Die optimierte Produktionstechnologie (OPT) wurde in den 1970er Jahren vom israelischen Physiker Dr. Eli Goldratt vorgeschlagen. Zunächst entwarf er eine Reihe von Computersoftware für Arbeitskräfte und Materialversand für die unruhige Fertigungsanlage seines Freundes, die der Fabrik dazu beitrug, herauszukommen. Später entwickelte die Godrat -Management -Software, nämlich die Opt -Software, die in der Fertigung häufig verwendet wird.

OPT wurde ursprünglich als optimierter Produktionszeitplan bezeichnet und in den 1980er Jahren in die optimierte Produktionstechnologie umbenannt. Obwohl OPT ein kurzes Erscheinungsbild hat, hat es nach MRP und JIT eine weitere neue Produktionsorganisation erzielt (gerade rechtzeitig).

OPT zielt darauf ab, den gesamten Produktionsprozess koordiniert zu gestalten, um Unternehmensziele zu erreichen. Jede Fertigungsorganisation kann als ein System angesehen werden, das Rohstoffe in Produkte umwandelt, und die Fertigungsressourcen sind ein wesentlicher Bestandteil davon. Es wird allgemein angenommen, dass bei der Gestaltung eines Unternehmens die Produktionskapazitätsbilanz in jeder Phase erreicht werden kann. Da die Produktion jedoch ein dynamischer Prozess ist und die Nachfrage ständig ändert, ist es schwierig, die Produktionskapazitätsbilanz in der Realität zu erreichen.

Engpass (definiert von OPT) bezieht sich auf Ressourcen, deren tatsächliche Produktionskapazität der Produktionsbelastung unter oder gleich ist. Die Grundlage für die Produktion von OPT besteht darin, Engpassressourcen streng von den Ressourcen ohne Bottleneck zu unterscheiden, sich auf Engpassressourcen zu konzentrieren und die Formulierung von Betriebsplänen für Engpassressourcen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass ihre Last die Produktionskapazität nicht überschreitet.

Engpässe und Ressourcen ohne Bottlenecks: Herstellungsorganisationen wandeln Rohstoffe in Produkte um, und die Herstellungsressourcen umfassen alle für die Produktion erforderlichen Ressourcen wie Maschinen, Arbeitnehmer, Fabriken und Anlagevermögen. In der tatsächlichen Produktion ist aufgrund der dynamischen Produktion der Produktion die Produktionskapazität jeder Stufe schwer auszugleichen, was zu Engpässenressourcen mit übermäßiger Ressourcenbelastung führt, während der Rest nicht-bottlenck-Ressourcen sind. Um festzustellen, ob eine Ressource ein Engpass ist, muss die tatsächliche Produktionskapazität und die Produktionsbelastung untersucht werden (oder die Nachfrage nach verwandten Ressourcen ist nicht unbedingt die Marktnachfrage).

Klassifizierung von Unternehmen nach Logistik: Der Produktionsprozess für Unternehmen kann als Aktivitätskette von Rohstoffen bis hin zu fertigen Produkten angesehen werden. Durch die Klassifizierung von "Logistik" in Unternehmen können wir die Schwächen oder "Engpässe" verschiedener Arten von "Logistik" erkennen und sie dann auf gezielte Weise planen und kontrollieren. Im Allgemeinen ist "Produktlogistik" in drei Typen unterteilt: "V", "A" und "T":

Tatsächlich gibt es oft mehr als eine Art von "Produktlogistik" für Unternehmen, und Unternehmen können entsprechend der dominanten "Produktlogistik" unterteilt werden. Aus Sicht der Fertigungsressourcen gibt es Engpässe und Nichtboden in den Ressourcen, die "Materialien" durchlaufen. [Tabelle: Vergleich verschiedener Merkmale von "V" -Typ ", einem" Typ "und" t "-Typunternehmen]

This table compares the different characteristics of "V" type, "A" type, and "T" type enterprises in raw material types, finished product types, product processing process, parts, equipment, process flow, production lead time, bottleneck identification and production control coordination, showing a trend of increasing types of raw materials from "V" type to "A" type to "T" type enterprises, the types of raw materials are gradually increasing, the complexity of finished product types and process flows, and the increasing difficulty of bottleneck identification and production control coordination.

