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組織設計を含めた経営に関するマインドマップです。意思決定と意思決定のプロセス、マネジメントの紹介、経営理論の歴史的変遷など

2024-02-17 15:31:36 に編集されました

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組織設計

組織設計のタスクと影響要因

5. 組織設計に影響を与える要因:

環境（一般環境：組織活動に間接的な影響を与える政治的、経済的、社会的、文化的環境、業務環境：政府、業界団体、パートナー、サプライヤー、顧客、競合他社などを含む、組織活動に直接関係する環境））

戦略（開発段階：量拡大段階、地域開発段階、垂直提携段階、製品多角化段階。種類：単一分野・産業、集中化、多角化、分散化）

発展段階（生成、成長、成熟、衰退、再生）

技術（単品少量生産技術、大量生産技術、プロセス生産技術）。

規模（規制の度合い、集中度、複雑さ、人員構成）

1. 意味：組織目標に応じて経営活動を水平・垂直に分割し、組織の枠組みを形成し、部門化を通じて統合する組織システムの全体設計。

2. 組織設計のタスク: 明確な組織構造を設計し、各部門の機能と権限を計画し、組織内の機能権限、スタッフ権限、およびライン権限の活動範囲を決定し、最後に職務記述書を作成します。

6. 組織設計の原則: 目標の一貫性の原則、分業と協力の原則、効果的な管理の原則、権利と責任の平等の原則、柔軟な経済の原則。

4. 組織運営システム設計：コミュニケーションシステム設計、管理仕様設計、インセンティブ設計。

3. 組織構造設計：機能設計、部門設計、階層設計。

組織構造

4. 組織形態

直線的な組織: 設立が簡単で、権利と責任が明確であるため、組織の秩序ある運営に役立ちます。専門性が低く、横のコミュニケーションが不足し、管理者に求められる条件が高い。

機能的な組織: 高度な専門化により、マネージャーへのプレッシャーが軽減され、管理コストの削減に役立ちます。調整能力の欠如や責任の不明確さは、ジェネラリストマネージャーの育成に役立ちません。

ライン機能別組織: 統一された指揮と専門的な管理を組み合わせることで、管理者の負担を効果的に軽減できます。調整が難しくなり、部下の自主性が損なわれ、環境適応力が低下し、意思決定の効率が低下し、管理コストが増大します。

部門別組織: マネージャーが戦略計画と意思決定に集中できるようにし、ゼネラリストを育成し、組織の環境適応能力を向上させます。組織設定が重複すると、管理コストの増加につながり、部門主義が容易に発生する可能性があります。

マトリックス組織：強力な機動力、明確な目標、合理的な人員構成、異質なグループによる革新、円滑なコミュニケーション。不安定な安定性、複数のリーダー、不平等な権限と責任。

3. 機械的組織と有機的組織：

特徴：機能に基づく高度な専門性、厳格な立場と権限、トップへの情報集中、垂直的な指揮と情報伝達、組織への忠誠心と上司への服従、固有の知識の重視。

適用条件：比較的安定した環境。タスクは明確で耐久性があり、意思決定はプログラム化できます。このテクノロジーは比較的統一されており、安定しています。効率を主な目標として、定期的な活動に従ってください。企業の規模は大きくなります。

特徴：知識と経験に基づいた専門性。柔軟な義務と権限。情報の分散と共有。水平的なコミュニケーションと情報伝達。仕事と技術に対する忠誠心。外部の知恵を吸収することに重点を置きます。

適用条件：不確実性の高い環境。タスクは多様かつ変化するため、プログラムされた意思決定は不可能です。テクノロジーは複雑かつ多様です。強力なイノベーション能力を必要とする非日常的な活動が数多くあります。組織はもっと小さいです。

