範圍基準：包括專案範圍說明書、WBS和WBS字典，可用於定義活動、持續時間運算和進度管理

其他資訊：與規劃進度相關的成本、風險和溝通決策

專案章程中規定的總體里程碑進度計畫和專案審批要求， 都會影響專案的進度管理

（1）能影響進度管理的組織文化與結構 （2）可能影響進度規劃的資源可用性和技能 （3）提供進度規劃工具的專案管理軟體，有利於設計管理進度的多種方案 （4）發布的商業資訊（如資源產生率），通常來自各種商業資料庫 （5）組織中的工作授權系統

（1）可用的監督和報告工具、（2）歷史資訊、（3）進度控制工具、（4）現有的、正式的和非正式的、與進度控制有關的政策、程序和指南、（5 ）模版、（6）專案收尾指南、（7）變更控製程序、（8）風險控製程序，包括風險類別、機率定義與影響，以及機率和影響矩陣

內容 口訣：控制國足抱準雞雞摸摸

是專案管理計畫的組成部分，為編制、監督和控制制專案進度建立準則和明確活動 可以是正式的或非正式的，非常詳細的和高度概括的，應包括適當的控制臨界值

把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為 更小、更便於管理的組成部分的技術

是一種迭代式規劃技術，即近期要完成的工作在WBS最下層詳細規劃；而計劃在遠期完成的工作，在WBS較高層粗略規劃。在早期策略規劃階段，資訊尚不夠明確，工作包可能僅能分解到里程碑的水平；而後，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動

包含項目所需的全部活動的綜合清單

每個活動都應該有一個獨特的名稱

是活動清單中活動描述的擴展

活動具有持續時間，活動屬性隨時間演進。

活動屬性可能隨著專案的進行而變化

在專案初始階段，包括活動標識、WBS標識和活動標籤或名稱；編製完成時，可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量與滯後量、資源需求、強制日期、限制因素和假設條件

里程碑是專案中的重要時點或事件。

清單列出了所有專案里程碑，並指明每個里程碑是強制性的（合約要求）還是選擇性的（歷史資訊確定）

里程碑清單為後期的專案控制提供了基礎。

里程碑是專案生命週期中的一個時刻

里程碑的持續時間為零

里程碑既不消耗資源也不花費成本

里程碑通常是指一個主要可交付成果的完成

清單顯示了專案為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列，描述了在每個階段，要達到什麼狀態

一個專案中應該有幾個達到里程碑程度的關鍵事件

一個好的里程碑最突出的特徵是：達到此里程碑的標準毫無歧義

里程碑計畫的編制反向進行：先確定最後一個里程碑，再依序逆向確定各個里程碑。確定里程碑使用腦力激盪法

存在的4種依賴關係

在前導圖法中，每項活動由唯一的活動號，每項活動都註明了預計工期（活動持續時間），每個節點的活動都有幾個時間： 最早開始時間（ES）、最遲開始時間（LS）、最早完成時間（EF）、最遲完成時間（LF）

3個基本原則

虛活動

1||| 強制性依賴關係（硬）

2||| 選擇性依賴關係（軟）

3||| 外部依賴關係

4||| 內部依賴關係

在活動之間加入時間提前量與滯後量，可以更精確地表達活動之間的邏輯關係

提前量是相對於緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，往往表示為負數 滯後量是相對於緊前活動，緊後活動需要延後的時間量，往往為正數

是表示專案活動之間的邏輯關係的圖形

活動清單、

活動屬性、

里程碑清單、

風險登記冊

明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數量，然後把這些需求匯總成每個工作包和每個工作時段的資源估算

簡稱RBS，是資源依類別、類型的層級展現，包括人力、材料、設備、用品

資源類型包括技能等級、等級等級或其他適用於專案的類型。資源分解結構有助於結合資源使用,組織與報告專案的進度資料。

活動清單、

活動屬性、

資源日曆

假設條件

限制因素

透過借鑒歷史信息，專家判斷能夠提供持續時間估算所需的信息，或根據以往類似項目的經驗，給出活動持續時間的上線

是一種使用形似活動或專案的歷史數據，來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術

類比估算以過去類似項目的參數值(如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等)為基礎，來估算未來專案的同類參數或指標。