Die Verfolgung des Gleichgewichts der Logistik und nicht des Gleichgewichts der Produktionskapazität: Die Verfolgung des Gleichgewichts der Produktionskapazität bei der Gestaltung einer neuen Fabrik besteht darin, die Produktionskapazität vollständig zu nutzen. Bei mehreren Sorten von Produktionsunternehmen, die in die Produktion gestellt wurden, kann die Verfolgung des Gleichgewichts der Produktionskapazität zu Produktrücken führen, da die Produkte zu der Zeit möglicherweise nicht unbedingt der Marktnachfrage entsprechen.

Der Grad der Nutzung von "Nichtbekämpfung" wird von selbst nicht bestimmt, sondern durch die "Einschränkung" des Systems: Das Grad der Nutzung von Ressourcen ohne Bottleneck wird durch die Engpassressourcen im System eingeschränkt.

Die "Nutzung" und "Aktivierung" von Ressourcen sind keine Synonyme: "Auslastung" bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Ressourcen genutzt werden sollten, und "dynamisch" bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Ressourcen verwendet werden können.

Ein Stundenverlust bei "Einschränkung" ist ein Stunde Verlust des gesamten Systems: Die Produktionszeit umfasst die Anpassungsvorbereitungszeit und die Verarbeitungszeit. Einschränken Sie die Ressourcenregelung und reduzieren Sie die Ausgabe um eine Stunde, wenn unterbrochen wird. Wenn Sie eine Stunde Einstellvorbereitungszeit sparen, können Sie eine Stunde Verarbeitungszeit erhöhen und die Systemausgabe entsprechend erhöhen. Daher sollten spezielle Schutzmaßnahmen für eingeschränkte Ressourcen ergriffen werden, z.

Die durch "Nichtkonstruktion" gespeicherte Stunde ist nicht hilfreich, um die effektive Ausgabe des Systems zu erhöhen: Nicht-Bottleneck-Ressourcen haben auch die Leerlaufzeit zusätzlich zur Produktionszeit. Die Sparen der Produktionszeit erhöht die Leerlaufzeit.

"Einschränkungen" -Kontrollinventar und effektive Produktion: Die effektive Produktion wird durch die Produktionskapazität und die Marktnachfrage des Unternehmens eingeschränkt und durch Ressourcenbeschränkungen und Marktbeschränkungen kontrolliert. Wenn sich die "Einschränkung" innerhalb des Unternehmens befindet, zeigt sie eine unzureichende Produktionskapazität an und begrenzt die effektive Leistung. Gleichzeitig sollte "Nichtkonstruktion" mit "Einschränkung" synchronisiert werden, "Einschränkungen" kontrolliert die Lagerbestandsstufe, und übermäßiges Inventar ist ein Verschwendung.

Die Transportstapel sind möglicherweise nicht gleich (und in vielen Fällen sollten nicht gleich) verarbeitungsstapel stapeln: Bei der Planung und Kontrolle der Workshops vor Ort beeinflusst die Batch-Bestimmung das Inventar der Unternehmen und eine effektive Ausgabe. OPT nimmt ein eindeutiges dynamisches Stapelsystem an, das das Inventar der On-Programme in Transportstapel (die Anzahl der zwischen den Prozessen transportierten Teilen) und die Verarbeitungsstapel (die Anzahl der für die Verarbeitung vorbereiteten Teile auf eine Zeit einstellen kann, was die Summe einer oder mehrerer Transportstapel sein kann). Um die Verarbeitungsstapel zu ermitteln, müssen wir die angemessene Anwendung von Ressourcen und Produkten in der Prozess berücksichtigen, um die Transport-Stapel zu bestimmen, und die Kontinuität und Parallelität des Produktionsprozesses sowie die Verringerung der Wartezeit und die Transportverarbeitungsarbeit und die Ausgaben der Transportlast und die Ausgangspunkte der beiden sind unterschiedlich, so

