心智圖資源庫 系統整合專案管理工程師軟考中項第8章專案進度管理
系統整合專案管理工程師/軟考中項/第8章專案進度管理,包含規劃專案進度管理、定義活動、排序活動順序、估算活動資源等。
編輯於2024-03-03 01:17:39This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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第8章 專案進度管理
實現過程
一、 規劃專案進度管理
意義
為實施專案進度管理制定政策、程序,並形成文件化的專案進度管理計畫的過程
特點
可以是正式的或非正式的,可以是非常詳細的或高度概括的
在專案執行過程中,可能需要更新進度管理計劃,以反映在管理進度過程中所發生的變更
專案進度管理流程及其相關的工具和技術應寫入進度管理計劃
專案進度管理計畫應包括適當的控制臨界值,也可以規定如何報告和評估進度緊急情況
作用
為如何在整個專案過程中管理、執行和控制專案進度提供指南和方向
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
範圍基準:包括專案範圍說明書、WBS和WBS字典,可用於定義活動、持續時間運算和進度管理
其他資訊:與規劃進度相關的成本、風險和溝通決策
(2) 專案章程
專案章程中規定的總體里程碑進度計畫和專案審批要求, 都會影響專案的進度管理
(3) 事業環境因素
(1)能影響進度管理的組織文化與結構 (2)可能影響進度規劃的資源可用性和技能 (3)提供進度規劃工具的專案管理軟體,有利於設計管理進度的多種方案 (4)發布的商業資訊(如資源產生率),通常來自各種商業資料庫 (5)組織中的工作授權系統
(4) 組織過程資產
(1)可用的監督和報告工具、(2)歷史資訊、(3)進度控制工具、(4)現有的、正式的和非正式的、與進度控制有關的政策、程序和指南、(5 )模版、(6)專案收尾指南、(7)變更控製程序、(8)風險控製程序,包括風險類別、機率定義與影響,以及機率和影響矩陣
工具與技術 Tool&Technology
(1) 專家判斷
(2) 分析技術
(3) 會議
Output 輸出
1||| 專案進度管理計劃
內容 口訣:控制國足抱準雞雞摸摸
(1) 專案進度模型製定
需要規定用於制定專案進度模型的進度規劃方法論和工具
(2) 準確度
需要規定活動持續時間估算的可接受區域,以及允許的緊急儲備數量
(3) 計量單位
需要規定每種資源的計量單位
(4) 組織程式連結
工作分解結構為進度管理計畫提供了框架,保證了與估算及資源計畫的協調一致
(5) 專案進度模型維護
需要規定在專案執行期間,將如何在進度模型中更新專案狀態,記錄專案進度
(6) 控制臨界值
可能需要規定臨界偏差值,用於監督進度績效
(7) 績效衡量規則
需要規定用於績效測量的掙值管理(EVM)規則或其它測量規則
(8) 報告格式
需要規定各種進度報告的格式和編制頻率
(9) 過程描述
對每個進度管理流程進行書面描述
是專案管理計畫的組成部分,為編制、監督和控制制專案進度建立準則和明確活動 可以是正式的或非正式的,非常詳細的和高度概括的,應包括適當的控制臨界值
二、 定義活動
意義
識別並記錄為完成專案可交付成果所需採取的所有活動
相關概念
活動
是為完成工作包所需進行的工作,是實施專案時安排工作的最基本的工作單元
活動與工作包是1對1或多對1的關係,即有可能多個活動完成一個工作包
處於WBS的最下層
(1)為了更好地規劃項目,工作包通常也應進一步細分為較小的組成部分,即「活動」。
(2)活動,就是為完成工作包所需進行的工作,是實施專案時安排工作的最基本的工作單元。活動與工作包是1對1或多對1的關係,即有可能多個活動完成一個工作包。
作用
將工作包分解為活動,作為專案工作估算、進度規劃、執行、監督和控制的基礎
ITO
輸入 Input
(1) 進度管理計劃
(2) 範圍基準
(3) 事業環境因素
(4) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
