心智圖資源庫 高階管理應具備的能力(學習完善中)
高階管理應具備的能力,包含CEO應關注的財務指標、職業化 素養、 產品規 劃能力、 財務管 理能力、生產運作及供應鏈管理等。
編輯於2024-02-06 17:41:08Il s'agit d'une carte mentale sur le système de trading de stocks de flux émotionnels des shares A. Le contenu principal comprend: le système de trading de flux émotionnel A-share, comment utiliser le logiciel TongDaxin pour effectuer le trading de flux émotionnel.
J'ai trié le contenu pertinent de l'imagination psychologique ordinaire. L'imagination est le processus psychologique dans lequel le cerveau humain traite et transforme les apparences stockées et forme une nouvelle image. Il s'agit d'une activité cognitive de haut niveau et complexe, et c'est aussi une forme particulière de processus de réflexion. L'imagination utilise principalement des informations graphiques comme objet de traitement, plutôt que des mots et des symboles. J'espère que cela vous sera utile ~
Il s'agit d'une carte mentale sur l'utilisation irrégulière des classiques, et son contenu principal comprend: les personnes, les anneaux, les lois, les objets et les machines. Fournit une référence utile pour résoudre le problème.
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J'ai trié le contenu pertinent de l'imagination psychologique ordinaire. L'imagination est le processus psychologique dans lequel le cerveau humain traite et transforme les apparences stockées et forme une nouvelle image. Il s'agit d'une activité cognitive de haut niveau et complexe, et c'est aussi une forme particulière de processus de réflexion. L'imagination utilise principalement des informations graphiques comme objet de traitement, plutôt que des mots et des symboles. J'espère que cela vous sera utile ~
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應具備 的能力
體系搭 建造能力
戰略管 理體系
什麼是戰略
戰略概念
戰略是大致方向正 的確對未來的判斷
短期策略
中期戰略
長期策略
策略是一套計劃
目標必須有很明確的,很具體的
多少顧客服務?
銷售收入是多少?
如何推動市場成長
策略首選是一套計劃,計劃有目標、策略、檢驗標準、行動方案四樣東西。
策略是一套商業模式 解決如何獲利問題
(1)明確的價值主張。
(2)成本模型與獲利模型。
(3)解決供應鏈的問題。
(4)組織形式。
所以,策略是把目標、策略、標準、行動方案做出來後,轉化為一個模式,這個模式包含的價值主張、成本模型和獲利模型、供應鏈和組織形式。
戰略的核心是執行
戰略是一種概念
幫助大家形成統一的認知與行動,保持一致,然後與外在溝通。
數位時代企業 要同時有兩組策略
公司層級策略
是為成長所做的、面向未來的策略,幫助企業在不確定的環境下,仍有機會找到不同的成長空間。
經營層級策略
基本上體現在你的市場與競爭中,如何達成目標,獲得成長,核心表現在市場策略與行銷策略,此時企業策略與行銷策略常合而為一。