Die Stapelgröße sollte variabel und nicht behoben sein: Dies ist die direkte Anwendung von Prinzip 7. Die Transportstapel wird aus Sicht des Produkts in Produktion berücksichtigt, und die Verarbeitungsstapel wird aus der Perspektive des Ressourcentyps berücksichtigt. Wenn das gleiche Werkstück auf eingeschränkten Ressourcen und nicht eingeschränkten Ressourcen verarbeitet wird und zwischen verschiedenen Prozessen übertragen wird, können verschiedene Chargengrößen entsprechend den tatsächlichen Bedürfnissen dynamisch bestimmt werden.

Bei der Organisation des Betriebsplans werden Systemressourcenbeschränkungen berücksichtigt. OPT berücksichtigt die Systemressourcenbeschränkungen während des Planungszeitraums und verwendet die Planungsmethode mit begrenzter Kapazität zuerst den Produktionsprozessplan für die wichtigsten Teile der Beschränkungsressourcen und verwenden ihn dann als Benchmark, um die vorherigen und nachfolgenden Prozesse auf unterschiedliche Weise zu planen und zu optimieren, und erstellen Sie schließlich einen Betriebsplan für nicht kritische Teile. Daher ist die Vorlaufzeit im OPT eine Funktion von Stapel, Priorität und vielen anderen Faktoren und das Ergebnis der Erstellung des Produktionsplans.

Die neun Prinzipien von OPT betonen, dass wir bei den Unternehmensproduktionsaktivitäten wichtige Themen erfassen, Engpässe lösen und große Gewinne mit einer geringen Menge an Investitionen erzielen müssen.

OPT -Befürworter glauben, dass das eigentliche Ziel eines Fertigungsunternehmens es ist, jetzt und in Zukunft Geld zu verdienen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, die Bestands- und Betriebskosten zu senken und gleichzeitig die Produktions- und Verkaufsraten zu erhöhen. Um zu messen, ob ein Unternehmen Geld verdient, verwendet es in der Regel drei Indikatoren: Nettogewinn (NP), Rendite in Investment (ROI) und Cashflow (Cashflow, CF):> - Nettogewinn (NP): Je mehr Geld eingeleitet wird, desto höher ist der Nettogewinn. > - Return on Investment (ROI): Repräsentiert das Verhältnis von Renditen zu Investitionen in einem bestimmten Zeitraum und wird verwendet, um die Vorteile von Unternehmen verschiedener Investitionsskalen zu vergleichen. Zum Beispiel beträgt der jährliche Nettogewinn beider Unternehmen 500.000 Yuan, einer investiert 1 Million Yuan und der andere investiert 2 Millionen Yuan. > - Cashflow (CF): Repräsentiert kurzfristig das Geld aus Einkommen und Ausgaben, was eine notwendige Voraussetzung für das Überleben des Unternehmens ist.

Diese drei Indikatoren berücksichtigen hauptsächlich die effektive Auslastung und Anordnung bestehender Ressourcen, können jedoch nicht direkt die Produktion leiten, wenn der Produktionsstapel nicht danach beurteilt werden kann. Daher schlug OPT drei Betriebsindikatoren vor: Durchsatz, T, Inventar, I und Betriebskosten, OE, als Brücken. Wenn diese Betriebsindikatoren gut abschneiden, bedeutet dies, dass das Unternehmen eine starke Rentabilität hat:> - Produktions- und Verkaufsrate (T): Es ist nicht die allgemeine Passquote oder die Ausgangsrate, sondern der produzierte und verkaufte Betrag, dh der Preis, mit dem Geld durch Verkaufsaktivitäten erhalten wird. > - Inventar (i): einschließlich Rohstoffe, die auf zukünftige Anforderungen, Produkte in Bearbeitung, Teile, die vorerst verwendet werden, vorbereitet sind, nicht verkaufte Fertigprodukte und Anlagevermögen nach dem Abzug usw. Netzt sich Mittel und die damit verbundenen Ausgaben ein. > - Betriebsgebühr (OE): Ist alle Ausgaben bei der Umwandlung von Inventar in Produktion und Verkäufe, einschließlich direkter und indirekter Ausgaben.

