マインドマップギャラリー PMPマインドマップ
これは、PMP の基礎知識、5 つのプロセス グループ、10 の知識領域を含む PMP マインド マップに関する記事です。
2022-03-18 15:46:53 に編集されましたPMPマインドマップ
PMPの基本
プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ
プロジェクト
一時的
個性的
進歩的なディテール
プロジェクト主導の変化
プロジェクトはビジネス価値を生み出す
プロジェクト開始の背景
規制、法律、または社会的要件を遵守します。
利害関係者の要件またはニーズを満たすため。
ビジネスまたはテクノロジー戦略を実装または変更する。
製品、プロセス、またはサービスを作成、改善、または修正します。
プロジェクトの終了
目標達成
目標を達成できませんでした
その必要性はもう存在しません
合法的か便宜的か
プロジェクトは失敗しました
プログラム
ポートフォリオ
プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ構造図
プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ管理
プロジェクト管理
プロジェクトのニーズを特定します。
利害関係者のさまざまなニーズ、懸念、期待に対処する。
関係者との積極的なコミュニケーションを確立し、維持する。
リソースを管理する。
競合するプロジェクトの制約のバランスを取る
範囲;
スケジュール;
料金;
品質;
リソース;
危険
プログラム管理
プロジェクトポートフォリオ管理
業務管理
交差点
新製品の開発、製品のアップグレード、または増産の場合。
業務または製品開発プロセスを改善する場合。
製品ライフサイクルの終了時。
最後の段階ごとに。
プロジェクト段階と運用段階の間の明確な引き継ぎ
ポートフォリオ管理は、「適切な」プログラムとプロジェクトの開発に焦点を当てます。
プログラムとプロジェクトの管理は、プログラムとプロジェクトを「正しい」方法で実施することに重点を置いています。
組織的なプロジェクト管理 (OPM) と戦略
ポートフォリオ管理は、適切なプログラムまたはプロジェクトを選択し、作業に優先順位を付け、必要なリソースを提供することにより、組織戦略と一致します。
プログラム管理は、コンポーネントを調整し、コンポーネント間の依存関係を制御して、定義された利点を実現します。
プロジェクト管理により、組織の目標と目的を達成できるようになります。
ライフサイクル、知識領域、プロセスグループ
ライフサイクル
製品ライフサイクル
プロジェクトのライフサイクル
予測型 (完全に計画主導型)
適応型 (変化主導型またはアジャイルな手法)
一般ステージ
開発ライフサイクル
予測的
予測ライフサイクルはウォーターフォールライフサイクルとも呼ばれます
反復的な
一連の作業を繰り返して製品を開発する
増分
製品に徐々に機能を追加します
適応的な
アジャイルまたは変更主導型ライフサイクルとも呼ばれます
ハイブリッド
予測ライフサイクルと適応ライフサイクルの組み合わせ
プロジェクトプロセスグループと知識領域
プロジェクトの段階
舞台の扉
マイルストーンに似た
ステージ ゲートは、ステージ レビュー、ステージ ゲート、重要な決定ポイント、ステージ入口またはステージ出口と呼ばれることがあります。
プロジェクト管理プロセス
1 回だけ、またはプロジェクト内の事前定義された時点でのみ実行されるプロセス。
必要に応じて定期的に実行されるプロセス。
プロジェクト全体の実行プロセス
処理の繰り返し回数の分類
プロジェクト管理プロセスグループ
プロセスグループを開始します
企画プロセスグループ
実行プロセスグループ
監視プロセスグループ
クロージングプロセスグループ
プロジェクト管理ナレッジエリア
プロジェクト統合管理
コミュニケーションとコーディネートを核に
プロジェクトの範囲管理
必要な作業をすべて実行し、実行するだけです
プロジェクトの進捗管理
プロジェクトのコスト管理
プロジェクトの品質管理
プロジェクトのリソース管理
プロジェクトコミュニケーション管理
プロジェクトのリスク管理
プロジェクト調達管理
プロジェクト関係者の管理
ビジネス文書
ビジネスケース
知らせ
需求评估通常是在商业论证之前
商业论证不是项目管理文件
通常由项目发起人负责
ビジネスニーズ
費用便益分析
効果測定方法:比較法
制約付き最適化: 数学モデル
給付管理計画
焦点を当てる
使用商业论证和需求评估中的数据和信息
プロジェクト憲章、プロジェクト管理計画、利益管理計画がプロジェクトのライフサイクル全体にわたって確実に実施されるようにする 期間を通して一貫性を保つ
戦略的に関連した
ミッション
何をするか?なぜそうするのでしょうか?
企業理念
企業目的
企業イメージ
社会的責任
ビジョン
何になるのか?
何になるのか?