建構戰略的要素
市場(聚焦目標用戶群)
產品(提升產品的性能及功能)
技術(形成技術門檻)
資金(提升資金的使用效率)
組織(提升執行力)
人才(儲備)
戰略類型
發展策略
是金,聚焦發展
發展方向
發展品質
發展點
發展能力規劃與實施
發展速度
競爭策略
是血,業務層策略或SBU策略
成本領先策略
差異化戰略
專一化競爭策略、 目標競爭策略
全面出擊策略
中小企業的競爭策略
1.提供客戶更需要的產品
2.控製成本(運作,生產,採購,物流,營運)
3.創新
4.從內部培養人才。
技術開發策略
行銷策略
資訊化戰略
人才策略
藍海策略
是夢,創造新環境,新戰線
傳統局部策略
價格戰
功能戰
廣告戰
促銷戰
服務戰
品類戰
戰略核心解 決的問題
解決往哪走發展空間越大(如何發展)
解決短期與長期、局部與全局、 目標與能力矛盾的問題
如何獲利
市場節奏掌握的問題
市場經濟的基本法則就是週期性波動
產業發展的基本法則是供需平衡週期性波動
供<需求時,業內企業利潤賺得盆滿缽滿
產業中位期時,業內企業大規模投入、大量新進入者湧入
供>需求時,產能過剩,業界企業大面積虧損,業界企業優勝劣汰
產業出清階段,業界企業經營狀況普遍好轉,再出現供不應求狀況, 再投資、再過剩,周而復始。
企業價值選擇
業務模式設計
價值定位的問題
競爭優勢培育與競爭壁壘構築
成本領先策略
差異化戰略
專一化競爭策略
形成什麼樣的競爭優 勢是基於兩個面向:
客戶關注
自身資源與能力比較優勢
要依照月度、季度、半年和年度,實施策略回顧與跟進,當發現策略績效上的偏離,應從內部營運視角,分析問題、挖掘原因、及時採取優化跟進行動。
如何控制風險
戰略和管 理的區別
管理解決什麼問題
降低成本和提高效率。
戰略始終要問兩個最重要的問題
第一是如何創造顧客以及顧客價值,
第二是如何實現成長。
策略規劃模型 4步驟及方法
第一階段
確定策略目標
遠景願景
定位
三年目標
市場規劃
核心市場
準核心市場
機會市場
累積市場
空白市場
產品和品牌規劃
類別
品牌
第二階段
資源
品牌資源
銷售資源
供應鍊和財務營運能力
組織能力
營運體系
品牌管理體系
銷售管理體系
供應鏈營運體系
財務營運體系
HR營運體系
第三階段
管理體系
策略管理體系
組織管理體系
管理管控體系
資訊系統支援
第四階段
文化
組織文化
企業品牌文化體系建設
執行
有效執行
所謂執行力就是策略的落地量化,所謂策略就是為你的目的服務, 所謂目的服務就是你應該知道該做個什麼事,不該做個什麼服務, 如果連方向都不知道,做什麼都不是;
如何定 策略
一、做好戰略分析
公司層策略
基於產業發展階段
基於競爭對手
基於客戶需求
基於企業內部資源
做出方向大致正確的 短期戰略、中期戰略 、長期策略
實現路徑分析,如何獲利
建立成本模型
建立獲利模型
建立業務模式
戰略分析工具
PEST分析
五力分析
利害關係人分析
競爭者分析
價值鏈分析
雷達圖
收益性指標
資產報酬率
所有者權益
銷售毛利率
淨利潤率
成本費用率
成長性指標
銷售收入成長率
稅前利潤成長率
固定資產成長率
人員成長率
產品成本降低率
生產性指標
人均銷售收入
人均利潤
人均薪資
安全性指標
流動比率
資產負債比率
所有者權益比率
利息保障倍數
流動性指標
總資產週轉率
固定資產週轉率
流動資產週轉率
應收帳款週轉率
存貨週轉率
因果分析
二、戰略選擇
先做什麼,後做什麼
不做什麼
戰略選擇工具
SWOT分析
從4個向度,評估分析企業的發展策略
4個維度,內部優劣勢,外部機會與威脅
戰略地位與行動評估矩陣
SPACE:從4個維度,選擇兩組量化指標, 來評估和選擇企業策略和定位
4個維度
競爭優勢要素
財務實力要素
產業實力要素
環境穩定要素
4種形態
擴張型
競爭型
保守型
防禦型
波士頓矩陣
通用矩陣
V矩陣
市場多角化矩陣
產品市場:從2個維度,將市場劃分成 四個領域,每個領域實施不同的策略
2個維度:產品(現有,新)、市場(現有、新)
4種策略:市場滲透、市場開發、產品開發、多角化
三、擬定戰略 實施計劃
1. 量化策略目標(策略目標具體化
成功實施策略後的結果是什麼?
為了成功實現戰略,不可或缺的行動是什麼?
2. 羅列關鍵事項、關鍵人、關鍵節點
3. 拆分成經營級策略
定執行策略
競爭策略
供應鏈策略
品牌策略
差異化戰略
4. 做策略預算
5. 戰略動員會做戰略解讀
確保戰略意圖有效傳達
中高層策略動員,會統一認知、統一行動
戰略實施工具
平衡計分卡
財務方面
股東如何看待我們
資產負債比率
子主題
ROE指標
淨利潤現金比率
銷售毛利率
營業利益率
營業收入成長率
短期償債能力
長期償債能力
營運能力
獲利能力
發展能力
客戶方面
客戶怎麼看待我們
創新學習方面
我們是否持續提高和創造價值
內部流程方面
我們該有的優勢是什麼?
差距分析
產品線差距
分銷能差距
變化差距
競爭差距
現有銷售額
四、戰略複盤
按季複盤
戰略通報會議
季度會議
半年度會議
年度會議
戰略制定的基本原則
不打無準備之戰、不打無把握之戰
不領先、不擴張
底線思維
風險發生的機率有多大?
