방어전은 시장 리더에게 적용됩니다.

공격전은 2위와 3위 기업에 적합하다

측면전은 소규모 회사에 적합합니다.

게릴라전은 지역 또는 지역 사업에 적용됩니다.

교환과정을 통해 사람들의 필요와 욕구를 충족시키기 위한 인간활동

마케팅이란 생산자로부터 소비자에게 상품이나 서비스의 흐름을 안내하는 비즈니스 관행입니다.

조직이 고객 또는 고객의 요구를 예측하고 생산자에서 고객 또는 고객에게 요구를 충족하는 상품 및 서비스의 흐름을 지시함으로써 목표를 달성하려고 노력하는 활동입니다.

요즘에는 수십 개의 회사가 동일한 고객 집단의 요구 사항을 충족하려고 노력하는 것처럼 모든 회사가 고객 지향적입니다. 그렇다면 고객의 요구 사항을 이해하는 것만으로는 아무 소용이 없습니다.

군사전에서는 두 개 이상의 군대가 선제권을 놓고 싸웁니다.

비즈니스 전쟁에서는 둘 이상의 회사가 소비자를 위해 싸웁니다. 군사 전쟁과 달리 비즈니스 전쟁은 결코 끝나지 않습니다.

오늘날 비즈니스의 본질적인 특징은 사람들의 욕구와 필요를 충족시키기보다는 기업 간의 투쟁입니다.

전쟁에서의 수학 법칙

비즈니스 전쟁의 수학적 규칙

"훌륭한 직원" 오류

'더 나은 제품' 오류

당신이 그렇게 똑똑하다면 왜 부자가 아닌가?

군 사령관은 자신의 군대에 여러 번 도전하지 않습니다. 대략적으로 말하면 공격이 성공하려면 공격 위치에 적군보다 최소 3배 이상의 병력을 투입해야 한다.

광야에서는 두 군대가 총격을 주고받으며 승패가 빠르게 결정됐다. 병력이 더 많은 쪽이 항상 유리합니다.

그러나 한쪽이 방어에 나서면 숫자의 법칙이 달라집니다.

레드 팀 사령관은 9명의 병사를 보유하고 있으며 블루 팀 사령관은 6명의 병사만 보유하고 있으며 이때 레드 팀은 50%의 병력 이점을 가지고 있습니다. 하지만 이번에는 파란색 팀이 수비에 나서 참호나 참호에서 방어합니다.

블루 팀 멤버와 병사의 경우 상황은 여전히 ​​동일합니다. 발사된 총알 3발마다 레드 팀 병사가 맞을 수 있으며 블루 팀은 안전한 방어 위치에 있으며 블루 팀을 맞추려면 레드 팀에서 9발의 총알이 필요합니다. 군인.

레드팀, 이 상황은 '설득' 판매의 어려움과 같습니다. 즉, 어떤 제조업체에도 충성하지 않는 고객보다 확고한 시장 지위를 가진 경쟁사로부터 사업을 빼앗는 것이 훨씬 더 어렵습니다.

첫 번째 총격전 이후: 빨간색 팀은 파란색 팀보다 더 많은 병력을 보유하고 있지만 비율은 7:5에 불과합니다.

두 번째 교전 이후 점수는 5:4로 떨어졌습니다.

세 번째 총격전 이후: 양측의 전력은 균등하게 일치했습니다(4:4).

이러한 상황에서는 레드 팀이 공격을 취소하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 군대 전체가 전멸될 것입니다.

사업가들이 저지르는 가장 큰 실수는 수세에 몰린 상대의 막강한 힘에 맞서지 못하는 것이다. (무지와 오만)

패튼 장군은 "이제 어느 누구도 단순히 조국을 위해 죽는 것만으로는 전쟁에서 승리할 수 없다는 사실을 기억하길 바란다. 전쟁에서 이기려면 조국보다 적군이 더 많은 희생을 치르게 해야 한다"고 말했다.

패자는 사랑이 패자의 고통을 달래줄 수 없다고 말할 것이고, 승자는 이를 깨닫기 어렵습니다.

공세적인 비즈니스 전쟁에서 가장 어려운 것은 정보의 전달이다. 수백만 명의 소비자에게 제품 정보를 제공하는 데는 몇 달, 심지어 몇 년이 걸립니다. 이런 방식으로 방어자는 공격자의 판매 메시지를 다양한 형태로 방해하고 방해할 수 있는 충분한 시간을 갖습니다.