目標
達成できる限り、賢明な原則に従います
具体的: クリア
測定可能:測定可能
達成可能: 達成可能
関連性: 関連する
期限付き:時間制限あり
プロジェクトの成功要因
範囲
スケジュール
料金
品質
プロジェクト成功の鍵
完全なプロジェクト利益管理計画
ビジネスケースに文書化された合意された財務措置を達成する
正味現在価値 (NPV);
投資収益率 (ROI)。
内部収益率 (IRR);
便益費用比率 (BCR)
大きければ大きいほどいい
回収期間 (PBP);
短いほど良い
プロジェクトの動作環境
プロジェクトの動作環境
主な影響源
事業環境要因
内部
外部の
組織プロセス資産
プロセスのポリシーと手順
組織の知識ベース
組織体制
管理要素
組織ガバナンスの枠組み
プロジェクトガバナンス
プロジェクトガバナンスは組織ガバナンスの枠組み内にある
組織構造のタイプ
コーディネーター:一定の意思決定権限を持つ
連絡先:決定権なし
PMOプロジェクト管理室
協力的な
制御する
コマンドの種類
PBOプロジェクトベースの組織
階層構造と官僚主義を削減する
最終結果に基づいて
アジャイル開発の 4 つの価値
プロセスと文書よりも人とのやり取りが重要
複雑なドキュメントよりも実際に動作するソフトウェアの方が優れています
顧客との協力は契約交渉に勝る
計画に従うよりも、それに応じて変更する方が良い
プロジェクトマネージャーの役割
影響範囲
プロジェクト
整理する
業界
規律
クロスドメイン
能力
技術プロジェクト管理
芯
作物
計画
管理要素
戦略と経営管理
プロジェクトに関する必要なビジネス情報を他の人に説明する。
プロジェクトのスポンサー、チーム、および対象分野の専門家と協力して、適切なプロジェクト実施戦略を開発します。
プロジェクトのビジネス価値を最大化する方法で戦略を実行します。
リーダーシップ
対人コミュニケーション
リーダーの資質とスキル
マキャベリズム、権力、そして物事を成し遂げること
リーダーシップ vs. マネジメント
管理
リーダーシップ
リーダーシップスタイル
放任主義
サービスの種類
受け身
トランザクション
変革的な
魅力的
主導権
相互の作用
人格
関係の比較
パワータイプ
正式な権力(正当な権限、地位)
参考(キツネはトラの力を偽る)
シナリオ(特別危機管理力)
個性とかカリスマ性とか
専門家
賞
罰する
罪悪感
統合と複雑さ
統合を実行する
プロセスレベル
認知レベル
バックグラウンドレベル
複雑
複数のパーツが含まれています
さまざまな部品間に一連の接続があります
異なる部分間には動的な相互作用が存在します
インタラクティブな製品の動作は、その部分の単純な合計よりもはるかに大きくなります (1 1>2)
複雑さの原因
システムの動作
人間の行動
曖昧さ
PM が知っておくべき 4 つの主な事柄
プロジェクトのライフサイクルの概念
作業分解図
クリティカルパス方式
獲得価値テクニック
その他のドメインの知識
データモデルの基本概念
プロジェクトの計算期間
当初の投資
総投資額
ネットキャッシュフロー
静的な投資回収期間
相互に排他的なプロジェクト
プロセスグループの代表的な起動方法
非数学的モデル
数学的モデル
正味現在価値 (NPV);
投資収益率 (ROI)。
内部収益率 (IRR);
便益費用比率 (BCR)
回収期間 (PBP);
スコアリングモデル
プロジェクト管理計画とプロジェクト文書
経営計画
スコープ管理計画
需要管理計画
進捗管理計画
コスト管理計画
品質管理計画
資源管理計画
コミュニケーション管理計画
リスク管理計画
調達管理計画
ステークホルダーエンゲージメント計画
変更管理計画
構成管理計画
スコープベースライン
進行状況のベースライン
原価ベース
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトのライフサイクルの説明
開発手法
プロジェクトファイル
アクティビティリスト
アクティビティのプロパティ
仮説ログ
推定根拠
変更ログ
原価見積
コスト予測
期間の見積もり
問題ログ
教訓登録
マイルストーンリスト
物理的資源割り当てシート
プロジェクトカレンダー
プロジェクトコミュニケーション記録
プロジェクトスケジュール
プロジェクト進捗ネットワーク図
プロジェクトスコープステートメント
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
品質管理測定結果
品質対策
品質レポート
要件文書
要件追跡マトリックス
リソースの内訳構造
リソースカレンダー
リソース要件
リスクレジスター
リスクレポート
進捗データ
進捗予測
利害関係者登録
チーム憲章
テストおよび評価ドキュメント
132 ツール
データ収集ツールとテクニック-9
ベンチマーク
ブレーンストーミング
チェックリスト
チェックリスト
フォーカスグループ
インタビュー
市場調査
アンケート・調査
統計的サンプリング
データ分析手法とツール-27