Wie in der Währung gemessen, ist T das Geld, das in das System eintritt, ich ist das Geld, das im System gespeichert ist, und OE ist das Geld, das für die Umwandlung von I in T. Wenn T erhöht und I und OE unverändert bleibt, werden ROI und CF erhöht. Typischerweise kann die Reduktion von I OE reduzieren, was wiederum NP, ROI und CF erhöht. Wenn ich jedoch auf ein niedrigeres Niveau fallen kann, wird die Auswirkung der weiteren Reduzierung von I auf die Reduzierung von OE geschwächt. 【Formel】

$ Np = t - oe $

$ Roi = (t - oe) / i $

Diese Formeln zeigen die Beziehung zwischen Betriebsindikatoren und Finanzindikatoren, was darauf hinweist, dass die Nettogewinn- und Investitionsrate des Unternehmens durch angemessene Anpassung der Produktions- und Verkaufsraten, des Bestands und des Betriebsgebührens der Unternehmen und damit das Ziel des Unternehmens, Geld zu verdienen, erreicht werden kann.

Die grundlegende Idee von OPT besteht darin, die schwächsten Verbindungen der Produktproduktion zu finden, die sich auf den Produktionsfortschritt auswirken und sich darauf konzentrieren, dass die spezifischen Prinzipien umfassend sind.

Versuchen Sie, eine volle Ladung der wichtigsten Ressourcen sicherzustellen: Schlüsselressourcen (wie Personen, Geräte, Materialien usw.) sind schwache Verbindungen, die die Produktivität des Produktionssystems einschränken, und ihre Arbeitszeiten wirken sich direkt auf die Ausgabe des Unternehmens aus. Um sicherzustellen, dass kritische Ressourcen in voller Kapazität funktionieren, können folgende Maßnahmen ergriffen werden:

Die Nutzung und Produktivität nichtkritischer Ressourcen wird durch die Kapazität kritischer Ressourcen bestimmt: Das Logistikvolumen oder die Ausgabe des Produktionssystems hängt von der Fähigkeit kritischer Ressourcen ab, und die Belastung und Produktivität kritischer Ressourcen bestimmen die Nutzung und Produktivität nichtkritischer Ressourcen. Wenn die kritische Ressourcensituation nicht berücksichtigt wird und die Erhöhung der Nutzung und Produktivität nicht kritischer Ressourcen blind zur Herstellung von nicht geeigneten überschüssigen Werkstücken oder Produkten, Steigerung des Lagerbestands und dem Rückstand des Betriebskapitals führen wird, was die wirtschaftlichen Vorteile nicht verbessern wird.

Verschiedene Planungsmethoden werden für die führenden und nachfolgenden Prozesse von Schlüsselprozessen angewendet: Um über die wichtigsten Prozesse zu vervollständigen, um nach den wichtigsten Prozessen schnell zu vervollständigen, verwendet das OPT -System eine Pull -Methode, um Pläne für die führenden Prozesse der Hauptprozesse zu erstellen (bestimmen Sie die Produktionsverfahren und verwenden Sie die Voraussetzungen für die Voraussetzungen für die Voraussetzungen der nachfolgenden Prozesse nach Abschluss der führenden Prozesse). Dieser Planungsansatz berücksichtigt die Einschränkungen der wichtigsten Ressourcen und der begrenzten Produktionskapazität, wodurch die Implementierbarkeit des Plans verbessert wird.

Basierend auf den oben genannten Prinzipien sollten Unternehmen bei der Vorbereitung von Produktionsplänen zuerst Produktionspläne für wichtige Teile des Produkts erstellen und dann Produktionspläne für nicht kritische Teile zur Bestätigung des Produktionsfortschritts von Schlüsselteilen erstellen.