發生以後的破壞性、影響面如何?
企業能否承受?
如何防範風險狀況的發生?
應對預案是什麼?
如何控制 策略風險
風險種類
內部風險
財務風險
供應鏈風險
人事風險
投資風險
安全風險
外部風險
市場風險
保單風險
法律風險
技術風險
戰略制定的 基本原則
傳統商業領域
不打無準備之戰、不打無把握之戰
不領先、不擴張
底線思維
風險發生的機率有多大?
發生以後的破壞性、影響面如何?
企業能否承受?
如何防範風險狀況的發生?
應對預案是什麼?
新興商業領域
快拳打死老師傅
差異化的極致體驗
財務知識
法律常識
營運管 理體系
按發展階段不 同方式不同
新業務線 適用於
價值鏈分析
設計組織架構
明確職能職責\職務職責
建構支撐體系
業務流
資訊化
建立標準化
設計績效驅動體系
舊業務線 適用於
價值鏈分析
權責梳理(橫向)
公司權責(適用於集團公司)
各部門權責
明確做什麼,誰來做?做成什麼標準?誰對誰負責?
調整組織架構
優化支撐體系
優化績效體系
集團&子公 司適用於
策略與組織管理
資訊與流程管理
計畫與績效管理
設計管控模式
強管控
財務管控
行銷管控
成本費用管控
研究開發管控
戰略管控
弱管控
子公司負責人有較大權力
定期保障集團財務收入
自負盈虧
確立因素
管控模式的確立,是基於集團對下屬企業及各職能部門基於集分權程度不同而形成的管控策略,管控模式與集團定位的功能定位相符。
管控模式的確立,為下屬單位及集團各職能中心定位提供了依據,同時進行了責權層面劃分,解決了什麼該做,什麼能做,做的寬度和深度是多少的問題
管控模式確立、需結合企業本身所處的發展階段、企業基礎、業務發展、員工素質等進行綜合考量,進而確認營運管控模式
營運體 系搭建
公司層級組織架構
組織架構類型
扁平化
金字塔
矩陣式
解決什麼問題
戰略分工
分清責權利
提高營運效率
管理與控制
搭建支 撐體系
部門、職位職責確立
作業標準化
流程管理
業務流
工作流程
資訊管理
企業外部環境、資訊的蒐集與分析
銷售市場
供應鏈市場
企業內部經營資訊、資源資訊的收集
定期彙總公司各種統計報表,總結與計畫表
從營運層面
包含組織架構的最佳化
企業制度
流程體系的最佳化
制度和流程的
需要形成成果行文件 (表格、流程、指導書)
計畫與績 效管理
如何落實 計劃管理
組織年度經營目標的上下互動,編制年度經營計劃,
組織企業年度與每月計畫分析會議,收集各單位在目標執行過程中的關鍵問題與困難,配合責任人落實;
針對各部門、業務單位經營情況定期組織分析(月度、季度、半年度、年度)以資料分析指導改善經營;
監控企業計畫執行情況,提出滾動修正意見,完成各業務單位之間業務資源的調配與共享;
設計績效 驅動體系
績效考 核種類
目標管理
關鍵績效指標KPI
目標和關鍵結果OKR
聚焦
對優先事項的聚焦和承諾
協同
團隊工作的協同和聯繫
責任追蹤與充分延展
OKR是由數據驅動的
挑戰不可能
充分延展挑戰不可能
1、是精準溝通工具; 2、自上到下的透明性; 3、定期檢查、目標評分和持續重新評估; 4.不斷激勵超越之前的各種可能; 5.規範思維,核心目標突出
平衡計分卡
策略管理考核
財務方面
股東如何看待我們
客戶方面
客戶怎麼看待我們
創新學習方面
我們是否持續提高和創造價值
內部流程方面
我們該有的優勢是什麼?
多面,多層,多維度
持續性績效管理CFR
OKR含有CFR特性
對話
回饋
認可
無論是組織績效還是個人績效, 都需要把關鍵點進行落地評估
營運例 會管理
會議開什麼?
