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전략과 경쟁

기업의 운영 및 관리에 있어서 이러한 우수한 관리 방법과 도구를 익히면 다른 사람보다 뛰어난 성과를 낼 수 있습니다. 직장에서는 이러한 방법과 도구에 익숙하다면 직장에서의 기회를 파악하고 빠르게 승진할 수 있을 것입니다.

2024-01-18 09:34:24에 편집됨

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전략과 경쟁

기업의 핵심 경쟁력을 활용하는 방법

VRIO 모델

VRIO 모델이란 무엇입니까?

값

자원이나 역량이 기업의 핵심 경쟁력이 될 수 있는지 여부에 대해 가장 먼저 판단해야 할 것은 그것이 기업에 가치가 있는지 여부입니다.

가치가 없는 자원은 아무리 희귀하고 다른 사람이 복제하기 어렵다고 해도 쓸모없게 될 수밖에 없습니다.

희박

이는 시장에서 이러한 자원이나 역량을 갖춘 회사가 거의 없다는 것을 의미합니다.

모방비용(모방가능성)

간단히 말해서, 모방비용은 경쟁자나 다른 기업이 이러한 자원이나 능력을 모방하기 어려운 것을 의미합니다.

기업의 경우 유리한 프로젝트가 다른 자원으로 복사되거나 효과적으로 대체되면 기업의 이점이 크게 감소합니다.

조직

자원이나 기능 자체는 기업에 경쟁 우위를 제공하지 않습니다. 기업이 자체 관리 시스템, 비즈니스 프로세스, 심지어 조직 구조와 기업 문화까지 동원하여 고품질 자원에 적응할 수 있을 때만 자원이나 역량의 가치를 최대한 활용하고 기업을 위한 지속 가능한 경쟁 우위를 창출할 수 있습니다.

사례를 살펴보세요

샤오미 VRIO 경쟁력 분석

샤오미의 경쟁우위 세분화

혁신적인 비즈니스 방법

Xiaomi의 혁신적인 비즈니스 방법은 가치가 있고 상대적으로 드물지만 흉내낼 수 없는 것은 아닙니다.

그러나 Xiaomi Company의 모든 정책과 조직적 행동은 혁신적인 비즈니스 방법의 구현을 지원하고 보장하므로 구성성이 뛰어납니다.

엘리트 인재팀

값

Xiaomi는 최고의 인적 자원을 보유하고 있으며 Lei Jun이 팀을 이끌고 있습니다.

국내외 최고의 IT 기업 출신의 고위 직원들로 구성되어 있으며, 샤오미의 발전 비전에 동의하는 헤비급 임원들을 지속적으로 영입하여 회사 고유의 인적 자본을 형성하고 있습니다.

부족

스타파워를 갖춘 기업가와 기업에 잘 어울리는 첨단 인재들로 구성된 팀은 드물다.

샤오미처럼 자유롭고 평등한 업무 플랫폼을 제공할 수 있는 혁신적인 기업은 거의 없습니다.

흉내낼 수 없음

창업자와 고급 인재 팀은 회사와 함께 성장합니다.

조직성

엘리트 인재는 자신의 가치를 충분히 발전시킬 여지가 있습니다.

회사는 "사람 중심"이며 평면적이고 분산된 구조를 가지고 있으며 계층적 개념을 버리고 인재의 가치를 극대화합니다.

인터넷 통신방식

값

Xiaomi 커뮤니티를 구축하세요.

사용자와 직원 간의 상호 작용을 강화하고 새로운 미디어를 사용하여 사용자의 참여 열정을 자극하고 피드백을 얻습니다.

사용자 의견을 적시에 수용하고 개선하며, 시장 변화와 사용자 요구를 정확하게 파악하고 기회를 효과적으로 파악합니다.

부족

인터넷 기반 커뮤니케이션 채널 구축은 현대 기업의 필수 과정입니다.

인터넷의 핵심은 공유이므로 희소성이 없다

흉내낼 수 없음

: 많은 경쟁사들이 사용자와의 소통 플랫폼을 구축하거나 뉴미디어를 통해 정보를 전파했습니다.

조직성

자원은 폭넓은 청중과 강력한 영향력을 갖고 있으며, 기업은 이를 잘 조직하고 활용할 수 있습니다.

