同社の戦略は、企業の競争上の利点、特に企業の成功に密接に関連する機能分野の競争上の利点を最大化することを目的としています。

選択性とプログラム：企業は、さまざまな機能領域で先を行く必要はありませんが、他の機能領域を強化できる特定のコア関数で決定的な利点を獲得します。

たとえば、自家製または購入を撮影してください。たとえば、人件費が上昇した場合、企業の組み立て事業を下請ビジネスの決定は、コスト構造と需要の変動に対処する能力に影響します。

費用対効果の向上：競合他社よりも効率的にコストを削減し、ビジネスの最適化を選択し、ビジネスキーの機能を共有することで達成できます。

顧客はすべての戦略の基礎であり、企業は顧客の利益を優先する必要があります。顧客戦略は次のとおりです。

顧客グループの合理的な分割：消費目的と顧客の補償に従って分割するか、顧客市場をセグメント化することができます。

消費者ポートフォリオの変更：市場の力は消費者ポートフォリオの分布を変更し、企業は時間条件に応じてリソースを再構成する必要があります。

ストラテジストは、R＆Dの機能、リソースステータスなどを含む競合他社の主要な戦略的要素を調べる必要があり、また、相手の観点から戦略的アイデアを考慮する必要があります。企業の競合戦略は、次のことで区別できます。

ブランドイメージの差別化：製品機能と配布モデルが収束している場合、ブランドイメージが唯一の差別化の原因になる可能性がありますが、長期監視が必要です。

利益とコスト構造の差別化：新製品の販売と追加サービスから利益を得て、固定費と変動費を合理的に割り当て、低価格の戦略は市場シェアを拡大​​することができます。

軽量ボクシング戦術：中小企業は、市場の巨人と競合するときに収益を侵食する変動するインセンティブプログラムを採用できます。

Hito Kane Mono：人、お金、物事のバランスが合理化されたエンタープライズ管理を達成できる場合、「People」は既存の「もの」に基づいて構成され、必要に応じて「富」と「富」を構成する必要があります。

現在および潜在的な競合他社を特定し、過去の活動と将来の行動計画を理解します。

グローバルおよびナショナル市場シェアの割り当て、主要な競合他社の市場分布、各セグメントの市場シェアの分割、およびあらゆるレベルの競争における競争力のあるエンティティの利点を分析します。

特定の業界の企業の中心的な競争力を決定し、各競争力のあるエンティティがコアの競争力を持っているかどうか、それが反映されているか、他の競争力のあるエンティティが独自の競争力を形成または改善できるかどうかを判断します。

当社の現在および将来の製品のポジショニング、市場の方向性、利点と欠点、および将来の運用パフォーマンスのソースを明確にします。

戦略的オペレーティングユニットは、3C戦略的三角形の3つの基本要素を理解し、戦略的決定を下す必要があります。大規模な企業の場合、ビジネスユニットを効果的に競合できない場合、3つの重要な問題をテストすることができます。

戦略的なオペレーティングユニットは、三角形の同盟におけるビジネスの自由の精神に統合する必要があります。彼らは、総市場能力を説明し、決定的な機能を含め、競合他社の重要な側面を理解する必要があります。

Omaemae Kenichiは、戦略は企業が市場のニーズを満たすことを可能にする決定的な力であり、市場戦略を成功させることは、顧客のニーズを満たす際に競合他社よりも優れたことを可能にする戦略です。