시간 요소를 더 잘 활용하려면 방어자는 모든 측면에서 발생할 수 있는 잠재적인 위험에 대해 경계해야 합니다.

정상적인 사고를 가진 군 사령관은 결코 승리를 위한 시간표를 세우지 않을 것입니다.

사업상 약속은 정치적 언어만큼 모호해야 합니다. 그렇지 않으면 권력이 약화될 것입니다.

단지 열심히 노력해서 이기고 싶다면 대개 실패로 끝나게 될 것입니다. 여기서 핵심 단어는 일심입니다.

대조적으로, 더 나은 전략은 무차별 대입보다는 기회를 이용하는 것입니다.

상사가 "우리는 더 열심히 일해야 한다"고 말하는 것을 들을 때마다 당신은 청각 장애가 있다는 것을 알게 됩니다.

직원들에게 불필요한 노력을 요구하지 말고, 가치 없는 기여를 하도록 하십시오. 이것은 장군이 군대에 요구할 일이 아닙니다.

다른 기업이 고객의 마음을 어디에 점유하고 있는지 탐색하고, 어떤 기업이 고객의 마음에서 가장 높은 위치를 차지하고 있는지 알아내야 합니다.

정신 지도를 그리는 것은 큰 이점을 제공합니다. 대부분의 경쟁자는 전장이 어디에 있는지조차 모릅니다.

그들은 자신의 캠프, 제품, 판매 인력 및 판매 계획에 완전히 묶여 있습니다.

군사 전투에서 언덕은 일반적으로 전투, 특히 방어에 유리한 지형으로 간주됩니다. 비즈니스 전쟁에서 관리자는 강력한 위치를 "지배적인 높이"라고 부릅니다. 따라서 비즈니스 전쟁에서는 산터우를 주요 개념으로 활용하는 것이 더 적절해 보인다.

시장 세분화로 인해 포지션이 세분화됩니다.

물론, 언덕 꼭대기는 지도자의 전략의 최고봉입니다.

산에 오르려면 공격적인 전투를 벌여야 한다는 뜻이다. 돌파구를 찾을 수 있을 것이라고 기대하지만 전투는 잔인하고 대가도 높을 것입니다. 왜냐하면 산 정상에 있는 리더는 일반적으로 강력한 반격을 시작할 수 있는 충분한 자원을 이미 가지고 있기 때문입니다.

공격을 막기 위해 산 아래로 돌진하는 경우 방어 전투를 벌이고 있는 것이며, 규칙은 다음과 같습니다. 최선의 방어는 효과적인 공격입니다.

산을 우회하거나 측면 전투를 벌이는 경우 이러한 유형의 전투는 일반적으로 가장 효과적이고 비용도 저렴합니다. 그러나 많은 제품 범주에서 뛰어난 측면 공격 캠페인을 시작할 기회가 점점 더 드물어지고 있습니다.

산 아래에서 어슬렁거리면, 방어할 수 있는 안전한 시장을 찾아 게릴라전을 벌이는 것이거나, 리더가 너무 게으르게 진입하기 힘든 작은 시장을 찾는 것이다.

방어전의 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다. 시장 리더만이 방어적인 전투를 벌일 수 있습니다.

방어전의 두 번째 원칙은 다음과 같습니다. 최선의 방어는 자신을 공격할 용기를 갖는 것입니다.

방어전의 세 번째 원칙은 다음과 같습니다. 강력한 공격이 계속해서 차단됩니다.

전쟁에서는 소위 평화 공존의 원칙을 잊어 버리는 것이 가장 좋습니다.

전쟁이 시작되면 당신이 승리자인지 확인하세요.

전쟁이 시작되는 시점은 불확실하고, 공격하는 쪽은 당신이 아닐 수도 있습니다.

리더를 위한 또 다른 효과적인 전략은 자신을 위해 예비 자금을 남겨 두는 것입니다.

공격자는 온 힘을 다해 공격해야 하지만, 리더가 한 캠페인에 최대한 많은 돈을 쓰는 것은 비용 효율적이지 않습니다. 상대를 제압하는 데 필요한 만큼만 투자하는 것이 좋습니다.

클라우제비츠는 이렇게 말한 적이 있습니다. "보컬 예비군의 수는 양측 지휘관들의 관심의 초점입니다."