文化管 理體系
1.內容要具備普適性
企業文化不是老闆文化,篩選出切實的,有指導意義的企業價值觀、經營理念、行為規範、形象標準;
2.企業文化落地要從制度著手,培訓學習,反思改善
3.要有儀式感,對體現文化理念的事蹟,進行宣揚
4.管理階層實踐要能融進業務流程,整合進考核標準,融合進行為準則
5.持久堅持
人才發 展體系
1.整體規劃人力資源
從策略目標出發制定人才規劃
盤點當下人力
評估人力資源管理水平
不同戰略匹配 的人力規劃不同
增长型战略
多招人
防守型战略
过筛子优化人
2.現有人才篩選
3.做好職缺管理
所謂的職位管理,就是做好職位分析,明確職位責權利, 清晰崗位工作任務,職位的任職資格。
4.實施績效管理
所謂績效管理,其實就是把企業最終的績效成果能 體現到薪酬中去,讓員工與企業共贏。
5.完善培訓機制
6.啟動後備人才培育計劃
行業內外適度引進
7.完整的薪資福利機制
推行華為的機制,卻不給華為的待遇。這也是許多企業被批評的地方
8.建立職位的勝任力模型
任職資格
核心價值
專業能力
綜合素質或通用素質
性格匹配
行銷管 理體系
行銷 實務
產品策略
定價策略
分銷通路策略
促銷策略
行銷組合策略
推廣\宣傳方式
行銷管理
策略、計劃、組織和控制
行銷的 步驟
分析市場機會
市場區隔
目標市場選擇
市場定位
4P\4S行銷組合
確定行銷計劃
產品生產
行銷活動管理
售後服務、資訊回饋
制定銷售 目標和分解
第一步分析梳理目標 制定的12大前提因素
戰略目標
企業發展願景
企業發展策略
企業短期-中期-長期規劃目標
產業趨勢
產業整體發展趨勢
品類成長率
市場競爭環境
競爭對手發展狀況
競爭狀態分析
市場競爭格局
市場地位
企業市場地位
市佔率
市場影響率
品牌影響力
品牌地位
美譽度知名度
品牌背書
提及度聯想度
品牌印象
產品競爭力
產品在品類的地位
產品的核心優勢
產品差異化
技術領先優勢
通路覆蓋率
渠道覆蓋區域
經銷商分銷商數量
渠道的黏性活躍度
新客戶開發
團隊戰鬥力
組織架構的完善程度
團隊執行力
團隊專業度
團隊管理體系
企業資源
企業外部資源
企業內部資源
企業核心資源
市場投入
整體投入預算
市場投入預算
市場投入比例
服務能力
行銷服務體系
行銷服務團隊
企業服務優勢
市場支援能力
市場支援體系
市場支援團隊
市場支援能力
市場支持預算水平
第二步根據梳理分析,全 面評估訂定年度經營目標
核心目標
銷售目標
年度銷售目標
利潤指標
完成多少利潤指標
經營預算
完成業績匹配 的年度預算
經營目標
利潤率
回款率
人均產出
其他輔助指標
成長率
客戶數
頻道數
市佔率
使用者數
第三步為了完成年度經 營目標細化工作目標
通路目標
現有客戶數
新增客戶數
現有通路覆蓋率(線上、線下)
新增通路覆蓋率(線上、線下)
通路整體業績目標
市場目標
市場佔有率目標
市場成長率
市場影響力目標
市場覆蓋率目標
各區域市場目標
產品目標
產品整體目標
新產品開發目標
產品利潤目標
團隊目標
團隊整體完成目標及銷售人員目標
團隊執行進度控制體系
團隊發展目標
傳播目標
使用者目標
新用戶成長數量
使用者黏性活動目標
使用者經營目標
用戶推薦目標
老用戶啟動目標
使用者管理體系目標
推廣目標
第四步行銷目標和 預算目標分解細化
如何做銷 售總結
業績完成狀況
團隊戰鬥力評估
行銷管理回顧
市場推廣
通路建置
品牌傳播
收入公式
客戶數X成交率X客單價X重複購買率
客戶數X成家率X客單價X重複購買率X裂變
行銷策略
行銷管道
品牌策略
銷售戰 略實施
銷售團隊建立
銷售計劃
銷售費用預算
銷售指標分解
銷售手段
銷售責任評價辦法
銷售營運策略
行銷/活動策劃
企業行銷 策劃方案
確定目標
行銷成效的決定
行銷方案評估
獲利指標
銷售利潤率
成本利潤率
利潤總額
市場發展目標
市佔率
開拓目標範圍
業績不好的 主要原因
目標沒有合理分配分解
市場支持不夠
通路拓展不利
產品沒有競爭力
團隊執行力差
業績追蹤體係不完整
行銷管理混亂
行銷預算不夠
績效考核系統不繫統
市場競爭激烈
企業策略不清晰
團隊人員不夠
客戶滿意度差