在估算持續時間時，類比估算技術以過去類似專案的實際持續時間為依據，來估算目前專案的持續時間。

這是一種粗略的估算方法，在專案詳細資訊不足時，就經常使用這種技術來估算專案持續時間。需要根據項目的複雜性方面的已知差異進行調整

類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。可以針對整個專案或專案中的某個部分，進行類比估算。如果以往活動是本質上而不是表面上類似，而從事估算的專案團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。

是一種基於歷史資料和專案參數，使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術

參數估算是指利用歷史資料之間的統計關係和其他變量，來估算諸如成本、預算師和持續時間等活動參數。

源自計畫評審技術（PERT），使用3中估算值來界定活動持續時間的近似區間 最可能時間（tm）：基於最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產力、對資源可用時間的現實預期、資源對其它參與者的可能依賴及可能發生的各種幹擾等，所估算的活動持續時間 最樂觀時間（to）：基於活動的最好情況，所估算的活動持續時間 最悲觀時間（tp）：基於活動的最差情況，所估算的活動持續時間 期望持續時間tE的計算公式：tE=（to 4tm tp）/6

腦力激盪、德爾菲技術、名義小組技術

緊急儲備

管理儲備

是創建專案進度模型的一種技術，透過多種分析技術，來計算專案活動未完成部分的最早和最遲開始時間，以及最早和最遲完時間，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析、資源優化技術

是在進度模型中，估算專案最短工期，確定邏輯網路路徑的進度彈性大小的一種方法

在不考慮任何資源限制的情況下，沿著進度網絡路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最遲開始和最遲完成日期

順推方法：（1） 根據邏輯關係方向：從網路圖始端向終端計算（2） 第一個活動的最早開始時間為專案的最早開始時間（3） 活動的最早完成時間為活動的最早開始時間加活動的持續時間（4） 活動的最早開始時間根據緊前活動的最早完成時間而定，多個緊前活動存在時，去最後一個完成的活動的最早完成時間

逆推方法：（1） 根據邏輯關係方向：從網路圖終端向始端計算（2） 最後一個活動的最遲完成時間為專案的最遲完成時間（3） 活動的最遲開始時間為活動的最遲完成時間減活動的持續時間（4） 活動的最遲完成時間根據緊後活動的最遲開始時間而定，多個緊後活動存在時，去最先一個開始的活動的最遲開始時間

關鍵路徑好似專案中時間最長的活動順序，決定可能的專案最短工期

關鍵路徑上的活動稱為關鍵活動，進度網圖終可能有多條關鍵路徑

總浮動時間：在不延誤專案完工時間且不違反進度限制因素的條件下，活動可以從最早開始時間推遲或拖延的時間量，就是該活動的進度靈活度計算方法：本活動的最遲完成時間減去本活動的最早完成時間，或本活動的最遲開始時間減去本活動的最早開始時間，正常情況向，關鍵活動的總浮動時間為零

自由浮動時間：在不延誤任何緊後活動的最早開始時間且不違反進度限制因素的前提下，活動可以從最早開始時間推遲或拖延的時間量計算方法：緊後活動最早開始時間的最小值減去本活動的最早完成時間

是一種進度規劃方法，允許專案團隊在任何專案進度路徑上設定緩衝，以應對資源限制和專案的不確定性

考慮了資源分配、資源最佳化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑的影響

專案緩衝：用來確保專案不會因關鍵鏈的延誤而延誤

接駁緩衝：放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響

定義

包括（但不限於）

假設情境分析

模擬

提前量：用於在條件許可的情況下提早開始緊後活動 滯後量：在某些限制條件下，在緊前和緊後活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間

意義

趕工

快速跟進

包括進度模型，它以活動清單、網絡圖、資源需求和活動持續時間等作為輸入，使用進度網絡分析助手，自動生成開始時間和結束時間，從而可加快進度計劃的編制過程

是經過批准的專案進度計劃，只有透過正式的變更控製程序才能進行比變更，用作與實際結果進行比較的依據

意義

橫道圖（甘特圖）

里程碑圖

專案進度網圖（純邏輯圖）

進度基準、進度管理計劃

活動資源需求、活動屬性、行事曆、風險登記冊

指測量、對比各分析進度績效，如實際開始時間及完成時間、已完成百分比及目前工作的聲譽持續時間，包括趨勢分析、關鍵路徑法、關鍵鏈法、掙值管理

進度基準、進度管理計畫、成本基準

進度資料、專案進度計畫、風險登記冊

偏差原因、採取的糾正措施及理由、從專案進度控制中得到的其它經驗教訓