(1) 分解
把專案範圍和專案可交付成果逐步劃分為 更小、更便於管理的組成部分的技術
WBS、WBS字典和活動清單可依次或同時編制,其中WBS和WBS詞典是製定最終活動清單的基礎WBS中的每個工作包都需分解成活動,以便透過這些活動來完成相應的可交付成果
(2) 滾動式規劃
是一種迭代式規劃技術,即近期要完成的工作在WBS最下層詳細規劃;而計劃在遠期完成的工作,在WBS較高層粗略規劃。在早期策略規劃階段,資訊尚不夠明確,工作包可能僅能分解到里程碑的水平;而後,隨著了解到更多的信息,近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動
漸進明細的規劃方式,專案團隊得以逐步改善規劃
(3) 專家判斷
Output 輸出
(1) 活動清單
包含項目所需的全部活動的綜合清單
每個活動都應該有一個獨特的名稱
(2) 活動屬性
是活動清單中活動描述的擴展
活動具有持續時間,活動屬性隨時間演進。
活動屬性可能隨著專案的進行而變化
在專案初始階段,包括活動標識、WBS標識和活動標籤或名稱;編製完成時,可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提前量與滯後量、資源需求、強制日期、限制因素和假設條件
(3) 里程碑清單
里程碑是專案中的重要時點或事件。
清單列出了所有專案里程碑,並指明每個里程碑是強制性的(合約要求)還是選擇性的(歷史資訊確定)
里程碑清單為後期的專案控制提供了基礎。
里程碑是專案生命週期中的一個時刻
里程碑的持續時間為零
里程碑既不消耗資源也不花費成本
里程碑通常是指一個主要可交付成果的完成
清單顯示了專案為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列,描述了在每個階段,要達到什麼狀態
一個專案中應該有幾個達到里程碑程度的關鍵事件
一個好的里程碑最突出的特徵是:達到此里程碑的標準毫無歧義
里程碑計畫的編制反向進行:先確定最後一個里程碑,再依序逆向確定各個里程碑。確定里程碑使用腦力激盪法
三、 排序活動順序
意義
識別並記錄專案活動之間的關係
作用
定義工作之間的邏輯順序,以便在既定的所有專案限制下獲得最高的效率
ITO
輸入 Input
(1) 進度管理計劃
(2) 活動清單
(3) 活動屬性
(4) 里程碑清單
(5) 專案範圍說明書
(6) 事業環境因素
(7) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
(1) 前導圖法PDM/緊前關係繪圖法/活動節點圖AON [即單一代號網路圖]
存在的4種依賴關係
1||| 結束-開始的關係(F-S型)
只有比賽(緊前活動)結束後,頒獎典禮(緊後活動)才能開始
最普遍使用
2||| 結束-結束的關係(F-F型)
只有完成文件的撰寫(緊前活動),才能完成文件的編輯(緊後活動)
3||| 開始-開始的關係(S-S型)
開始地基澆築(緊前活動)之後,才能開始混凝土的找平(緊後活動)
4||| 開始-結束的關係(S-F型)
只有第二位保全開始值班(緊前活動),第一位保全才能下班(緊後活動)
很少被使用
在前導圖法中,每項活動由唯一的活動號,每項活動都註明了預計工期(活動持續時間),每個節點的活動都有幾個時間: 最早開始時間(ES)、最遲開始時間(LS)、最早完成時間(EF)、最遲完成時間(LF)
(2) 箭線圖法ADM/活動箭線圖AOA [即雙代號網路圖]
3個基本原則
1||| 網路圖中每一個活動和每一個事件都必須有唯一的一個代號,即網路圖中不會有相同的代號
2||| 任兩項活動的緊前事件和緊後事件代號至少有一個不相同,節點代號沿著箭線方向越來越大
3||| 流入/流出同一節點的活動,均有共同的緊後活動/緊前活動
虛活動
為了繪圖的方便引入一種額外的、特殊的活動;其既不消耗時間、也不消耗資源,只是為了彌補箭線圖在表達活動依賴關係方面的不足
(3) 確定依賴關係口訣:軟硬內外
1||| 強制性依賴關係(硬)
法律或合約要求或工作的內在性質決定的依賴關係