사용자 공동 성장 전략

값

Xiaomi는 "다르게" 되고 창작에 참여하려는 사용자의 욕구를 포착합니다.

MIUI를 시작으로 사용자 참여 전략을 점진적으로 침투하여 사용자가 제품 생산 체인의 다양한 프로세스에 참여할 수 있도록 합니다.

제품과 서비스를 개선하면 기업은 시장 수요의 변화를 파악하고 더 나아가 혁신을 창출하는 데 도움이 됩니다.

부족

사용자와 샤오미의 경계가 모호해지고 있습니다. 사용자는 제품의 소비자이자 창작자입니다.

사용자는 제품의 생산과정에 유기적으로 연결되어 있지만, 사용자를 깊이 관여시킬 수 있는 기업은 흔하지 않습니다.

흉내낼 수 없음

사용자 가치의 실현은 샤오미의 지속적인 개선과 밀접하게 연관되어 있으며, 이를 통해 사용자는 샤오미의 제품을 마치 스스로 디자인하고 생산한 제품처럼 취급할 수 있습니다.

조직성

샤오미는 "모든 사람이 기술의 즐거움을 누릴 수 있기를 바란다"고 말했다. 그 목적은 사용자에게 가치 향상을 제공하는 것입니다.

따라서 가치 사슬의 모든 프로세스에 사용자를 참여시키는 것이 Xiaomi의 원래 의도입니다. 회사의 정책 시스템도 이러한 목표를 지원하도록 구성되어 있습니다.

제품 생태계 구축

값

MIUI를 둘러싼 모바일 인터넷 생태계

라우터를 중심으로 장치를 연결하는 지능형 하드웨어 생태계.

전자상거래 플랫폼 생태계

Xiaomi의 생태계 구축은 하드웨어에 의존하며 소프트웨어와 서비스를 사용하여 정보를 얻고 분석합니다. 이러한 방식으로 우리는 사용자 요구에 따라 제품을 지속적으로 개선하고, 생태계 체인을 개선하며, 기회와 위협을 효과적으로 식별할 수 있습니다.

부족

트라이애슬론 전략을 기반으로 만들어진 생태계는 하드웨어, 소프트웨어, 사용자 커뮤니케이션 측면에서 장점을 갖고 있다. 그 형성 과정은 독특하여 대부분의 경쟁자가 철인 3종 경기를 완주하기가 어렵습니다.

흉내낼 수 없음

기업의 제품과 서비스가 생태계를 형성하면 기업은 서로 상호작용하는 복잡한 시스템이 됩니다.

이 시스템의 형성은 기업의 발전, 기업가적 리더십, 사용자 참여와 밀접하게 연관되어 있어 모방하기 어렵다.

조직성

생태계의 모든 자원은 서로 연결되어 서로를 지원합니다. 그 목적은 Xiaomi 브랜드를 구축하고 사용자 가치를 실현하는 것입니다. 그러므로 정리가 가능합니다.

요약하다

인터넷의 통신 방식은 경쟁적 균형입니다.

혁신적인 비즈니스 방법은 일시적인 경쟁 우위입니다.

엘리트 인재팀, 사용자 공통 성장 전략 및 제품 생태계 구축은 Xiaomi의 발전을 지원하는 지속 가능한 경쟁 우위가 되었습니다.

VRIO 모델

VRIO 모델은 우리 자원의 경쟁력을 분석할 수 있을 뿐만 아니라 고품질의 경쟁력 있는 역량을 찾는 방법을 안내할 수도 있습니다.

화웨이의 전략 기획 및 실행 비밀

BLM 모델

BLM 모델이란 무엇입니까?

비즈니스 리더십 모델(Business Leadership Model)의 약어는 비즈니스 리더십 모델입니다. IBM의 Business Leadership Model에서 파생된 전략적 기획 및 리더십 모델입니다.

BLM의 핵심 아이디어는 무엇인가요?

본선

전략적 의도

비즈니스 디자인

핵심업무

공식적인 조직

두 가지 주요 보증

지도

가치

세 가지 질문

어디 가세요?

지금 어디 있나요?

에가는 방법?