機械組織は安定した剛性の構造形式を持ち、追求される主な目標は安定した動作における効率です。

有機的な組織: 緩やかで柔軟性があり、適応性の高い構造。

1. 意味：組織内で正式に確立され、作業タスクを分解、結合、調整するために使用される枠組みシステムです。

2. 内容：作業タスクの分解、タスクの組み合わせ、組織化と調整

意思決定と意思決定のプロセス

決定とそのタスク

意思決定の概念と要素

1. 意思決定の概念: 狭義の意思決定は、いくつかの行動方針の中から選択を行う行動です。広い意味での意思決定は、最終的な選択を行う前に実行する必要があるすべてのアクティビティを含むプロセスです。

2. 意思決定の要素: 意思決定主体、意思決定システム、意思決定計画、組織目標、不確実な状況。

意思決定の種類と特徴

1. 意思決定の種類: 決定的意思決定、リスクに基づく意思決定、不確実な意思決定 (環境制御可能性の程度の分類)、プログラム的意思決定 (意思決定の分類)問題を起こす）、個人の意思決定、グループの意思決定（環境の制御可能性の程度）。

意思決定プロセスと影響要因

1. 意思決定プロセス: 問題の特定、原因の診断、目標の決定、代替案の策定、評価、計画の選択、実行および監督。

環境分析と合理的な意思決定

1. 合理的な意思決定の内容: 意思決定者は重要な問題に直面しており、その問題に対処するためのさまざまな選択肢が明確である。意思決定者は、各選択肢の結果を調査し、各選択肢とその考えられる結果を他の選択肢と比較し、その目的を最大限に実現する選択肢を採用します。

2. 合理的な意思決定のリンク: 直面する問題を明確にし、すべての目標とその重要性の順序を分析し、各計画を達成するために考えられるすべての結果を予測し、評価します。目標と目的の程度。目標と目的の実現を最大限に高めることができる計画を選択します。

3. 行動上の意思決定: DHS モデル: 意思決定者は過信と偏った自己帰属を強調します。個人情報によって送信される情報の正確性を過大評価し、公開情報によって送信されるシグナルを過小評価する。出来事が意思決定者の行動と一致する場合、意思決定者は、出来事が意思決定者の行動と一致しない場合、自分の能力が高いと考える。一部の人は、それを外部ノイズのせいだと考えていました。

HS モデル: 関係者はニュース観察者とモメンタムトレーダーに分けられ、前者は将来の価値について得られた情報に基づいて予測を行いますが、後者は過去の価格変化に完全に依存します。

BHS モデル: 人々が試行錯誤を行うと、間違った経験則が形成され、別のエラーが引き起こされます。

意思決定方法

活動プログラムの評価方法：定量的評価方法と定性的評価方法。財務評価手法と非財務評価手法。動的評価方法と静的評価方法。

アクティビティの生成と評価方法：5W2H法、ブレインストーミング法、Delphi法、強制接触法。

活動計画を選択するための評価方法: デシジョンツリー法、機会評価フレームワーク。

リーダーシップの一般理論

リーダーシップと状況

経路目標リーダーシップ理論 (ロバートハウス):

リーダーの行動がフォロワーに受け入れられ、満足されるかどうかは、フォロワーがそれを即時の満足の源と見なすか、満足をもたらすツールと見なす程度によって決まります。リーダーの行動がやる気を起こさせるかどうかは、その行動が部下のニーズを満たすことが効果的な仕事のパフォーマンスに依存する程度に依存し、この行動は部下に効果的な仕事のパフォーマンスの賞を達成するために必要なコーチング、指導、サポート、サポートを提供します。