Gegenwärtig gibt es viele Ansichten zum Verständnis der theoretischen Gemeinschaft von OPT. OPT betont jedoch, dass sich die Workshop-Site auf das Entscheidungsvolumen am Unternehmens-Workshop-Standort konzentriert.

Der Schlüssel zur OPT -Implementierung liegt in der Implementierung des Plans, aber das traditionelle Kosten für die Kostenrechnungsbewertung wird dies behindern. Da die herkömmliche Kostenrechnung den Unterschied zwischen Engpässen und Nichtboden ignoriert, sich auf die lokale Optimierung konzentriert und die Nutzungsrate und die Produktionskosten von Geräten und Betreibern bewertet, ist es für Menschen einfach, blind zu produzieren, eine hohe Ausstattungsrate zu verfolgen und letztendlich zu einem hohen Inventar und Abfall zu führen. OPT bewertet Engpässe und Nichtbodenhäuten aus globaler Perspektive, achtet eher auf "Auslastung" und nicht auf "Energie" und bewertet Nichtbodenressourcen mit effektivem Produktvolumen.

Darüber hinaus benötigt die OPT -Software eine Menge Datenunterstützung, wie z. B. Produktstrukturdateien (BOM), Verarbeitungsverfahrensdateien sowie genaue Verarbeitungszeit, Zeitanpassungsvorbereitungszeit, Mindestcharge, maximales Lagerbestand, alternative Geräte und andere Daten. Die erfolgreiche Implementierung des OPT erfordert auch, dass Manager Vertrauen in ihre Pläne haben und alte Arbeitsweisen verändern, z. B. das Akzeptieren von Mittagessen und kontinuierliche Arbeitssysteme.

OPT eignet sich besser für grundlegende und einfache Produkte sowie für Produktionssituationen mit großen Chargen und weniger benötigten Prozessen und ist in einem einteiligen Produktionsworkshop nicht wirksam. Zu den geltenden Bedingungen gehören relativ stabile Engpässe, die Möglichkeit, sicherzustellen, dass die Engpässe 100%, relativ stabile Anforderungen erreichen können, und die Mitarbeiter sind bereit und in der Lage, geplante Planungsvereinbarungen zu gehorchen. Gleichzeitig erfordert OPT genaue dynamische Daten, Engpässe und Daten in der Nähe von Engpässen, und die Mitarbeiter müssen geschult werden, damit sie Opt -Methoden verwenden können, um Probleme zu lösen.

Berechnen Sie die Ladung der Ausrüstung (Arbeitszentrum) und finden Sie die Engpassausrüstung (Arbeitszentrum): Der erste Schritt der Opt -Steuermethode für OPT -Jobs besteht darin, den Engpass im System zu finden. Durch die Verteilung der Produktion an Schlüsselgeräte, Berechnung der Last und des Vergleichs mit der verfügbaren Kapazität ist die Geräte mit der größten Last, die die verfügbare Kapazität überschreitet, der Ort des Engpasses.

Bestimmen Sie den Kontrollpunkt und leiten Sie den Kontrollfluss fest: Jedes Produktionssystem benötigt einen Steuerpunkt, um den Materialfluss zu steuern. Nachdem festgestellt wurde, dass der Engpass der Kontrollpunkt ist, muss an den beiden Endpunkten des Steuerpunkts und der Eingabe und Ausgabe des Produktionsprozesses, nämlich der Steuerfluss, eine Informationskommunikationsbeziehung hergestellt werden.

Ordnen Sie den Ausgang oder den Fluss von Engpassgeräten an: Der Produktionsplan beginnt mit dem Engpassgeräten oder dem Engpass -Arbeitszentrum und arrangiert den Ausgang oder den Fluss gemäß den Vorgangs- und Ausrüstungsparametern.