4단계 사이클

전략 수립

전략 해독

전략 실행

전략적 검토

BLM 모델 분해

전략

전략의 본질은 무엇인가?

전략은 현재 상태와 기대 사이의 격차에 대한 인식인 불만족에 의해 동기가 부여됩니다.

이러한 차이점은 무엇입니까?

성과 격차

현재 운영 결과와 예상 가치 간의 격차에 대한 정량적 설명

기회 격차

기존 운영 결과와 새로운 비즈니스 설계로 인한 결과 간의 격차를 정량적으로 평가합니다.

그들 사이의 차이점은 무엇입니까?

성과 격차는 특히 민감한 경우가 많으며 비즈니스 설계를 변경하지 않고도 효율적인 실행을 통해 메울 수 있습니다.

기회 격차는 기회를 보는 사람만이 알 수 있습니다. 기회 격차를 메우려면 새로운 비즈니스 설계가 필요합니다.

전략기획의 핵심업무

규칙을 보고 누가 더 정확하게 파악하는지 살펴보세요

기업은 업계의 자연법칙을 따르고, 주요 채널을 확고히 파악하며, 가장 선택해야 할 고객을 찾고, 계속해서 노력한다면 어떤 측면이 고객의 인정을 받을 수 있는지에 초점을 맞춰 그들과 함께 발전하고 성장해야 합니다.

당신의 위치를 찾아라, 가장 가치 있는 일을 찾아라

기업은 모든 것을 할 수는 없고, 가장 가치 있는 일만 할 수 있습니다. 규칙을 파악하지 못하고 자신의 역량을 바탕으로 발전한다면 회사는 장래에 이 시장이 상승할 때 결국 올바른 선택이 높은 수익을 얻기 어려울 것입니다.

전략을 수립하는 방법은 무엇입니까?

전략적 의도

조직의 방향과 궁극적인 목표는 회사의 전략적 우선순위와 일치합니다.

전략적 의도를 공식화하는 방법은 무엇입니까?

회사의 전략적 의도를 명확하게 생각하십니까? 너는 무엇이되고 싶니? 기술 리더십인가, 시장 리더십인가? 이건 사람마다 판단이 다르기 때문에 약하신 분들은 한숟가락만 드시면 됩니다.

혁신의 초점

시장에 맞춰 탐색과 실험을 진행합니다. 다양한 리소스에서 아이디어를 필터링하고, 파일럿 및 시장 내 실험을 통해 새로운 아이디어를 탐색하며, 업계 변화에 대응하기 위해 리소스를 신중하게 투자 및 관리합니다.

함정이 있나요?

이러한 혁신이 고객의 요구 사항입니까?

회사는 이를 달성할 능력이 있나요?

비즈니스 디자인

외부 세계에 대한 깊은 이해는 내부 역량을 활용하고 지속적으로 가치를 추가하는 비즈니스 참여의 기반을 제공합니다.

수행하는 방법?

① 기획팀을 구성하여 회사의 사업에 따른 Market Insight를 지속적으로 수행하고, 시장 이해를 위한 업계 보고서를 구매하고, 경쟁사를 분석하며, 회사의 의사결정에 참고할 수 있는 종합적이고 상세한 특별 보고서를 출력합니다.

②전략적인 커뮤니티를 구축하라. 회사의 가장 똑똑한 두뇌를 활용하여 자신과 관련된 주제를 가장 잘 아는 사람들이 연구하고 이를 온라인 커뮤니티 형태로 발표하고 브레인스토밍함으로써 개인의 통찰력 부족을 효과적으로 보완할 수 있다. .

시장 통찰력

시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지, 그리고 이러한 변화가 회사에 무엇을 의미하는지 설명하는 것을 목표로 고객 요구, 경쟁업체 동향, 기술 개발 및 시장 경제 상황을 이해하여 기회와 위험을 식별합니다.

시장 통찰력을 수행하는 방법

시장을 봐

업계를 보세요

고객을 보세요

경쟁사를 살펴보세요

너 자신을 봐

실행

중요한 작업 및 종속성

비즈니스 설계 요구 사항과 가치 제안을 충족하는 데 필요한 조치입니다. 우리가 완료하는 작업은 무엇이며, 가치 네트워크의 파트너가 완료할 수 있는 작업은 무엇입니까? 조직 간의 상호의존성은 효과적인 비즈니스 설계의 기초입니다.

