효과적인 리더는 “회의 운영”을 올바른 순서로 진행하기 위해 주의를 기울입니다. 이는 가장 중요한 회의의 유형, 빈도 및 내용을 관리할 수 있음을 의미합니다. "리딩 팀" 단계에서 가장 중요한 회의는 1:1, 팀 회의, 야외 회의입니다.

리더는 성과 검토, 보상 설정, 목표 관리, 휴가, 역할 변경, 승진, 채용, 이직, 경력 개발과 같은 주요 관행을 구현하는 방법을 알아야 합니다. 각 관행에 대한 접근 방식은 회사마다 다릅니다.

리더는 팀 성과에 대한 비전과 전략을 가지고 있어야 합니다. 접근 방식에 관계없이 리더는 각 개인의 강점과 약점을 이해하고, 높은 성과를 위해 지도하고, 성과가 낮은 직원을 관리해야 합니다.

각 캐릭터의 구조를 최적화하세요. 리더는 각 사람의 업무와 역할을 당연한 것으로 여기기보다는 적극적이고 전략적으로 구성할 수 있습니다.

법적, 재정적, 평판적 위험에 대한 기본적인 이해를 갖는 것이 중요합니다. 고용법, 특히 차별과 괴롭힘을 이해하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 일반적인 아이디어는 법률 및 기타 측면을 기반으로 언제 문제를 고위 경영진에게 에스컬레이션해야 하는지에 대해 강력한 판단을 내리는 것입니다.

하위 팀의 수로 인해 이 작업의 복잡성이 증가할 수 있으며, 이 경우 함께 작업해야 하는 일부 팀 비전과 전략이 있을 수 있습니다.

대규모 팀 내에서 팀 조정을 보장합니다. 기술에는 해당 주제를 경영진 회의에 포함시키는 것이 포함됩니다.

관리 수준과 주요 결정 및 변경 횟수로 인해 이 작업의 복잡성이 증가합니다. 리더는 커뮤니케이션의 효율성에 대한 피드백을 얻을 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

비슷한 개념이지만 신뢰와 결속력을 증진하려면 새로운 관행이 필요합니다. 기술에는 야외에서 더 많은 시간 보내기, 열심히 일하고 팀 빌딩하기가 포함됩니다.

관리자를 통해 책임을 묻는 것이 새로운 기술입니다. 훌륭한 리더는 하향식 압력과 권한을 사용하기보다는 각 관리자에게 권한을 부여합니다.

팀이 성장함에 따라 연설, 이메일, 메모를 통해 광범위한 커뮤니케이션 영향력을 갖는 것이 중요해집니다. 일부 리더는 직접 소통하는 것보다 글쓰기를 더 잘하고, 그 반대의 경우도 있습니다. 리더는 자신만의 스타일을 찾고 기술을 연마해야 합니다.

비슷한 개념이지만 관계의 유형과 수가 증가합니다. 리더는 동료, 내부 이해관계자, 개인 기여자부터 관리자까지, 관리자에서 관리자까지의 관계 상태를 지속적으로 검토해야 합니다.

관리되는 회의, 오프사이트에서 관리되는 회의, 1:1 수준 건너뛰기 등을 포함하도록 회의 유형이 확장되었습니다. 팀 회의는 더 많은 "참여" 회의가 될 수 있습니다

여기서 가장 큰 변화는 (1) 관리자가 관행을 구현하도록 유도하고 (2) 관리 팀 전체의 의사 결정이 조정되도록 하는 프로세스를 만드는 것입니다(예: 보상 조정). 관리자가 2명이든 10명이든 일관성이 중요합니다.

(1) 성과를 관리하는 선도적 관리자, (2) 팀을 위한 공유된 기대치와 성과 창출, 이는 이미 목표, 전략, 비전의 일부일 수 있지만 간단한 프로세스와 같은 다른 프로세스가 필요할 수 있습니다. 분기별 검토.

비슷한 개념이지만 이제는 역할뿐만 아니라 팀의 구조와 관리 범위를 최적화하고 있습니다. 리더는 추종자 팀 구조의 여러 측면을 고려해야 합니다.

관리 수준과 주요 결정 및 변경 횟수로 인해 이 작업의 복잡성이 증가합니다. 리더는 커뮤니케이션의 효율성에 대한 피드백을 얻을 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

하위 팀의 수로 인해 이 작업의 복잡성이 증가할 수 있으며, 이 경우 함께 작업해야 하는 일부 팀 비전과 전략이 있을 수 있습니다.

비슷한 개념이지만 신뢰와 결속력을 증진하려면 새로운 관행이 필요합니다. 기술에는 야외에서 더 많은 시간 보내기, 밖으로 나가기, 팀 빌딩 등이 포함됩니다.

관리자를 통해 책임을 묻는 것이 새로운 기술입니다. 훌륭한 리더는 하향식 압력과 권한을 사용하기보다는 각 관리자에게 권한을 부여합니다.

팀이 성장함에 따라 연설, 이메일, 메모를 통해 광범위한 커뮤니케이션 영향력을 갖는 것이 중요해집니다. 일부 리더는 직접 소통하는 것보다 글쓰기를 더 잘하고, 그 반대의 경우도 있습니다. 리더는 자신만의 스타일을 찾고 기술을 연마해야 합니다.

비슷한 개념이지만 관계의 유형과 수가 증가합니다. 리더는 동료, 내부 이해관계자, 개인 기여자부터 관리자까지, 관리자에서 관리자까지의 관계 상태를 지속적으로 검토해야 합니다.

리더의 임무 중 가장 큰 부분은 적합한 사람들이 적시에 만나 올바른 내용에 대해 이야기하도록 하는 것입니다. 이 분야에 대한 훌륭한 운영 전략이 없으면 리더는 역할 전체에서 성과가 저조할 가능성이 높습니다. 고려해야 할 추가 회의로는 중요한 주제에 대한 포럼과 여러 관리 그룹과의 회의 흐름이 있습니다. (예: 모든 관리자와의 직접 보고 논의)

조직 구조의 복잡성이 크게 증가합니다. 변화, 조직의 내구성, 사람 사이에는 상충 관계가 있는 경우가 많습니다. 조직 개발과 변화 관리는 중요한 기본 기술입니다.

종종 조직에는 예산 편성, 인력 배치, 승계 계획과 같은 보다 복잡한 프로세스를 주도하는 수백 명의 리더가 있습니다. 교정 프로세스의 복잡성이 증가합니다. 여러 팀, 수준 및 관행에 걸쳐 효과적인 방법으로 교정하는 것은 예술입니다.