往往與客觀限制有關(專案團隊不能違反)
例如,在建築項目中只有在地基建成後,才能建立地面結構;在電子項目中,必須先把原型製造出來,然後才能對其進行測試。
2||| 選擇性依賴關係(軟)
又稱首選邏輯關係、優先邏輯關係或軟邏輯關係
通常是基於具體應用領域的最佳實踐 或項目的某些特殊性質而設定
(專案團隊可自由選擇) 即便還有其他順序可以選用,但專案團隊仍選擇依照此種特殊的順序安排活動。如果打算進行快速跟進,則應審查相應的選擇性依賴關係,並考慮是否需要調整或移除。
3||| 外部依賴關係
專案活動與非專案活動之間的依賴關係
往往不在專案團隊的控制範圍內
(專案團隊不可控)例如,軟體專案的測試活動取決於外部硬體的到貨,建築專案的現場準備,可能要在政府的環境聽證會之後才能開始。
4||| 內部依賴關係
專案活動之間的緊前關係
通常在專案團隊的控制之中
(專案團隊可控) 例如,只有機器組裝完畢,團隊才能對其測試,這是一個內部的強制性依賴關係。
(4) 提前量與滯後量
在活動之間加入時間提前量與滯後量,可以更精確地表達活動之間的邏輯關係
提前量是相對於緊前活動,緊後活動可以提前的時間量,往往表示為負數 滯後量是相對於緊前活動,緊後活動需要延後的時間量,往往為正數
Output 輸出
1||| 專案進度網圖
是表示專案活動之間的邏輯關係的圖形
2||| 專案文件更新
活動清單、
活動屬性、
里程碑清單、
風險登記冊
其它
除了首尾兩項活動之外,每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動和一項緊後活動。
專案團隊可以依照邏輯關係將活動排序來建立一個切實的專案進度計劃。
四、 估算活動資源
意義
估算執行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程
作用
明確完成活動所需的資源種類、數量和特性,以便做出更準確的成本和持續時間估算
ITO
輸入
進度管理計劃
活動清單
活動屬性
資源日曆
風險登記冊
活動成估算
事業環境因素
組織過程資產
工具和技術
專家判斷
備選方案分析
發布的估算數據
專案管理軟體
自上而下估算
輸出
活動資源需求
明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數量,然後把這些需求匯總成每個工作包和每個工作時段的資源估算
資源分解結構
簡稱RBS,是資源依類別、類型的層級展現,包括人力、材料、設備、用品
資源類型包括技能等級、等級等級或其他適用於專案的類型。資源分解結構有助於結合資源使用,組織與報告專案的進度資料。
專案文件更新
活動清單、
活動屬性、
資源日曆
五、 估算活動持續時間
意義
根據資源估算的結果,估算完成單一活動所需工作時段數的過程
作用
確定完成每個活動所需花費的時間量,為制定進度規劃過程提供主要輸入
在此過程中,應先估算出完成活動所需的工作量和規劃投入該活動的資源數量,然後結合專案行事曆和資源行事曆,據此計算出完成活動所需的工作時段數
ITO
輸入
進度管理計劃
活動清單
活動屬性
活動資源需求
資源日曆
專案範圍說明書
假設條件
現有條件
資訊的可用性
報告期間的長度
限制因素
可用的熟練資源
合約條款要求
風險登記冊
資源分解結構
事業環境因素
組織過程資產
工具和技術
專家判斷
透過借鑒歷史信息,專家判斷能夠提供持續時間估算所需的信息,或根據以往類似項目的經驗,給出活動持續時間的上線
類比估算
是一種使用形似活動或專案的歷史數據,來估算當前活動或專案的持續時間或成本的技術
類比估算以過去類似項目的參數值(如持續時間、預算、規模、重量和複雜性等)為基礎,來估算未來專案的同類參數或指標。
在估算持續時間時,類比估算技術以過去類似專案的實際持續時間為依據,來估算目前專案的持續時間。
這是一種粗略的估算方法,在專案詳細資訊不足時,就經常使用這種技術來估算專案持續時間。需要根據項目的複雜性方面的已知差異進行調整
類比估算通常成本較低、耗時較少,但準確性也較低。可以針對整個專案或專案中的某個部分,進行類比估算。如果以往活動是本質上而不是表面上類似,而從事估算的專案團隊成員具備必要的專業知識,那麼類比估算就最為可靠。