공식적인 조직

주요 업무와 프로세스가 효과적으로 실행될 수 있도록 인력 단위의 규모와 역할, 관리 및 평가, 보상 및 인센티브 시스템, 경력 계획, 물리적 위치 등 해당 조직 구조, 관리 및 평가 표준을 수립해야 합니다. 관리자가 개인과 그룹이 팀의 중요한 업무를 완료하도록 안내, 통제 및 동기를 부여할 수 있도록 지원합니다.

재능

인적자원의 특성, 역량 및 경쟁력. 전략이 효과적으로 실행되기 위해서는 직원들이 핵심 업무를 수행할 수 있는 능력, 동기, 행동력을 갖추고 있어야 합니다.

분위기와 문화

직원들이 중요한 업무를 완수하도록 동기를 부여할 수 있는 좋은 작업 환경을 조성하십시오. 긍정적인 분위기는 사람들이 뛰어난 결과를 창출하도록 영감을 주고, 더 열심히 일하게 하며, 위기 상황에서도 영감을 줄 수 있습니다.

가치

가치는 의사결정과 행동의 기본 기준이다.

승리는 우연일 때가 많지만 실패는 언제나 주변에 있습니다. 회사가 어떤 일을 할 때, 가치관은 회사가 올바른 선택을 하도록 안내할 것입니다. 특히 프로세스가 없거나 프로세스가 잘못된 경우에는 더욱 그렇습니다.

화웨이의 핵심 가치

고객 중심의

노력가를 기반으로

길고 힘든 투쟁

자기 비판을 계속하다

기업의 가치를 정할 때 주의해야 할 점은 무엇인가요?

고객을 달성하는 것은 실제로 우리 자신을 달성하는 것입니다.

혁신은 중요합니다. 산업 환경, 고객 요구, 경쟁업체는 모두 변화하고 있으며 우리도 이에 맞춰 변화해야 합니다.

정직과 책임. 고객에게 제대로 서비스를 제공하지 못하면 적극적으로 개선하고 고객은 우리에게 기회를 제공할 것입니다.

비즈니스 성공: 우리 자신과 고객 모두의 지속적인 성공을 추구하고 상생(win-win) 상황을 달성합니다.

지도

전략적 계획에서는 먼저 리더십을 살펴봅니다. 리더십이란 모든 사람을 한 번의 승리에서 다음 승리로 이끄는 능력을 말합니다.

빠르게 변화하는 시장, 점점 더 복잡해지는 고객 요구, 경쟁사의 끊임없는 압력, 심지어 예상치 못한 제품 전복에 직면하여 우리는 때로는 어두운 동굴에 있는 것처럼 느껴지고 앞으로 나아갈 길이 어디에 있는지 명확하게 볼 수 없습니다. 이때 고위 경영진은 마음에 불을 지피고 모든 사람을 빛으로 이끄는 것이 필요합니다.

고위 경영진을 위한 리더십 개발은 전략적 문제와 기회의 탐색 및 설계, 프로젝트 실행에서 고위 팀을 이끌어 변화를 주도하는 것입니다.

McKinsey의 고전적인 전략 계획 도구

전략 레벨 3

전략 3단계란 무엇인가?

핵심사업 보호 및 확대

대부분의 이익과 현금흐름을 창출하는 기업의 중심에 있는 현재의 핵심사업을 담고 있습니다.

초점은 무엇입니까?

이익, 현금흐름, 투자수익률

운영비용 및 생산성 등

구현자와 행위자가 필요함

예방 조치는 무엇입니까?

우리가 생각하는 것은 핵심 사업이 투자를 뒷받침할 만큼 충분한 수익을 창출하는지 여부입니다.

회사는 향후 몇 년간 수익을 늘리고 수익을 창출하기 위한 강력한 성과 지침을 갖고 있습니까?

회사는 향후 몇 년 내에 경쟁력 있는 비용 구조를 갖게 될까요?

회사는 향후 몇 년간 안정적인 운영 성과를 거둘 수 있을까요?

향후 몇 년 안에 회사의 매출 점유율이 증가할까요?