Berechnen Sie den Ausgang oder den Fluss anderer Geräte: Nach der Ermittlung des Ausgangs oder des Flusses von Engpassgeräten, wobei der Engpass als Mitte der Mitte ist, wird der Ausgang oder der Fluss von Nicht-Bottleneck-Geräten nach der "Pull-Methode nach der" Pull "-Methode von hinten nach vorne angeordnet, und die Ausgabe oder den Fluss nachfolgender Prozesse wird nach der" Push "-Methode von vorne nach hinten angeordnet.

Stellen Sie sicher, dass die Ausrüstung von Engpässen vollständig belastet wird: Um das Engpassungsgeräte in den Engpassgeräten eingerichtet werden müssen, um die Auswirkungen von Produktivitätsschwankungen darauf zu verringern, um die Ausrüstung von Engpässen zu ermöglichen und die Funktionen der Systemfunktionen zu ermöglichen.

Das Planungs- und Steuerungssystem von OPT wird auch als DBR -System bezeichnet (Drum - Puffer - Rope -Ansatz, "Drum", "Puffer" und "Seil" werden als kurzer DBR -Methode bezeichnet) und besteht aus drei Teilen: "Drum", "Puffer" und "Seil":

"Drum Drum": In der DBR -Methode "Drum" repräsentiert "Drum Beat", was der Beat ist. Es bestimmt den Ausgangsrhythmus des gesamten Produktionssystems.

"Puffer": Der Zweck der Festlegung des "Puffer" besteht darin, eine hohe Ausgangsrate des "Engpass" zu gewährleisten, damit der Engpass vollständig genutzt werden kann und die Kosten minimal sind. Es gibt im Allgemeinen zwei Typen: "Zeitpufferung" und "Inventarpufferung". Im Gegensatz zum sicheren Inventar- und Sicherheitsvorlaufzeit von MRP ist die Pufferung von DBR speziell für Engpassressourcen festgelegt, um sicherzustellen, dass Engpassressourcen aufgrund der unzureichenden Rohstoffversorgung oder -schwankungen im vorherigen Prozess nicht gestoppt werden.

"Seil": Die Funktion von "Seil" besteht darin, eine Verbindung zwischen "Trommel" und ihren stromaufwärts gelegenen Prozessen, Sendungsanweisungen zu übertragen, und alle Teile des Antriebssystems werden gemäß dem Rhythmus der "Trommel" erzeugt. Bei der Implementierung von DBR wird das "Seil" durch einen detaillierten Betriebsplan implementiert, der Rohstoffe für jeden Workshop füttert, und seine Funktion ähnelt den MRP -Anweisungen oder dem "Kanban" der JIT. Das "Seil" muss das Mindestinventar oder die Produktionsmenge in der Produktion sicherstellen.

Die Implementierung des DBR -Systems enthält hauptsächlich die folgenden Schritte:

Identifizieren von Engpässen: Dies ist ein wichtiger Schritt bei der Planung und Kontrolle. Da Engpässe die Ausgangskapazität eines Unternehmens einschränken, ist die Maschine mit der längsten Warteschlange im Allgemeinen häufig der "Engpass". Durch die Berechnung der Aufgabenarbeitszeiten verschiedener Werkzeugmaschinen und des Vergleichs mit den fähigen Arbeitszeiten ist die Werkzeugmaschine mit der höchsten Last der Engpass. Verwenden Sie ihn nach der Ermittlung des Engpasses als Kontrollpunkt, um sicherzustellen, dass der Betrieb nicht in Massenproduktion hergestellt wird, und verhindern Sie übermäßiges Produkt-in-Produktion-Inventar.

Erstellen Sie einen Produktproduktionsplan: Basierend auf Engpassbeschränkungen:

Die Verwendung von "Seil": Die Funktion von "Seil" besteht darin, das Inventar zu minimieren. Engpässe bestimmen den Ausgangsrhythmus der Produktionslinie. Das "Seil" wird durch einen detaillierten Betriebsplan realisiert, der Rohstoffe zur Fütterung des Workshops beinhaltet.

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