市場管理失控
品牌力不夠
行銷通路不精準
計劃實 施能力
價值鏈梳理
關鍵點、關鍵崗、關鍵人,明確權責利關係
制定推進計劃
撰寫年度經 營計劃八步法
1、明確企業使命與價值觀
2、明確公司未來3年發展的策略目標
3、明確公司年度經營目標
4.內部和外部環境分析,具備什麼條件
5.今年主要經營策略
市場類
生產類
組織類別
財務類
6.有哪些資源保障
7.執行監控過程
制定考核策略
專注於財務關鍵指標
形成數位記錄,按月、季複盤,持續改進
原則上:定好位、不失位 、不缺位、不越位
團隊管理 能力塑造
原則是什麼
以身作則
擔當責任
支持員工
糾正錯誤
管理者自身應 具備的素質
管理者角色認知
營造氛圍
有打造團 隊的方法
真正的團隊
團隊成員角色定位
崗位指引
責權利清晰
合適的成員
職位匹配度
業務能力
可實現的目標
目標合理(有挑戰性)
目標清晰性(目標一致)
目標回報性(利益統一起來)
全週期、全過程管理讓全員做對的事情, 即透過DSTE(Develop Strategy To Execution) 策略規劃、策略解碼、策略執行評價與調整流程。
明確的行為準則
良好的團隊環境
組織架構是否合理,是否關鍵職缺人
考核方式是否正確,激勵方式
人財物資源是否獲得支持
個人在組織能不能提升
團隊教練的持續引導
必要的培訓
打通溝通管道, 消除部門牆
統一目標
同一目標多部門協同
建立協同考核指標
部門輪調制
會議定期分享制
健全激勵機制
實際激勵
外驅力
有競爭力的薪資
季度獎金
年終獎
股權分紅
內驅力
企業文化
晉升
被認可
人性化管理
公平合理的競爭機制
關鍵點考核
賽馬機制
流程管理
過程表格化、進度日報化
授權意識
管理工具
冰山模型
團隊情緒管理4A模型
人崗匹配模型
3D E模型
團隊成長模型
管理者成長模型
能力素質模型
喬哈里視窗溝通模型
KPI/OKR
SMART原則
TOPIC模型
管理應用分類
策略性營運管理常用工具
行銷管理常用工具
採購管理常用工具
生產管理常用工具
專案管理常用工具
客戶管理常用工具
管理報表有哪些?
管團隊實操
如何管理下屬?
了解下屬
了解基本狀況
了解可能的行動,進行及時的幫助和指導
如何管理團隊?
傾聽是了解別人的關鍵
具備培訓能力
部署和分解任務
指導下屬必須制定量化的、可操作的工作指標和方法
追蹤回饋
明確責權利,情感凝聚、目標上結盟、 過程中多溝通、利益分享、責任不甩鍋
組織 管理
善於經營
慧識天時地利
形成自我風格
掌握經營訣竅
善於管理
智於決策
巧於組織
精於授權
善於應變
敏於求新
敢於負責
善於用人
愛才、選才、用才、惜才
統一指揮、權責相稱、建立規章、 管理民主、論功升遷、按勞分配
善於理財
用度節儉
出入謹慎
帳目清明
強烈的獲利觀念
資金時間及價值觀念
善於協調
疏通阻塞
多商量
化解內外矛盾
保持平衡
善於執行
組織變革
新的激勵方式
合夥人制度,共享、 共建、共擔、共創
團隊年輕化
新科技
資訊科技
數位科技
生物科技
製造科技
具體表現
處理突發事件的能力
果斷指揮的能力
揚長避短的能力
多謀善斷的能力
總攬全域的能力
生產運作及 供應鏈管理
精實生產
準時化生產
人、機、料、 法、環、測
人
公司各級應具 備的能力
領導階層
中階管理
基層管理
一線人員
如何優化配置
職位分析
人員訓練
績效評估
薪酬與激勵
機
料
如何做好 物料管理
庫存管理
物料包裝
搬運
識別
保管
領取
物料設計變更
物料不良處理
物料目視管理
財務管 理能力
財務指標
經營狀況
基本分析表
現金及銀行存款
應收帳款
壞帳損失
應付帳款
一年內短期借款(本期增加、本期減少、餘額)
一年上長期借款(本期增加、本期減少、餘額)
管理費用(本期發生額、上期發生額)
營業費用(本期發生額、上期發生額)
財務費用(本期發生額、上期發生額)
指標分析表
四大類、本期值、參考值、是否預警
大額支出表
列示大額支出狀況(對方單位、發生額、由摘要)
呆壞帳表
列示1年以上應收帳款(客戶、金額)
獲利能力
營業毛利率
營業毛利率=[(營業收入-營業成本)/營業收入]*100%