향후 몇 년 내에 회사가 새로운 경쟁업체, 신기술, 새로운 규제의 침입을 받게 될까요?

실행 가능한 미래 사업을 개발하라

미래 사업과 비전을 담고 있으며, 기업의 미래 발전 방향이자 사업 선택의 씨앗입니다. 이는 회사의 지속 가능한 운영을 위한 개발 엔진입니다.

초점은 무엇입니까?

선정 프로젝트 평가, 실제 사업 전환 속도, 선택 프로젝트 수

반환 크기 및 성공 확률

틀에 얽매이지 않는 사고가 필요한 개척자와 탐험가

예방 조치는 무엇입니까?

회사는 성장 기회와 산업 발전을 고려할 시간을 따로 확보하고 있습니까?

기존 비즈니스를 활성화하고 새로운 비즈니스를 창출하기 위한 광범위한 프로젝트 백리스트가 개발되었습니까?

작년, 3년 전, 5년 전과 비교하면 이러한 잠재적 프로젝트가 크게 다른가요?

이러한 후보자를 새로운 비즈니스로 전환하는 효과적인 방법을 찾았습니까?

이러한 후보 프로젝트가 새로운 사업으로 전환되려면?

성장 모멘텀으로 부상할 신사업 구축

기업의 지속가능한 발전을 위한 성장동력입니다.

초점은 무엇입니까?

시장 점유율, 신규 고객 수, 매출 성장

자본 투자 효율성 및 예상 순 현재 가치

기업가와 개척자가 필요하다

예방 조치는 무엇입니까?

새로운 사업이 시장에서 잘 진행되고 있나요?

성장을 가속화하기 위해 상당한 투자를 할 준비가 되셨습니까?

이들 사업에 대한 투자자의 신뢰가 높아지고 있습니까?

이러한 새로운 사업이 다른 사업을 유치하고 있습니까?

세 가지 수준의 목표와 구체적인 구현 조치에는 분명한 차이가 있습니다. 세 가지 관리 시스템을 구별해야만 기존 시스템 사용으로 인한 성장 장애를 피하고 새로운 사다리를 만드는 요구에 적응할 수 있습니다.

이 세 가지 수준을 효과적으로 관리하는 방법은 무엇입니까?

시스템 관리

첫 번째 수준: 커뮤니케이션, 연구, 사고, 제휴 또는 소규모 투자를 통한 끊임없는 탐색, 새로운 기회 모색 및 전략적 비전 형성.

두 번째 수준: 기회를 포착하고, 투자를 늘리고, 빠르게 성장하고, 신속하게 사다리를 구축하고, 포지셔닝 이점을 확립합니다.

세 번째 수준: 관리를 강화하고 실행 프로세스의 규율과 계획을 강조하며 예측 가능성과 책임감을 강화하고 우수한 성과를 보장합니다.

인재경영

1단계: 실적 부진에 따른 페널티 등 개인 최근 실적(승진 및 보상) 핵심 포인트를 설정하고 '변명 없음' 관리 스타일을 구현한다.

두 번째 수준: 자율성을 제공하고 창립 커미션을 자유롭게 발행합니다. 현금 보너스와 주식을 통해 개인 부를 창출할 수 있는 기회를 제공하여 "가보"를 남길 수 있도록 합니다.

세 번째 수준: 심리적 보상 제공, 상상의 프로젝트 인식, 실험 및 탐색의 자유 제공, 경력 혜택 제공: 지능 개발에 대한 호기심 충족, 두 번째 수준의 비즈니스 구축자가 될 수 있는 기회 및 재정적 보상.

성과 관리

첫 번째 수준의 성과 평가 기준은 비용 절감, 노동 생산성 향상, 이익 증대입니다.

두 번째 수준에서는 제품과 서비스, 고객 유치 속도, 비즈니스 확장의 규모, 속도 및 효율성에 중점을 두어야 합니다. 목표는 최대한 빨리 수익을 창출하는 것이 아니라 경쟁사를 물리치고 최고의 시장 위치를 점유하는 것입니다. 성과평가 기준은 시장점유율 확대, 신규 고객 발굴, 매출 성장 등이 되어야 한다.