변호인은 사업을 수행하는 데 드는 일반적인 비용으로 일정 금액의 법적 수수료를 고려해야 합니다.

모든 방어전의 궁극적인 목표는 평화를 쟁취하고 경쟁자들이 분산된 게릴라전에 참여하도록 하는 것입니다.

리더들이 최근 영구적인 평화를 이루었다고 가정하면 전략을 바꾸고 브랜드보다는 제품 자체에 집중할 수 있습니다.

파이 조각이 있다면 손에 있는 작은 조각뿐만 아니라 파이 전체를 더 크게 만들어야 합니다.

공격전의 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다. 리더의 지위가 얼마나 강력한가도 중요한 고려사항이다.

공격전의 두 번째 원칙은 다음과 같다. 리더의 강점에서 약점을 찾아 그 약점을 공격하라.

공격전의 세 번째 원칙은 다음과 같습니다. 가능한 가장 좁은 전선을 공격하세요.

측면전의 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다. 이 작전은 이상적으로는 경쟁이 없는 구역에서 수행되어야 합니다.

측면전의 두 번째 원칙은 다음과 같습니다. 전술적 기습은 계획의 중요한 부분이어야 합니다.

측면전의 세 번째 원칙은 다음과 같습니다. 공격만큼 중요한 것은 추격이다.

저가형 측면 전투

고가의 측면 전투

채널 측면 전쟁

소형 제품 측면 전쟁

대형 제품 측면 전쟁

특징측면

측면 공격은 겁이 많거나 소심한 사람을 위한 것이 아니라 큰 성공이나 완전한 실패로 이어질 수 있는 도박입니다.

시장 조사를 좋아하는 비즈니스 관리자는 측면 전쟁을 시작하는 것이 매우 어렵다는 것을 종종 발견합니다. 그들은 항상 예측 대신 설문 조사를 사용합니다.

업계 상황을 파악하고 싶다면 업계 간행물을 읽는 것도 한 가지 방법입니다. 리더는 미래에 대한 비전에 대해 매우 개방적입니다. 제품 개발에 공개적으로 반대하는 경우에는 추가 시간을 가질 수 있습니다. 그들은 당신의 인도를 따르기 전에 그들 자신의 오만함을 극복해야 하며, 그러기 위해서는 시간이 걸립니다.

제작 준비 시간은 측면 전투의 수비 측과 공격 측 모두에서 고려해야 할 중요한 요소입니다. 시차를 치는 것은 리듬을 조절하는 중요한 요소이다.

게릴라전의 첫 번째 원칙은 다음과 같습니다. 방어할 수 있을 만큼 작은 시장 부문을 찾으세요.

게릴라전의 두 번째 원칙은 다음과 같다. 아무리 성공하더라도 결코 리더처럼 행동하지 마십시오.

게릴라전의 세 번째 원칙은 다음과 같습니다. 실패의 첫 징후가 보이면 후퇴할 준비를 하십시오.

지리적 게릴라전

인구 게릴라전

산업계 게릴라전

제품 게릴라전

고급 게릴라전

개발동맹

일반적인 원칙은

비즈니스 관리자는 비즈니스 역사를 연구하는 데 더 많은 시간을 투자해야 합니다. 대부분의 비즈니스 역사는 원인보다는 결과에 초점을 맞춰 왔습니다. 우리는 원인을 찾기 위해 결과를 살펴봐야 합니다. 그리고 이것이 복잡한 시스템이라는 것을 알고 있으면 발견된 이유만으로는 전체 전투의 결과를 결정하기에 충분하지 않을 수 있습니다. 하지만 여전히 그들을 찾아야 합니다.

전술적으로 언어, 그래픽, 음악은 필요에 따라 자주 변경할 수 있지만 전략은 변경해서는 안 됩니다.

인지는 사람의 판단과 취향에 영향을 미칠 수 있습니다. 마음에는 사실이 없고 오직 인지만이 사실입니다.

많은 사람들은 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있다고 믿습니다. 큰 계단보다 작은 계단을 건너는 것이 더 쉽지만, 큰 도랑을 건널 때 반쪽을 먼저 건너고 나머지 반쪽을 건너고 싶은 사람은 아무도 없습니다. ——클라우제비츠.

광고 예산을 늘릴 때 최고 경영진은 항상 투자 수익이 얼마인지 묻는 실수를 범합니다. 대신에 그들은 승리를 보장하기 위해 얼마를 투자해야 하는지 물어봐야 합니다.