指示的、支援的、参加的、そして達成志向。

部下のタスク構造があいまいな場合、リーダーのパス・目標・明確な指示行動が部下の満足度を高めます。部下のタスク構造が明確で明確な場合、明確な目標を持ったリーダーの経路指示行動は部下の不満を引き起こし、過剰なコントロールとして反発されるため、モチベーションを高める効果はありません。部下の自己認識されたタスク関連能力が高いほど、リーダーのパス目標を明確にする指示行動は好ましくなくなります。意思決定に参加する部下の個人的特性が強く（内部統制力の高さ、独立性の高さなど）、業務構造があいまいな場合には、参加型リーダーシップの方が部下の満足度は高い。達成志向のリーダーの行動は、フォロワーが中程度または高い達成意欲を持っているときに最もやる気を起こさせます。作業グループのメンバーがタスクに関連した知識と経験を持っている場合、不確実な作業をメンバー間で調整することは、グループの目標の達成に役立ちます。フォロワーの仕事や作業環境が危険、単調、ストレス、またはイライラする場合、支援的なリーダーシップ行動は、リーダーとフォロワーの関係と自信を改善し、仕事のストレスや不安を軽減することで、仕事の不快な側面に対処するフォロワーの能力を高めることができます。そして、仕事の不快な側面を補うことと満足感。部下のタスクは多様で相互依存しており、同僚組織ではチーム規範が十分に整備されておらず、明確な目標を持った綿密な監督と道に沿った行動が満足度とパフォーマンスを向上させます。

偶発性リーダーシップ理論 (フレッド・フィードラー): 組織の有効性は、リーダーのスタイル (タスク指向、人間関係指向)、好ましい状況 (リーダーとメンバーの関係: 部下、尊敬と信頼の程度) の 2 つの変数の相互作用によって決まります。リーダーでは、タスク構造: 完了する必要がある特定の作業または作業の特性、ポジションパワー: リーダーの地位に関連付けられた権限)。

リーダーとメンバーの交換理論: 部下ごとに異なるリーダーシップスタイルが存在します。リーダーは部下を社内の者と社外の者に分けます。サークル内の人々はリーダーからより多くのリソースを受け取り、その見返りにリーダーにより多くの仕事を与えます。部外者はリーダーとの関係の質が低く、受け取るリソースも少なくなり、その見返りにリーダーに与える仕事も少なくなります。関係構築の段階: 役割の発見、役割の開発、役割の実現。

リーダーと主導者

リーダーシップの行動理論

独裁と民主主義: クルト・ルーウィン: 独裁型 (権力は立場から生まれる、人間は本質的に怠け者であるため、集中管理が必要) 民主型 (権力は彼が率いるグループから生まれる、人々はインセンティブを受け取った後に自ら主導できるので、管理は委任される)自由放任型（リーダーの力と信頼の源泉であり、人は適切な方法で仕事を遂行できるため、クラブ型リーダーシップ手法のみを採用すべきである）部下に最善を尽くすための完全な自由を与えるために採用されました）。

マネジメントグリッド理論: カントリークラブマネジメント: (生産にはあまり関心を持たず、人々にもっと関心を持ち、快適で満足のいく職場環境を作り出します。) タスクベースのマネジメント (生産目標を達成するために、生産に非常に関心を持ち、人々にはほとんど関心を持ちません)必要なタスクを人々に完了させる。）不適切な管理（生産と人々への配慮がほとんどない。）チーム管理（生産への高いレベルの関心と人々への高い関心を組み合わせている。）中間管理（生産と人々への配慮は非常に重要である）控えめ）。

オハイオ州立大学: 規制の側面とケアの側面。規範的な側面 (リーダーは、組織の目標を達成するために、自分自身とフォロワーの役割を確立および構造化します)。思いやりの側面（リーダーは部下を信頼し、尊重し、部下と温かく調和のとれた人間関係を築くことを期待します）。

ミシガン州立大学: リーダーシップの行動は 2 つの側面 (生産中心、従業員中心) に分かれています

ロバート・タネンバウムとウォーレン・シュミット: 連続体 (リーダーシップの行動)