세 번째 수준에는 이상적으로 향후 개발 및 개선 과정에서 가치가 증가할 일련의 대체 프로젝트가 있습니다. 성과 측정 기준은 대체 프로젝트의 수, 이러한 프로젝트를 획득하고 유지하는 데 드는 비용, 프로젝트 성공 가능성 및 수익 규모입니다.

사업 계획 관리

첫 번째 수준은 주로 사업 실행 문제로, 더 많은 현금 흐름과 이익을 창출하기 위해 기존 사업을 어떻게 유지하고 발전시킬 것인지에 초점을 맞춥니다.

두 번째 수준에서는 사업 설립과 이에 필요한 자원에 중점을 둡니다. 두 번째 수준의 사업은 계획되어야 합니다. 얼마나 많은 투자가 필요한지, 위험이 얼마나 큰지, 필요한 사람이 몇 명인지 등입니다.

세 번째 단계에서는 창의성을 자극하고, 기업의 미래와 방향을 결정하며, 벤처 자금을 조달하고, 신흥 제품에 투자하기 위해 전문가와 학자를 초대해야 합니다.

전략적 사업 선택을 위한 전략 도구

BCG 매트릭스

BCG 매트릭스란 무엇입니까?

즉, 시장성장률 대비 시장점유율 매트릭스라고도 알려진 보스턴 매트릭스, 보스턴 컨설팅 그룹 방식, 4사분면 분석 방식, 제품 시리즈 구조 관리 방식 등이 그것이다.

BCG 매트릭스의 기능은 무엇입니까?

'예상 시장 성장률'과 '상대 시장 점유율'이라는 두 가지 차원을 통해 기업의 전반적인 경영 상황을 평가할 수 있습니다.

이를 통해 회사는 제한된 자원에도 불구하고 제품 포트폴리오를 합리적으로 구성하고, 위축되는 제품을 수확하거나 폐기하며, 개발 가능성이 있는 제품에 대한 투자를 늘릴 수 있습니다.

BCG 매트릭스의 원리는 무엇입니까?

BCG 매트릭스는 외부 시장 매력도와 내부 기업 강점을 분석하여 분석 결과를 4개 사분면으로 나누고 4가지 비즈니스 조합을 구별합니다.

네 가지 사업 결합은 무엇입니까?

매출성장률 및 시장점유율이 '더블하이'인 제품군(스타제품)

매출성장률과 시장점유율이 '낮은' 제품군(얇은 강아지용품)

매출성장률은 높고 시장점유율은 낮은 제품군(문제제품)

매출성장률은 낮고 시장점유율은 높은 제품군(골든불 제품)

네 가지 사업결합의 유사점과 차이점은 무엇입니까?

가. 스타상품

일반적인 특징은 높은 예상 시장 성장률, 높은 상대적 시장 점유율, 제품이 개발 단계에 진입했다는 것입니다.

기업은 자사 제품과 시장의 동일한 성장을 유지하기 위해 스타 제품에 계속 투자해야 합니다.

스타 제품은 긍정적인 현금 흐름을 창출하지 못할 뿐만 아니라 특정 상황에서 회사의 현금 흐름에 손상을 줄 수도 있습니다.

발전전략이 필요하다

규모 확대 및 시장 기회 포착, 투자 확대, 장기 목표 설정, 시장 점유율 확대, 경쟁력 강화 등을 수행합니다.

나. 캐시카우 상품

전형적인 특징은 낮은 시장성장률, 높은 상대적 시장점유율, 그리고 제품이 성숙단계에 진입했다는 점이다.

성숙한 시장에서 캐시카우 제품의 선두주자로서 이 사업은 규모의 경제와 높은 이윤폭의 이점을 누리고 있습니다.

재무적 관점에서 캐시카우 상품은 판매량이 많고, 상품 이익률이 높으며, 부채비율이 낮은 것이 특징이며, 성장률이 낮아 투자를 늘릴 필요가 없습니다.

발전전략이 필요하다

캐시카우 상품의 경우, 상품의 시장 점유율을 유지하고 시장 지위를 공고히 하기 위해 안정적인 전략을 채택하는 것이 적합합니다.

다. 문제가 있는 제품

일반적인 특징은 높은 시장 성장률과 낮은 상대적 시장 점유율입니다.