參數估算
是一種基於歷史資料和專案參數,使用某種演算法來計算成本或持續時間的估算技術
參數估算是指利用歷史資料之間的統計關係和其他變量,來估算諸如成本、預算師和持續時間等活動參數。
三點估算
源自計畫評審技術(PERT),使用3中估算值來界定活動持續時間的近似區間 最可能時間(tm):基於最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產力、對資源可用時間的現實預期、資源對其它參與者的可能依賴及可能發生的各種幹擾等,所估算的活動持續時間 最樂觀時間(to):基於活動的最好情況,所估算的活動持續時間 最悲觀時間(tp):基於活動的最差情況,所估算的活動持續時間 期望持續時間tE的計算公式:tE=(to 4tm tp)/6
群體決策技術
腦力激盪、德爾菲技術、名義小組技術
儲備分析
緊急儲備
已知的未知
在進行持續時間估算時,需要考慮緊急儲備 包含在進度基準中的一段持續時間,用來應對已接受的已識別風險,以及已製定應急或減輕措施的已識別風險
管理儲備
未知的未知
輸出
活動持續時間估算
專案文件更新
六、 制定進度計劃
意義
是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度限制因素,建立專案進度模型的過程
作用
把活動、持續時間、資源、資源可用性和邏輯關係帶入進度規劃工具,從而形成包含各個專案活動的計畫日期的進度模型
制訂可行的專案進度計劃,往往是一個反覆進行的過程
經批准的最終進度計畫將作為基準用於控制進度流程
ITO
輸入
進度管理計劃
活動清單
活動屬性
專案進度網圖
活動資源需求
資源日曆
活動持續時間估算
專案範圍說明書
風險登記冊
專案人員分派
資源分解結構
事業環境因素
組織過程資產
工具和技術
進度網路分析
是創建專案進度模型的一種技術,透過多種分析技術,來計算專案活動未完成部分的最早和最遲開始時間,以及最早和最遲完時間,如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析、資源優化技術
關鍵路線法
是在進度模型中,估算專案最短工期,確定邏輯網路路徑的進度彈性大小的一種方法
在不考慮任何資源限制的情況下,沿著進度網絡路徑順推與逆推分析,計算出所有活動的最早開始、最早結束、最遲開始和最遲完成日期
順推方法:(1) 根據邏輯關係方向:從網路圖始端向終端計算(2) 第一個活動的最早開始時間為專案的最早開始時間(3) 活動的最早完成時間為活動的最早開始時間加活動的持續時間(4) 活動的最早開始時間根據緊前活動的最早完成時間而定,多個緊前活動存在時,去最後一個完成的活動的最早完成時間
逆推方法:(1) 根據邏輯關係方向:從網路圖終端向始端計算(2) 最後一個活動的最遲完成時間為專案的最遲完成時間(3) 活動的最遲開始時間為活動的最遲完成時間減活動的持續時間(4) 活動的最遲完成時間根據緊後活動的最遲開始時間而定,多個緊後活動存在時,去最先一個開始的活動的最遲開始時間
關鍵路徑好似專案中時間最長的活動順序,決定可能的專案最短工期
關鍵路徑上的活動稱為關鍵活動,進度網圖終可能有多條關鍵路徑
總浮動時間:在不延誤專案完工時間且不違反進度限制因素的條件下,活動可以從最早開始時間推遲或拖延的時間量,就是該活動的進度靈活度計算方法:本活動的最遲完成時間減去本活動的最早完成時間,或本活動的最遲開始時間減去本活動的最早開始時間,正常情況向,關鍵活動的總浮動時間為零
自由浮動時間:在不延誤任何緊後活動的最早開始時間且不違反進度限制因素的前提下,活動可以從最早開始時間推遲或拖延的時間量計算方法:緊後活動最早開始時間的最小值減去本活動的最早完成時間
關鍵鏈法
是一種進度規劃方法,允許專案團隊在任何專案進度路徑上設定緩衝,以應對資源限制和專案的不確定性
考慮了資源分配、資源最佳化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑的影響
專案緩衝:用來確保專案不會因關鍵鏈的延誤而延誤