反應企業產品銷售的初始獲利能力,沒有足夠高的毛利便不能形成較大的獲利
營業利益率
營業利益率=(營業利潤/營業收入)*100%
主營業務利潤率
主營業務利潤率=(主營業務利潤/主營業務收入)*100%
資本金利潤率
資本利潤率=(利潤總額/資本總額)*100%
淨資產收益率
淨資產收益率=(淨利潤/平均所有者權益總額)*100%
償債能力
流動比率
流動比率=流動資產/流動負債;參考值:2
若流動比率>2,則說明企業未能有效利用流動負債,企業短期資金管理保守或企業存在存貨積壓。
資產負債比率
資產負債比率=負債總額/資產總額
經營舉債比率,它反應總資產中有多大比例是透過借債籌資的, 也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度;
25%以下:財力雄厚
40%-60%:合理
80%以上:債務負擔沉重的企業,金融除外
經營效率
總資產週轉率=營業收入/總資產平均餘額
存貨週轉率
存貨週轉率=營業成本/存貨平均餘額
存貨週轉天數=360/存貨週轉率
存貨週轉率是衡量企業銷售能力強弱和存貨是否過量的重要指標
應收轉款週轉率
應收帳款週轉率=營業收入/應收轉款平均餘額
應收帳款週轉天數=360/應收帳款週轉率
現金週轉天數
現金週轉天數=應收帳款週轉天數 存貨週轉天數-應收帳款週轉天數
發展能力
銷售成長率
銷售成長率=(本期營業收入-上期營業收入)/上期營業收入,參考值:10%
需要和存貨週轉率結合分析;如果存貨的成長率超過了銷售 成長率,那就意味著企業的資本循環受阻,流動資金短缺;
資產保值增值率
資產保值增值率=(期末所有者權益/期初所有者權益)*100%;參考值:103%
其他指標
獲利成長率
利潤成長率=(本期淨利-上期淨利)/上期淨利潤
反應企業獲利能力的增值
負債經營率
長期負債/所有者權益
反應企業資金來源結構的獨立性與穩定性
產品規 劃能力
職業化 素養
領導能力
定義
動員團隊解決難題的能力,才是核心領導力
有兩種
短期任務
解決某個具體的難題
短期任務靠策略與方法
長期任務
提升自己和團隊解決難題的能力
長期任務靠的是修練總結實施
個人領導力
百分百投入,積極主動
任何事情都先講規矩
遵守時間
積極提問,言簡意賅
P觀點
R原因
E數據跟事實
P總結觀點
專注
對不同觀點開放
保密
挑戰假設
示弱
給予和接受回饋
走出舒適圈
學習能力
組織領導力
放大願景的能力
提問能力
優秀的戰略家和偉大的商界領袖必須學習“提問的藝術”
擔責能力
指導能力
各階段管理 者勝任力
中階管理者
初級管理者
高階管理者
戰略思考
分析判斷
計劃執行
客戶導向
專業能力
談判能力
溝通影響
合作精神
團隊管理/塑造
組織管理/組織變革
資本運 作能力
投資
融資
融資方式
股權融資
銀行貸款
應收帳款融資
融資租賃
銀行承兌匯票
不動產抵押
股權轉讓
提貨擔保
網路金融平台
內部融資
有價證券抵押貸款
經營性物業抵押貸款
智慧財產質押貸款
品牌融資
預期收益質押貸款
上市融資
增資擴股融資
融資租賃
融資階段
天使輪
Pre-A輪
A輪
B輪
C輪
D輪
融資瓶頸
項目包裝
資金退路
資產溢價
業務 管理
如何組建 業務團隊
準備工作
明確團隊目標及任務週期
明確團隊成員必備條件
評估招募週期
組建核心團隊
性格互補
行業經驗
專業度
形成團隊
誰是團隊成員\誰不是團隊成員
讓團隊接受團隊目標
確立行為準則和業務流程
創造團隊成長條件
提供培訓資源
專業方面
產品
產業
實踐方面
技巧
常見QA
提供物資資源
提供財務資源
持續支持,避免團隊問題
內耗
價值觀差異
被挖”牆角“
團隊領導威望不足
如何帶業 務團隊
團隊類型
成熟團隊
臨時團隊
組建團隊
團隊塑造的方法
團隊管理步驟
給方向
定目標
訂機制
提能力
做跟進
拎結果
及時複盤
及時校正
常溝通
人員管理
績效考核
怎麼做績效考評
職能
業務
人才盤點
如何管理區域
如何開展新業務
如何做會議管理
戰略會議
半年會
年度會
日常會議
週會
銷售例會
區域會議
每月會議
季度會
半年會
年度會
專案會議
管理者 怎麼理事
目的是什麼
該不該做?