전쟁에서 승리와 패배의 경계는 때때로 전장에서의 승리와 패자 측의 사상자, 전쟁 포로 및 포병 손실의 약간의 차이에 있습니다.

적절한 순간에 올바른 적에게 사용되는 힘은 더 큰 힘을 생산할 것입니다.

역사를 잊어버린 사람들은 그것을 반복할 운명에 처해 있습니다.

리더십에는 예술이 있습니다. 리더는 직원들에게 "당신 없이는 아무것도 이룰 수 없습니다."라고 말합니다. 전략 - 전략가는 "우리는 당신 없이는 할 수 있습니다."를 마음속으로 이해해야 합니다.

제품은 전략을 수행하기 위한 도구일 뿐입니다. 더 나은 관점에서 문제를 생각할 수는 없으며 차이점에서만 생각할 수 있습니다.

제품 라인 믹스

전쟁에서 가장 심각한 실수는 친절함에서 비롯됩니다. ——클라우제비츠

경쟁자를 상대할 때, 호랑이를 산으로 돌려보내면 나중에 문제가 생길 수 있다는 것을 알아야 합니다.

지휘관은 최종 승리를 거두기 위해 첫 번째 전투에서 모든 노력을 다해야 한다.

좋은 사업 전략을 위해 그가 집중해야 할 것은 전투에서 가능한 한 빨리 자신의 지배적 위치를 확립하는 것입니다. 체스를 두는 것처럼 처음에 그룹을 이기는 것이 최종 승리를 보장할 수 있는 경우가 많습니다.

승리하려면 리더의 전략을 완전히 뒤집거나, 리더의 강점에서 약점을 찾거나, 측면 공격을 하거나, 게릴라전을 펼치거나, 아군을 집중시키는 수밖에 없다.

고객의 마음속에 우뚝 솟은 자리를 차지하지 못한다면 좋은 제품을 만드는 것만으로는 충분하지 않습니다. 승리는 대개 고객의 정신적 위치를 통제하는 쪽의 몫입니다.

분산형 관리는 사업가의 위험 감수 정신을 약화시킵니다. 관리자는 바보가 아닙니다. 그들은 "해고선" 위에 머물 수 있는 한 성공적으로 회사의 최고 경영진으로 올라갈 수 있다는 것을 알고 있습니다.

"방화선" 테스트

'해고선' 위에 있는 사람은 판매 목표가 없습니다. 판매에 성공하면 당연히 승리의 영광을 누릴 수 있고, 판매에 실패하면 남을 비난할 수도 있습니다. 이 위치는 현재 중복될 수 있습니다.

분산화된 관리는 해고선이 점점 낮아지고, 회사가 여러 영역으로 나뉘어져 있어 자체적으로 대규모 비즈니스 전쟁 작전을 시작할 수 있는 권한이 부족하다는 것을 의미합니다. 그 결과 많은 기업의 상업전 활동이 소규모 전투로 축소되고 있습니다. 비즈니스의 "참호전".

전략을 형성하기보다는 형성에 맞게 전략을 적용하는 능력.

전쟁 중에 얻은 정보의 대부분은 모순적이었고, 오류가 훨씬 많았으며, 그 중 대부분은 의심스러웠습니다.

전쟁의 안개 속에서는 이전에 성공했던 전략을 사용하기가 쉽습니다. 실제로 전략적 의사결정에 있어서는 전략과 전술의 모든 요소를 ​​앉아서 생각해야 합니다.

일반적으로 완고함과 경직성은 강점이 아니라 약점입니다. 그들의 결단력과 용기를 벗겨내십시오.

좋은 장군은 완고한 편견을 가져서는 안 되며, 결정을 내리기 전에 모든 선택을 신중히 고려하고 다양한 의견을 들어야 합니다.

상대방이 언제 어디서 공격할지 모르기 때문에 적을 당황하게 만드는 것은 이러한 마음의 유연성입니다.