시장은 매우 매력적이지만, 재무적 특성은 낮은 이익률, 부족한 자금, 높은 부채비율 등 내부 문제가 많습니다.

문제가 있는 제품은 개발에 막대한 자본 투자가 필요하기 때문에 위험합니다. 하지만 확실하지 않은 것은 회사가 많은 돈을 투자한 후 이 사업에서 경쟁사보다 뛰어난 성과를 낼 수 있을지 여부입니다.

발전전략이 필요하다

성장 전략: 회사의 경쟁 우위를 확보하고 핵심 경쟁력을 강화할 수 있는 문제가 있는 제품에 대한 지속적인 투자에 적합합니다.

축소 전략: 계속 투자하지만 회사의 가치를 창출할 수 없는 문제 제품에 적합합니다.

D. 슬림 애견 제품

전형적인 특징은 낮은 시장 성장률과 낮은 상대적 시장 점유율입니다.

슬림 애견 제품은 큰 현금을 창출하지도 않고, 큰 투자를 요구하지도 않습니다. 즉, 시장 발전 전망이 좋지 않고 시장 지위도 강하지 않습니다.

마른 개 제품은 재정적으로 이익 마진이 낮고 자본 보전 또는 손실 상태에 있으며 부채 비율이 높아 회사에 이익을 가져올 수 없습니다.

발전전략이 필요하다

사업을 매각하거나 청산하여 더 수익성이 높은 지역으로 자원을 이전합니다.

BCG 매트릭스 분석 단계

A. 사업 발전 전망 평가

확립된 데이터 예측 방법을 통해 미래 시장 기회를 예측합니다.

나. 사업경쟁력 평가

BCG 매트릭스는 '상대적 시장 점유율'을 사용해 기업의 사업 경쟁력을 평가한다.

평가는 충분한 시장조사를 바탕으로 이루어져야 상대적으로 정확한 데이터를 얻을 수 있다.

C. 매트릭스 표준선 결정

이 단계는 가로축의 '상대적 시장 점유율'과 세로축의 '시장 성장률' 기준선을 결정하는 두 부분으로 구성됩니다.

목적은 시장 성장률과 상대적 시장 점유율을 "고-고", "고-저", "저-고" 및 "저-저"의 4가지 비즈니스 조합으로 나누는 것입니다.

시장 성장률을 결정하는 방법에는 업계 평균 성장률을 기준점으로 하는 것과 여러 제품의 평균 성장률(가중) 평균을 기준점으로 하는 방법이 있습니다.

일반적으로 시장성장률이 10% 이상이면 높은 시장성장률로 정의할 수 있다. 상대적인 시장 점유율을 결정할 때는 동적 요인을 고려해야 합니다.

D. 비즈니스를 2차원 매트릭스에 배치

일반적으로 사용되는 잘못된 경쟁 분석 도구

SWOT 분석

내부 및 외부의 장점과 단점을 분석함으로써 더 나은 분석 결과를 얻을 수 있고, 조치 방향을 찾을 수 있습니다.

운영 방법: 강점 - 약점 - 외부 기회 - 위협

실제 운영

강점

특히 잘하는 일은 무엇인가요?

당신의 강점과 약점은 무엇인가?

가장 중점을 두는 부분은 무엇인가요?

당신의 뛰어난 전문 기술은 무엇입니까?

성취감을 찾기 위해 당신이 할 수 있는 일은 무엇입니까?

약점(자신의 단점)

자신에 대해 가장 싫어하는 점은 무엇입니까?

당신이 가장 잘 못하는 활동은 무엇입니까?

당신이 가장 갖고 싶은 능력이나 기술은 무엇입니까?

지금 가장 개선해야 할 점은 무엇이라고 생각하시나요?

기회 (외부 기회)

내 전문 기술이 해당 직업에서 경쟁력을 갖고 있습니까?

외부 환경의 어떤 요소가 나에게 유리한가?

다른 사람은 갖고 있지 않지만 나에게는 어떤 능력/기술이 있나요?

위협

현재 직면하고 있는 위협은 무엇입니까?

계속해서 개선하고 개선해도 바꿀 수 없는 환경적 요인이 있나요?

당신의 경험과 기술이 쓸모없어지고 있습니까?

팀의 어떤 요소가 개인 발전을 방해합니까?