是否影響全局
可不可以不做?
模擬推演
親手打樣
及時複盤
關注企 業問題
資金問題
流動資金
固定投入
資金分配
融資管道
預算管理
團隊問題
留不住人
招不到人
團隊無鬥志
裙帶關係
團隊無目標
管理問題
制度問題
執行力問題
營運效率
缺乏管理重點
流程管理
品牌問題
產品問題
產品競爭力
產品架構
產品趨勢研究
產品行銷規劃
產品佈局
通路問題
日常難題分類
維持性問題
可以理解為持續性完成企業專案任務
難點在於如何正確地做事情
解決維持性問題只是管理
變革性問題
是革新組織、提升生存力
難點在於如何做正確的事情
解決變革性難題才是領導力
自我認知
自我管理
估算時間
及時行動
面對困難
注意步驟
平行串行
感知時間
記錄開銷
制定預算
制定計劃
清單清單
設定流程
過程預演
驗收總結
思維模型
CEO應關注 的財務指標
股東如何看待我們
資產負債比率
ROE指標(淨值收益率)
淨利/淨資產=資產週轉率*銷售利潤率*權益乘數
淨利潤現金比率
銷售毛利率
營業利益率
營業收入成長率
財務關鍵指標
短期償債能力
長期償債能力
營運能力
獲利能力
發展能力
什麼是 管理
企業管理的五個面向
計劃管理(目標與資源的匹配)
流程管理(提升營運效率)
組織管理(權力與責任的匹配)
策略管理(鍛造企業的核心競爭能力)
文化管理(讓企業保持持續成長)
經理四項關鍵素養
提出正確的策略
闡明策略的意義,讓策略落實執行層面
貫徹組織價值,讓員工明確什麼能做、什麼不能做
真抓實幹
管理的三個轉變
以人為本到以執行為本
以職位為本到以目標為本
以職能導向到以流程導向
歸根到底,是以目標導向提升企業的執行力以及適應變革的能力
什麼營運管理
概念
對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運作、評估和改進的管理工作
營運過程的計畫、組織、實施和控制,是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱
營運類型
策略目標成長率50%,每個人只能選擇2個方法,看看 大家意見是否一致,如果達不成一致說明目標存在
永輝架構設計(案例)
前台支援
門市事業部
扁平化管理,店家管理權歸店總;事業管理權歸總經理;
加強門市營運能力
顧客服務
中台服務
供應鏈
採購部
規劃營運部門的組織架構設計
獨立其他部門以外的強勢部門
強勢點在工作推動力
工作性質
營運監控
協辦
督辦
預警警示
協調
全程營運意識,每項工作從開始介入,全程追蹤、落實、特別是關鍵點、專案主項計畫和專案計畫、節點檢查和預警,出具各類數據和報告,保障組織績效達成
行銷策劃
資訊部
科技部
後台支撐
人力資源部
財務部
法務部
要依照月度、季度、半年和年度,實施策略回顧與跟進,當發現策略績效上的偏離,應從內部營運視角,分析問題、挖掘原因、及時採取優化跟進行動。
商業模式、營運模式、獲利模式的區別
商業模式
產品來自哪裡?
成本多少
賣價多少?
在哪裡賣?
透過什麼的銷售管道?
賣給誰?
利潤是多少?
能為企業和用戶帶來什麼?
可持續有多久?
營運模式
流程管控方式?
人財物資源如何組織?
行銷計劃
財務統籌
利潤實現
讓企業有效經營
獲利模式
透過什麼管道和方法賺錢