훌륭한 장군의 특징은 그가 지닌 용기에 있습니다. 훌륭한 사람은 상사와 동료가 제시하는 다양한 의견에 맞서는 무한한 용기를 갖게 될 것입니다. 훌륭한 비즈니스 리더는 열린 마음을 갖고 다양한 의견을 들을 줄 알지만, 결정을 내릴 때는 시간이 지나면 그들의 마음은 닫힐 것이며, 결정을 내릴 수 있는 확고한 믿음과 용기를 내면에서 찾을 것입니다. ——이것이 결단력이다

평범한 장군은 모두 "터프한" 유형입니다. "아무도 나에게 어떻게 해야 하는지 말해 줄 수 없습니까?" (덩 빈빈, 최근 몇 년 동안 이랬던 것 같습니다. 항상 상황을 반성해야 하며, 그러지 마십시오. 당신 때문에 그런 일이 일어나도록 놔두십시오. 현명한 사람이 되는 관성을 버리세요. 당신은 심술궂을 수도 있습니다. 제가 당신에게 바라는 것은 불평하기 전에 신중한 선택을 하라는 것입니다. )

"강한" 사람은 훌륭한 지도자가 될 수 있으며, 지도자가 반드시 훌륭한 장군이나 전략가가 될 필요는 없습니다. (저는 리더는 아니고 전략가형 사업장을 하고 싶습니다.)

연기를 잘하면 유능한 리더이자 좋은 전략가가 될 수 있다. Patton은 종종 거울 앞에서 "전쟁 표현"을 연습했습니다. (홍보 사건에서 출연하지 말라고 스스로 다짐했으니 출연할 건가요?)

많은 컨설턴트들은 사기만이 비즈니스 전쟁에서 승리할 수 있다고 믿으며 "사기" 요소를 지나치게 강조합니다. 그들은 해냈고, 그 반대는 사실입니다. 전쟁에서 승리해야만 군대의 사기가 높아질 수 있습니다.

클라우제비츠는 "군인이 높을수록 용기가 줄어든다"고 말했다. 즉, 은퇴가 가까워질수록 스톡옵션이 많아질수록 용기가 줄어든다는 뜻이다.

많은 사업 장군들에게는 선천적인 결점이 있습니다. 그들은 어려움에 처했을 때 너무 많은 용기를 보이고, 너무 조심스럽습니다. (이것을 어떻게 정의할까요? 사실을 알면 이 결함을 해결할 수 있을까요?)

모든 비즈니스 질문에는 간단하고 분명한 대답이 있지만 그 대답은 대개 잘못된 것입니다.

훌륭한 장수들은 전략을 세울 때 기본부터 시작하고 세부 사항부터 시작합니다. 일단 전략이 개발되면 그것은 간단하지만 반드시 "명백한" 대답은 아닙니다.

행운은 비즈니스 전쟁에서 중요한 역할을 합니다. 전략은 정해졌고, 공격은 시작되었으며, 행운이 찾아오기를 기다릴 준비가 되어 있어야 합니다. 물론, 일을 올바르게 수행하면 승리할 확률이 더 높아집니다.

클라우제비츠는 이렇게 말했습니다. "다른 어떤 인간 활동도 그토록 영구적이고 보편적으로 우연과 연관되어 있지 않습니다. 전쟁은 카드 놀이와 가장 유사합니다."

조건부 항복은 부끄러운 일이 아닙니다. 훌륭한 장군은 한 사람만 남을 때까지 결코 싸우지 않을 것입니다. 훌륭한 체스 선수는 이미 결정된 체스 게임을 결코 하지 않을 것입니다.

자원을 헛되이 낭비하는 것은 의미가 없기 때문에 실패를 인정하고 철수하고 다른 쇼핑몰 역에 투자하는 것이 가장 좋습니다.

비즈니스 전장에는 더 많은 전투가 있으며, 더 많은 승리를 위해 싸워야 합니다.

게임을 하려면 먼저 게임의 규칙이나 원리를 배워야 하고, 그런 다음 그 규칙을 잊으려고 노력해야 합니다. 즉, 규칙에 대해 생각하지 않고 플레이하는 방법을 배워야 합니다.

좋은 장군은 "우리가 어떤 종류의 전쟁을 하고 있는가? 어떤 원칙을 사용해야 하는가?"라고 고의적으로 물어서는 안 됩니다. 전투가 시작되면 책을 펼칠 시간이 없습니다. 이런 인식은 모두 다른 사람의 머릿속에 있는데, 무슨 소용이 있겠습니까? 따라서 의도적으로 "규칙"을 연습해야 합니다.

이 문제를 해결하려면 먼저 기업 경쟁의 역사를 체계적으로 연구한 뒤, 기업의 성공과 실패에 영향을 미치는 전략적 원칙을 제시해야 한다. 오늘날 전략보다 더 중요한 것은 없습니다.