ネクタイの意味と特徴

リーダーシップとマネジメント：権限の範囲の違い（リーダーシップはマネジメントの一部）、力の源泉の違い（マネジメントの力は組織構造から来ており、リーダーシップの力は立場や個人から来ている）、そして主な役割の違い（マネジメントは秩序を維持し期待を達成することである）リーダーとマネージャーの特徴（リーダーはより情熱的で想像力があり、マネージャーはより合理的で現実的である）

リーダーシップパワーの源: 報酬パワー (他人に報酬を与える力)、強制力 (罰する力)、法定権力 (特定の地位や役割に対する法定の認められた正式な権力)、指示対象権力 (リーダーの個人的特性に由来し、行動、カリスマ性、経験、経歴などを含む）、専門家力（リーダーの個人的な専門知識やスキルから生成される）。

リーダーシップの 3 つの要素: リーダー、主導、状況。

決定の実施と調整

計画の性質と特徴

計画の役割: 計画はマネージャーが指揮を執る出発点であり、計画はマネージャーが統制を実施するための基準であり、計画は将来の不確実性を軽減する手段であり、計画は効率と有効性を向上させるツールです。計画は従業員の士気を高めるための基礎です。

計画のプロセス: 計画目標の策定、現状と目標とのギャップの推定、将来の状況の予測、計画の策定、計画の実行と要約。

計画の本質: 計画は組織の将来の青写真であり、組織の目標と将来のそれらを達成するための方法を計画および整理することです。

計画手法：ローリング計画手法、プロジェクト計画技術、計画レビュー技術、ガントチャート。

計画を進めるためのプロセスと方法

目標管理の意味：組織のメンバーが仕事の目標の策定に積極的に参加し、職場での自制心を発揮し、意識的に仕事を遂行することを奨励する管理方法または管理システムです。

目標管理の特徴：参加型管理の実施、仕事の行動そのものよりも仕事の結果に焦点を当てる、組織メンバーの自制心を重視する、体系的な目標体系を確立する。

目標管理のプロセス：目標策定・開発段階（調査・研究、目標策定、責任の決定・認可）、目標実施段階（相談・指導、事後検査、調整・均衡）、成果評価段階（業務の評価、報酬と罰の実施、経験と教訓の要約））。

目標管理の種類: 完全分解目標管理、半分解目標管理。

励起

モチベーション理論

プロセスモチベーション理論

行動強化理論:

補強の原則: 補強対象のさまざまなニーズに応じて、さまざまな補強措置を講じる必要があります。期待される仕事のパフォーマンスは明確に定義され、表現される必要があります。作業パフォーマンスに関するタイムリーなフィードバックを提供し、特定の形式とチャネルを通じて作業結果を直ちに俳優に通知します。

強化の分類: 正の強化、負の強化、罰、自然消滅。

補強の種類とその効果

公平性理論: 人々が報酬に満足しているかどうかは、社会的比較のプロセスです。満足度は絶対的な報酬だけでなく、相対的な報酬にも依存します。人々の相対的報酬の比較は、水平的比較 (人々は自分自身の相対的報酬を他人の相対的報酬と比較する) と垂直的比較 (人々は現在の相対的報酬と過去の相対的報酬を比較する) の 2 つの側面に反映されます。報酬を相対的に比較した結果、人は公平感や不公平感を抱き、その不公平感から心理的な緊張や不均衡を感じることになります。公平感は主観的な心理的感情であり、人々の公平性の欲求が満たされる直接的な心理的経験です。実際の仕事では、人は自分自身の収入や他人の収入を過大評価し、自分の収入や他人の収入を過小評価する傾向があります。

期待理論：人は、自分の行動が個人に一定の結果をもたらし、その結果が個人的に魅力的であると期待する場合、組織が設定した目標を達成するために何かをしようとする動機になります。価値が高く、期待が大きい場合にのみ、モチベーションは高くなります。モチベーションのプロセスでは、努力とパフォーマンスの関係、パフォーマンスと報酬の関係、報酬とニーズの満足の関係という 3 つの関係を処理する必要があります。

