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成本管理
這是一篇關於成本管理的心智圖，導圖從成本管理、成本計畫、成本控制、成本計算、成本分析和考核五方面展開，對照看看的你成本管理哪裡有問題。
Editado a las 2021-06-26 16:39:29,
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- Resumen
專案成本管理
成本管理
基礎
建立成本管理責任體系
成本管理就是確保工期和滿足品質要求下
目的
是在計劃範圍內節約成本
基礎條件
統一成本計畫的內容和格式
建立企業內部的施工定額
建立生產資料市場價格資訊的收集網絡
建立已完成專案的成本資料
科學設計成本會計帳冊體系
組成
直接成本
概念
構成工程實體或有助於工程實體形成，可直接計入工程對象的費用
組成
人工費、材料費、施工機械使用費
間接成本
概念
準備施工、組織和管理施工生產的費用，無法直接計入工程對象的費用
組成
管理人員薪資、差旅費、辦公費
任務
成本計劃
編制
建立專案成本管理責任制、進行成本控制和會計的基礎
是降低成本指導文件，是設立目標成本的依據
原則
從實際情況出發
與其他計劃結合
施工方案、生產計劃、財務計劃
材料供應計劃及消耗計劃
採用先進技術經濟指標
統一領導、分級管理
專案經理領導
以財務和計劃部門為主體
適度彈性
成本計劃控制是對成本計劃實施的控制和監督
成本控制
時間
專案投標階段開始至保證金返還的全過程
分為
事前控制、事中控制（過程控制）、事後控制
成本核算
基本環節
計算施工成本的實際發生額
計算項目的總成本和單位成本
物件
單位工程
時間
會計週期
分類
現場成本→專案管理機構會計，考核專案管理績效
完全成本→企業財務部門會計，考核企業經濟績效
是成本計劃實現的最後檢驗
成本分析
貫穿成本管理的整個過程
是在成本計算的基礎上，對成本形成過程和成本因素分析，降低成本
分析是關鍵，糾偏是核心
成本考核
降低施工成本，提高企業效益
程式
掌握生產要素的價格訊息
確定專案合約價
編製成本計劃，確定成本實施目標
進行成本控制
進行專案過程成本分析
進行專案過程成本考核
編製專案成本報告
專案成本管理資料歸檔
措施
組織措施
編製成本控制工作計劃，確定合理的詳細的工作流程
做好施工採購計劃，透過生產要素的最佳化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本
加強施工定額管理及施工任務管理
控制活勞動和物化勞動的消耗，加強施工調度
技術措施
結合工程的施工組織設計及自然地理條件
降低材料的庫存成本和運輸成本
技術方案進行技術與經濟的分析比較
經濟措施
對成本管理目標進行風險分析，制定防範對策
對變更，應及時做好增減賬，落實業主簽證並結算工程款
透過偏差分析和未完過程預測，發現成本增加問題，及時採取預防措施
合約措施
合約的具體條款
索賠
成本計劃
基礎
是確定成本目標
組成
競爭性成本計劃
投標及簽約階段
指導性成本計劃
專案經理→預算定額→編製設計預算，決定責任總成本目標，依據→合約價
實施性成本計劃
施工準備階段→施工定額，依據→施工預算
施工預算與施工圖預算對比
施工預算
依據：企業內部，以單位工程為對象
編制深度：滿足簽發施工任務單和限額領料單
內容：人工、材料、機械台班、其他費用總和
對比
對比方法
實物對比法與金額對比法
兩算對比的內容
人工量及人工費
材料消耗及材料費
施工機費
週轉材料使用費
編制依據和程序
依據
合約文件
專案管理實施規劃
相關設計文件
價格資訊
相關定額
類似項目成本資料
程式
預測專案成本
確定專案整體成本目標
編制項目總體成本計劃
編製專案管理機構與各部門的成本計劃
制定控制措施
審批成本計劃
成本計劃方法
項目結構編制
單項→單位→分部→分項
整體層級考慮總的預備費，也要在主要分部工程考慮不可預見費
實施階段編制
成本計劃直方圖
時間成本累計曲線“S”曲線
確定工程專案進度計劃
計算單位時間（月或旬）成本
計算單位累計支出成本額
繪製“S”曲線
包括工作最早開始和最晚開始
調整非關鍵路線工序
所有工作按和最早開始，對竣工保證有利
所有工作按和最遲開始，對節約資金有利
成本控制
依據和程序
依據
合約文件
成本計劃（指導性文件）
進度報告
工程變更和索賠資料
各種資源的市場訊息
程式
管理行為控制（基礎）
建立管理系統的評審及評審程序 （是企業本身發展的需要，沒有第三方（社會）評審認證）
建立管理系統運作的評審及評審程序
目標考核，定期檢查→
專案經理
建立專案成本管理
組織編製專案成本管理手冊
定期或不定期檢視人員管理行為
制定對策，修正偏差
指標行為控制（重點）
確定成本管理分層目標
採集成本數據，監測成本過程
找出偏差，分析原因
制定對策，修正偏差
調整改進成本管理方法