전략과 타이밍은 비즈니스 경쟁의 핵심입니다. 다른 모든 측면은 세부 사항입니다.

전략 모델에 관계없이 전략은 위에서 아래로 계획하기보다는 아래에서 위로 개발되어야 합니다.

전략은 실용적인 전술에서 도출되어야 하며, 마케팅 전술은 기업 전략으로 이어져야 합니다.

전술은 마음에 들어가는 방법이며, 경쟁적 차이를 파악하는 정신적 진입점입니다.

전술의 주요 특징은 차별화이며, 이는 더 작거나, 더 크거나, 더 가벼우거나, 더 무겁거나, 더 저렴하거나, 더 비싸거나 단순히 다를 수 있습니다. 유통 시스템, 그리고 이러한 차이는 단지 하나 또는 두 경쟁사의 제품이나 서비스 간의 차이가 아니라 전체 시장에 대한 것입니다.

기록 각도와 방향을 찾으면 이 전술을 직접 전략으로 전환하고 브랜드를 고객의 마음속에 진정으로 침투시킬 수 있습니다.

전략은 목표가 아닙니다. 하향식 기업 사고는 목표 지향적입니다. 우리는 먼저 달성하려는 결과를 결정한 다음 목표를 달성하기 위한 계획과 수단을 논의합니다.

전략은 목표가 아니라 기업의 일관된 비즈니스 정책입니다.

전략적 일관성이란 항상 선택한 전술을 지향한다는 의미입니다. 제품, 가격 책정, 유통, 광고 및 초기 전술에 이르는 모든 것을 포함하여 기업 전체의 모든 리소스 및 운영 활동.

전술이 마음을 겨냥한 못이라고 생각한다면 전략은 잠재적 에너지를 휘두르는 망치입니다.

일회성 비즈니스 정책으로서 전략은 일단 설정되면 변경되어서는 안 됩니다. 전략의 목적은 전술적 이점의 실현을 촉진하기 위해 기업 자원을 할당하고 전술적 이점의 활용 및 홍보를 극대화하는 것입니다.

전략은 특정 목표에 국한되지 않습니다. 전술이 전술적 이점을 달성하면 전략적 이점으로 전환됩니다. 우리는 기업 전략이 성공적으로 실행되었다고 말합니다.

전략은 전술에서 나온다는 것을 알 수 있습니다. 회사가 어떤 전략 모델을 선택하든 전략 기획은 항상 전술을 찾는 것에서 시작됩니다.

전술은 전술을 중심으로 통합된 많은 요소를 포함하는 개념 또는 관점/전략입니다.

전술은 고도로 차별화되고 전략적이며 평범할 수밖에 없습니다.

전술은 시간 개념이 있는 정적/전략적 범주보다 시간 범주에 더 가깝습니다. 미국 내 대부분의 소매업체에서 할인은 가끔 판매를 위한 전략입니다. 매일 저렴한 가격을 내는 할인점의 경우 할인 판매를 실시하는 것이 전략이다.

전술은 경쟁우위이다/전략은 경쟁우위를 유지하기 위해 달성되는 계획이다.

전술은 제품, 서비스 및 기업과 독립적이며 기업이 생산하는 제품과 아무런 관련이 없을 수도 있습니다. 전략은 다면적인 재구성을 포함하여 기업의 내부 범위에 속합니다.

전술은 커뮤니케이션 지향적이며 고객이 컨셉/전략을 수용하도록 하는 것은 제품 서비스 지향적, 즉 기업 지향적입니다.

상향식 전략의 원칙은 간단합니다. 기업은 적합한 전략 모델을 선택하고, 주요 경쟁자를 정의하며, 경쟁을 위한 고유한 전술을 찾습니다. 그런 다음 전략 계획을 수립하십시오. 비즈니스의 임무는 특정 전술을 일반적인 실행으로 밀어넣고 단기 실행을 장기 실행으로 확장하여 전략 모델이 실현되는 것입니다.

기억해야 할 것은 전술이 경쟁자보다 더 잘한다는 것입니다. 제2차 세계 대전에서 아톤 장군은 단 한 번의 전차 전투를 벌였습니다. 이것이 그의 전술이었습니다. 사우스웨스트의 "단일 클래스" 전략은 저비용, 단거리 비행이라는 전례 없는 성공을 거두었습니다.