接駁緩衝:放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點,用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響
資源優化技術
定義
資源最佳化技術是根據資源供需情況,來調整進度模型的技術
包括(但不限於)
資源平衡
為了資源需求與資源供給之間取得平衡,根據資源限制對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。往往導致關鍵路徑改變,通常是延長
資源平滑
對進度模型中的活動進行調整,從而使專案資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。不會改變專案的關鍵路徑,完工日期也不會延遲,活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內延遲
建模技術
假設情境分析
是對各種情境進行評估,預測它們對專案目標的影響
模擬
基於多種不同的活動假設計算出多種可能的專案工期
提前量和滯後量
提前量:用於在條件許可的情況下提早開始緊後活動 滯後量:在某些限制條件下,在緊前和緊後活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間
進度壓縮
意義
是指在不縮減專案範圍的前提下,縮短進度工期,以滿足進度限制因素、強制日期或其它進度目標
趕工
透過增加資源,以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術
例如:批准加班、增加額外資源或支付加急費用,來加快關鍵路徑上的活動。
快速跟進
一種進度壓縮技術,將正常情況下依序進行的活動或階段改為至少部分並行開展,可能造成返工和風險增加
進度計畫編制工具
包括進度模型,它以活動清單、網絡圖、資源需求和活動持續時間等作為輸入,使用進度網絡分析助手,自動生成開始時間和結束時間,從而可加快進度計劃的編制過程
輸出
進度基準
是經過批准的專案進度計劃,只有透過正式的變更控製程序才能進行比變更,用作與實際結果進行比較的依據
專案進度計劃
意義
是進度模型的輸出,顯示活動之間的專案關聯,以及規劃日期、持續時間、里程碑和所需資源
橫道圖(甘特圖)
里程碑圖
專案進度網圖(純邏輯圖)
進度數據
專案日曆
專案管理計畫更新
進度基準、進度管理計劃
專案文件更新
活動資源需求、活動屬性、行事曆、風險登記冊
七、 控制進度
意義
是監督專案活動狀態,更新專案進展,管理進度基準變更,以實現計劃的過程
作用
提供發現計劃偏離的方法,從而可以及時採取糾正和預防措施一降低風險
注意內容
(1) 判斷專案進度的目前狀態
(2) 對造成進度變更的因素是假影響,以確保這種變化朝著有利的方向發展
(3) 判斷專案進度是否已經發生變更
(4) 當變更世紀發生時嚴格依照變更控制流程進行管理
有效專案進度控制的關鍵是監控專案的實際進展,及時、定期的將它與計劃進度進行比較,並立即採取必要的糾偏措施
縮短活動工期的辦法:口訣:趕快防止人資要飯
(1) 趕工,投入更多的資源或增加工作時間,以縮短關鍵活動的工期
(2) 快速跟進,並行施工,以縮短關鍵路徑長度
(3) 使用高素質的資源或經驗較豐富的人員
(4) 減小活動範圍或降低活動需求
(5) 改進方法和技術,以提高生產效率
(6) 加強品質管理,及時發現問題,減少返工,從而縮短工期
ITO
輸入
專案管理計劃
專案進度計劃
工作績效數據
專案日曆
進度數據
組織過程資產
工具和技術
績效審查
指測量、對比各分析進度績效,如實際開始時間及完成時間、已完成百分比及目前工作的聲譽持續時間,包括趨勢分析、關鍵路徑法、關鍵鏈法、掙值管理
專案管理軟體
資源優化技術
建模技術
提前量和滯後量
進度壓縮
進度計畫編制工具
輸出
工作績效訊息
進度預測
變更請求
專案管理計畫更新
進度基準、進度管理計畫、成本基準
專案文件更新
進度資料、專案進度計畫、風險登記冊
組織過程資產更新
偏差原因、採取的糾正措施及理由、從專案進度控制中得到的其它經驗教訓