目標設定理論: 人々の努力に対する目標の影響は、目標の明確さ、目標の難易度、目標の責任の明確さ、目標の受容という 4 つの側面によって異なります。目標を達成する過程において、仕事のパフォーマンスのレベルは、組織のサポートと従業員個人の能力や性格特性に依存します。目標が達成された後、従業員は満足のいく内発的および外発的報酬を受け取る必要があります。

欲求段階説（アブラハム・マズロー）：人間の欲求は、低次から高次まで、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求、尊厳の欲求、自己の欲求の5つに分類され、低次の欲求が満たされると、さらに高次の欲求が現れます。人間の欲求は低レベルから高レベルまで発達します。各レベルのニーズは相互依存しており、重なり合う波の中で進化します。

2 要素理論 (Herzberg): 満足の要素と不満足の要素は同じカテゴリに属しません。人々の不満を引き起こす要因は、外部環境（衛生要因）であることが多いです。人を満足させる要因は、仕事そのものや仕事の内容（動機づけ要因）に属します。衛生要因は不満を解消することしかできませんが、モチベーション要因は人々の熱意を動員する鍵となります。

達成欲求理論：人々の高次の欲求は、達成欲求、力欲求、親和欲求に分けられます。達成欲求が高い人の主な特徴は、強い野心、責任を取る勇気、問題解決の方法を模索する勇気です。成果は、環境、教育、実践の総合的な効果によって影響を受ける必要があります。達成ニーズはより内面化されたニーズであり、国営企業の高いパフォーマンスにつながる主な原動力です。

マネジメント入門

マネジメントの意味合い

1. 意味: マネジメントとは、組織の目標を効果的に達成するために、マネージャーが関連する知識、テクノロジー、および方法を使用して意思決定を行い、組織し、主導し、制御し、組織活動を継続的に革新するプロセスです。

特徴: マネジメントの目的は、組織のあらかじめ定められた目標を効果的に達成することであり、マネジメントの主体は、専門的な知識を持ち、専門的な活動を実行するための管理者である。は、複数の段階と複数のタスクを含む包括的なプロセスです。

2. 自然: 管理とは、人々または人々の行動の管理であり、管理の本質は、管理の科学的および芸術的な性質です。

3. マネージャー: 上級マネージャー (組織の包括的な目標と戦略)、中間マネージャー (上級マネージャーを実行し、下位レベルのマネージャーを監督) (特定のスタッフを部下に割り当てる)。

経営理論の歴史的進化

古典的な経営理論

3. 官僚組織に関する研究

理想的な官僚組織システム：行政管理された組織の目的に応じて必要な日常業務が形式的な責任として割り当てられ、職務を遂行する権限が安定的に委任され、一定の方法を管理し採用できる役人が存在する。強制によって厳しい制限が課され、相応の権限を行使するための通常の継続的な職務遂行に関する規定があり、一般規定に従って条件を満たす者のみが雇用される。

権力の種類: 伝統的権力、カリスマ的権力、法的権力。

1. 科学的管理理論：作業方法の改善と作業要求に応じた労働者の訓練（作業効率の向上と労働時間の合理的な活用のための作業方法の改善。作業環境と労働条件の標準化）配分方法の改善と差額出来高賃金の導入システム。生産組織の整備と企業管理の強化（企業内に企画部門を設置し、企画機能と実行機能を分離する。機能職長制度を導入する。例外管理を実施する。）。

2. 一般経営学: ビジネス (Fayol): 経営、テクノロジー、ビジネス、財務、セキュリティ、会計。管理機能（計画、組織、指揮、調整、制御）。経営原則：分業、権力と責任、規律、統一指揮、統一リーダーシップ、全体の利益に従属する個人的利益、人事報酬、集中、階層、秩序、公正、人事の安定、率先精神、人材の団結。

行動科学、対人理論