전술은 전략을 주도하고 전략은 실행됩니다.

형식이 내용을 따라야 하듯이, 전략은 전술을 따라야 합니다.

전술적 결과의 달성은 전략의 궁극적인 목표이자 유일한 목적이다.

주어진 전략이 전술적 결과를 제공할 수 없다면 그 아이디어가 아무리 기발하고 표현이 아무리 감동적이라 할지라도 그 전략은 잘못된 것입니다.

전략은 위에서 아래로가 아니라 아래에서 위로 개발되어야 합니다. (여기서는 밑바닥 직원들에게 가서 밑바닥부터 전략을 물어봐야 한다는 뜻이 아니라, 밑바닥부터 시작해야 한다는 뜻이라는 점에 주목할 필요가 있다. 한 겹씩 올라가서 선명하게 느껴보세요. )

사업 전략은 상아탑의 상상이 아닌 시장 최전선의 진흙탕 속에서 전개되어야 한다.

군사 작전의 주요 전략 목표는 직설적으로 말하면 언제 어디서나 싸울 준비가 되어 있고, 싸울 의지가 있는 두 명의 군인을 보유하는 것입니다. 적에 맞서는 군인. 즉, 전술적 수준에서 무력 원칙의 적용을 지원하는 것입니다.

거대한 전략은 사람들을 경외심을 불러일으키고, 영감이 넘치며, 용감하고 용감하게 만들 수 있지만, 적절한 시기와 적절한 장소에서 군대를 전투에 투입할 수 없다면, 해당 전술적 작업이 완료되면 이 전략은 결국 실패하게 됩니다.

예술 작품을 심사하는 기준은 독창성, 창의성, 아이디어의 독창성인 경우가 많습니다. 전략은 다릅니다. 전략은 고객 및 경쟁사와 접촉할 때만 달성될 수 있습니다. 그래야만 그 효과를 판단할 수 있습니다.

모든 위대한 군사 전략가들은 비슷한 경험을 가지고 있습니다. 그들의 전략적 사고는 이전의 전술적 학습을 기반으로 합니다. 즉, 전략은 전술에 복종합니다.

공시 하다

섭외

전략은 전술에 대한 상세한 이해를 바탕으로 개발되지만, 역설적이게도 좋은 전략은 실현할 최선의 전술에 의존하지 않는 경우가 많습니다.

건전한 전략의 핵심은 뛰어난 전술에 의존하지 않고도 비즈니스 전쟁에서 승리할 수 있는 능력입니다.

회사가 다음 중 하나를 수행하면 실패합니다.

승리를 위해 우월한 전술을 사용하는 상업 장군들은 종종 무기가 비효율적이라고 성급하게 비난하며, 오늘날의 전장에서 그러한 무기는 광고에 불과합니다.

전술적 관점에서 전략이 합리적으로 수립되었다면, 이 전략은 전투가 시작된 후 전술의 지침이 되어야 합니다.

때로는 전체 전략 개발에 영향을 미치는 핵심 사항을 포착하기 위해 상당한 자원을 투자해야 하는 경우도 있습니다. 예를 들어, 특정 전술적 목표를 달성하기 위해 일정 기간 동안 일부 손실이 발생하는 프로젝트를 계속 운영해야 할 수도 있습니다. 이는 결국 전체 전략의 성공을 보장합니다.

예를 들어, 일부 수익성 있는 제품이 귀하의 전략과 일치하지 않는 경우에는 해당 제품을 줄이거나 포기해야 합니다.

이는 영업 성과에 초점을 맞춘 직원들의 반발을 불러일으킬 수 있는 반면, 클라우제비츠는 항상 전략의 일관성을 강조했습니다.

과도한 위임은 전략적 불일치로 이어질 수도 있으며, 분산된 관리는 전술에 대한 전략적 지침이 부족한 가장 일반적인 이유입니다. 시소 원리와 마찬가지로 분산형 관리도 단기적으로는 확실한 결과를 가져옵니다. 장기적으로 보면 회사는 확실히 이에 대해 큰 대가를 치르십시오.

물리 법칙에 따르면 모든 행동에는 동일하고 반대되는 반응이 있습니다. 많은 상업 전쟁 지휘관들은 전투 계획을 세울 때 적이 전혀 반응하지 않을 것이라고 가정합니다. 실제로는 그렇지 않습니다.

