戶），最後得出整個專案的總成本。

儲備分析

審核歷史資訊有助於進行參數估算或類比估算。歷史資訊可包括各種項目特徵（參數），它們用於建立數學模型預測項目總成本。這些數學模型可以是簡單的（例如，建造住房的總成本取決於單位面積建造成本），也可以是複雜的（例如，軟體開發專案的成本模型中有多個變量，每個變數又受許多因素的影響）。

應該根據對專案資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水準。這可以透過在專案進度計劃中新增強制日期來實現。

融資是指為專案獲取資金。長期的基礎設施、工業和公共服務項目通常會尋求外部融資。如果專案使用外部資金，出資實體可能會提出一些必須滿足的要求。

根據成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準中既包括預計支出及預計債務。專案資金通常以增量的方式投入，並且可能是非均衡的，呈現上圖所示的階梯狀。如果有管理儲備，則總資金需求等於成本基準加管理儲備。在資金需求文件中，也可說明資金來源。

成本估算

專案進度計劃

風險登記冊

成本管理計劃

成本基準

績效衡量基準

經驗教訓登記冊

掙值分析

偏差分析

趨勢分析

儲備分析

成本管理計劃

成本基準

績效衡量基準

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成本估算

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