成本控制方法（量價分離法）
人工費
影響因素
社會平均水平
生產消費指數
勞動市場需求變化
政府社會安全與福利
控制方法
加強勞動定額管理
提高勞動生產力
降低工程耗用人工工日
材料費
控制方法
定額控制
分項工程限額領料，以班組為對象
工程部位限額領料，以施工隊為對象
單位工程限額領料，以專案或分包單位為對象
指標控制
沒有消耗定額的，依實施計畫和指標控制
計量控制
做好發放計量檢查及投料計量檢查
包乾控制
對小型零星的材料計算工程量，折算費用包乾使用
價格管制
主要由材料採購部門控制
機械費
台班數量
提高機械利用率
減少消耗數量
加快施工生產，提高機械時間生產力和利用率
加強設備租賃計劃
台班單價
加強設備維修、保養工作
加強機械操作人員的訓練
成立設備管理領導小組
施工分包費
做好分包工程詢價
訂立分包合約
加強驗收和分包結算
贏得值法
參數
已完成工作預算費用（BCWP）
已完工作預算費用=已完工作量X預算單價
計劃工作預算費用（BCWS）
計畫工作預算費用=計畫工作量X預算單價
已完工作實際費用（ACWP）
已完工作實際費用=已完成工作量X實際單價
評價指標
費用偏差（CV）
CV=已完預-已完實際
進度偏差（SV）
SV=已完預-計劃預
適合於同一項目作偏差分析
費用績效指數（CPI）
CPI=已完預/已完實際
進度績效指數（SPI）
SPI=已完預/計劃預
適用於不同項目和同一項目
對應措施
費用偏差（CV）
CV<0投入超前
費用偏差（CV）
CV>0投入延遲
偏差分析
表達方法
橫道圖法
形象、直覺、一目了然，適用於較高的管理階層
表格法
最常用的一種方式
靈活、適用性強
資訊量大
表格處理可藉助於計算機
曲線法
最理想的狀態
ACWP、BCWP、BCWS三條曲線靠得很近、平穩上升，表示專案依照預定計畫目標進行
重大問題
ACWP、BCWP、BCWS三條曲線離散程度不斷增加，出現投資偏差
費用偏差原因
物價上漲
人工費漲價
材料費漲價
設備費漲價
利率、匯率
設計原因
設計錯誤
設計漏項
設計標準變化
設計保守
圖紙提供不及時
業主原因
增加內容
投資規劃不當
組織不落實，協調不佳
建設手續不全
未及時提供場地
施工原因
施工方案不當
材料代用
施工品質不合格
趕進度
工期拖延
客觀
自然、社會
基礎處理
法律、法規、政策變化
成本核算
原則
分期核算原則
一慣性原則（前後連貫，相互可比較）
實際成本會計原則：實際產量（已完工程量）、實際消耗、實際價格
配比原則、權責發生原則、謹慎原則、分割收益支出與資本支出
重要原則：對成本有重大影響的
範圍
合約簽訂開始至合約完成，直接費用和間接費用
財政部為
直接人工
直接材料
機械使用費
其他直接費用
直接計入工程成本
間接費用
先透過費用明細科目進行歸集，期末再分配計入工程成本會計
分包成本費
程式
發生的費用進行審核
區分本月和其他月份
歸集和分配
確定已完工程實際成本
核算竣工工程實際成本
方法
表格會計
專案內部各環節
優點：操作方便、簡單，實用性較好
缺點：精度不高，覆蓋範圍小
使用：進行崗位成本會計與控制
會計核算
項目全面核算與直接成本、債權債務
優點：科學嚴謹、覆蓋範圍大，人為控制因素小
缺點：人員要求高，財務部門常使用
使用：進行專案成本會計
成本分析與考核
成本分析
依據
會計：價值核算，對已經發生的進行核算
業務核算（範圍廣）
對尚未發生和正在發生的進行核算
目的：迅速取得資料，方便採取調整措施
統計核算
計量→貨幣、實物、勞動量
提供絕對指標相對數和平均指標
還可以確定變動速度預測發展趨勢
對已經發生的進行核算
分析步驟
選擇成本分析方法
收集成本資訊
進行成本資料處理
分析成本形成原因
確定成本結果
基本方法
比較法
實際指標與目標指標
本期實際指標與上期實際指標
本行業與先進水平
因素分析法
分析各種因素對成本的影響
先實物量，後價值量。先絕對值，後相對值
差額法
比率法
綜合方法
分部分項成本分析
「預算成本、目標成本、實際成本」三算比較分析
開工到竣工進行系統分析
月（季）成本分析
產量、工期、品質、三材、節約率、機械利用率
控制支出，把超額降到最低
年度成本分析
企業一年結算一次，專案以壽命週期結算
重點針對下一年制定成本管理措施
竣工成本分析
竣工成本分析
主要資源節超對比分析
主要技術節約措施及經濟效果
專案成本分析方法
成本損益異常分析
完成多少產值、消耗多少資源、發生多少成本
經濟核算“三同步”
工期成本分析
一般採用比較法、然後因素分析法
資金成本分析
成本支出率=計算期間實際成本支出/計算機實際工程款收入×100％
成本考核
基本方法
比較法
實際指標與目標指標
本期實際指標與上期實際指標
本行業與先進水平
因素分析法
分析各種因素對成本的影響
先實物量，後價值量。先絕對值，後相對值
差額法
比率法
專案成本分析方法
數量指標
品質指標
成本降低額
效益指標
成本降低率
主要考核指標