가격을 절반으로 줄이면 경쟁사도 똑같이 할 것입니다. 당신이 모든 행동을 취하면, 상대방이 당신의 원래 행동을 전혀 따라하지 않더라도 그에 따라 행동할 것입니다.

일방적으로 생각하지 마십시오. 훌륭한 비즈니스 전략가는 상대방의 반격을 예상합니다. 비즈니스 전쟁의 많은 원칙은 반격의 위험을 고려합니다.

예상 시장점유율 변화를 살펴 대규모 반격 가능성을 분석한다. 예를 들어 어떤 사람들은 리더의 시장 점유율을 빼앗을 것이라고 과감하게 예측하지만 그 과정에서 어떤 일이 일어날지 고려하는 것을 잊어버립니다. 부상당한 독수리가 죽을 때까지 싸울 것이라는 사실을 잊어 버리고 죽을 때까지 싸우십시오.

적의 반격을 고려하십시오. 상대방은 이미 가지고 있는 것을 방어하기 위해 당신보다 더 많은 돈과 희생을 할 것입니다.

행동은 전략이다

"회사가 승리할 자신감이 있는 한 무엇이든 가능합니다." 많은 성공적인 대기업에 문제를 가져오는 것은 대개 그들이 달성하고자 하는 목표를 먼저 결정한 다음입니다. 그런 다음 이 목표를 달성하기 위한 전략을 개발하기 위해 팀이 배치됩니다. 실제로 이런 식으로 행동할 만큼 강력한 회사는 없습니다. 결과적으로 불가능한 목표가 항상 발생합니다.

훌륭한 비즈니스 전략가는 전술과 현실의 세계에 살고 있습니다. 그들은 항상 거창한 계획이나 불가능성에 초점을 두지 않고 이용 가능한 전술을 통해 달성할 수 있는 목표에 초점을 맞춥니다. 꿈을 실현하는 데 에너지를 투자하세요. (이 단락은 매우 중요합니다. 때로는 거친 하늘에 머물게 될 것입니다. 고삐를 단단히 잡을 수 있다면 단점이 아니라 개인적으로 좋은 이점이 될 수 있습니다.)

행동이 전략을 의미한다면 전략은 전술을 의미합니다. 이것은 연속체이며, 어느 시점에서든 분리하려고 하면 그 결과를 겪게 됩니다.

전술에 대한 지식은 회사의 일련의 행동 방침을 가능하게 하는 전략을 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다.

이 단계가 인식되면 전략이 주도하여 적절한 전술을 안내합니다.

전술과 전략 사이에 엄격한 경계를 설정하면 전체 프로세스가 방해를 받게 됩니다.

현역 예비군의 수는 일반적으로 두 사령관 모두의 주요 관심사입니다.

더 강한 예비군을 보유한 지휘관이 전장을 장악하게 됩니다. 그러나 모든 전투에 모든 병력을 투입하지는 않습니다.

훌륭한 장군은 예비군을 모두 동원하지 않고도 승리하려고 노력할 것입니다.

위의 내용은 전술적 의미의 예비군 개념으로, 필요할 경우 즉시 전투에 투입할 수 있는 부대이며, 전략적 예비군은 먼저 모집하고 훈련을 받은 병사들에게만 의존할 수는 없다. 그들은 사용될 수 있습니다.

클라우제비츠는 전략 예비군을 신뢰할 수 없다고 경고했는데, 이는 지역적 부조화 때문이라고 믿었습니다. 전략적 의미의 전력이라면 예비전력이라고 할 수는 없다. 즉, 이 군대는 배치될 수 없다. 전투지휘관은 명령이 떨어지자마자 즉시 출동하여 전투에 투입된다.

하나가 아닌 두 개의 사업에 투자하는 기업가는 전략적 백업 ​​부족의 함정에 빠지게 됩니다. 경제적 순간에 어느 투자도 신속하게 이용 가능하지 않기 때문에 한 사업이 다른 사업의 백업 역할을 할 수 없습니다. 변제.

더 나은 방법은 사업을 시작하고 흐름을 백업 인력으로 남겨 두는 것입니다.

이 원칙은 너무 짧은 시간에 너무 많은 제품을 너무 많은 분야에 투입하려는 기업에도 적용됩니다. 그들이 물어야 할 주요 질문은 "예비금은 어디에 있습니까?"입니다.