代替案分析
他のリスクパラメータの評価
仮定と制約の分析
品質コスト
費用便益分析
デシジョンツリー分析
ファイル分析
要件を収集する
収益価値分析
影響図
反復バーンダウン チャート
作るか買うかの分析
人事考課
品質管理
プロセス分析
経営品質
提案評価
回帰分析
埋蔵量分析
リスクデータの品質評価
リスクの確率と影響の評価
根本原因分析
品質管理
感度分析
シミュレーション
ステークホルダー分析
SWOT分析
技術的なパフォーマンス分析
トレンド分析
偏差分析
What-if シナリオ分析
データ表現技術-15
親和性図
因果関係図
管理図
フローチャート
階層図
ヒストグラム
論理データモデル
マトリックス図
マトリクス基本図
マインドマッピング
確率と影響のマトリックス
散布図
ステークホルダーの関与評価マトリックス
ステークホルダーマッピング分析/パフォーマンス
テキスト指向の形式
意思決定技術-2
多基準の意思決定分析
投票する
コミュニケーション技術-2
フィードバック
デモ
対人スキルとチームスキル-17
アクティブリスニング
コミュニケーションスタイルの評価
競合管理
文化的意識
決定する
感情的知性
ガイド
影響
リーダーシップ
会議の管理
励起
交渉
対人コミュニケーション
名目上のグループ手法
観察する・話す
政治的意識
チームビルディング
その他の技術-60
宣伝する
アジャイルなリリース計画
類推推定
監査
入札者会議
ボトムアップ見積もり
変更管理ツール
クレーム管理
集中オフィス
通信方法
コミュニケーションモデル
コミュニケーションニーズ分析
通信技術
システム相互作用図
緊急対応戦略
費用の概要
クリティカルパス方式
壊す
依存関係を特定して統合する
Xのデザイン
専門家の判断
融資
資金調達限度額残高
基本的なルール
履歴情報の見直し
個人およびチームの評価
情報管理
診る
知財管理
リードとラグ
ミーティング
組織論
パラメータ推定
派遣前
先行関係描画方法
問題が解決しました
製品分析
製品の内訳
要件分析 QFD
システム分析
システムエンジニアリング
価値分析
バリューエンジニアリング
プロジェクト管理情報システム
プロジェクトレポート
ヒントリスト
プロトタイプメソッド
品質向上の手法
受賞歴と評価
不確実性がどのように現れるか
リソースの最適化
リスク分類
ローリングプランニング
進行状況の圧縮
ネットワーク分析の進捗
サプライヤー選択分析
機会対処戦略
プロジェクト全体のリスク対応
戦略
脅威対応戦略
試験・検査計画
試験・製品評価
三点推定
完成までのパフォーマンス指標
トレーニング
仮想チーム
収益価値管理
フローチャート
変更管理プロセス
獲得価値チャート
成果物の流れ
リスク管理プロセス
パフォーマンスデータの流れ
至高の絵
5つのプロセスグループ
トップ 10 の知識分野
至高の絵
1. テーマ
2. テーマ
3. テーマ
5つのプロセスグループ
プロセスグループを開始します
プロジェクトの選定方法
動的インジケーター
正味現在価値 (NPV);
内部収益率 (IRR);
大きければ大きいほどいい
静的インジケーター
投資収益率 (ROI)。
便益費用比率 (BCR)
大きければ大きいほどいい
回収期間 (PBP);
企画プロセスグループ
クリティカル パス方式 CPM
クリティカル パスにはダミーのアクティビティを含めることができます
クリティカル パスは複数存在する可能性があります
クリティカル パスはゼロまたは負の値にすることができます
クリティカル パスでのみ圧縮を進めます
クリティカル パスはリソースの制約を考慮しません。
三点推定PERT法
ベータ分布の計算方法:T=(P 4M O)/6
標準偏差: (P-O)/6
確率値
1標準偏差確率:68.3% 保証率:84.1%
2標準偏差確率:95.5% 保証率:97.7%
3標準偏差確率:99.7% 保証率:99.86%
パスの集約: 各パスの確率を乗算します。
パスの収束
固定資産減価償却費
コミュニケーションチャンネル
期待金銭価値EMV
モンテカルロ分析
メイクバイ分析
契約の種類
減価償却費
一般減価償却
直線法
最悪、最高コスト
加速償却
倍定定率法
最適かつ最低コスト
年桁の合計法
実行プロセスグループ
監視プロセスグループ
収益価値管理
進行中の圧縮時間のバランス方法
クロージングプロセスグループ
トップ 10 の知識分野
プロジェクト統合管理
総合的な変更管理を実装する
変更管理
変更要求
予防策:問題が起こる前に
修正措置: 軽微な問題
欠陥の修復: 大きな問題
変更管理
構成管理システム
構成の識別
構成ステータスのログ記録
構成の検証と監査
一般的な変更命令
1. チームメンバーとともに変更の影響を評価する
2. 顧客に変更の影響を理解してもらう
3. 変更が必要な場合は、変更管理を実行し、CCB を通じて承認を取得します。
4. 変更が CCB によって承認された場合は、プロジェクト計画を更新します。
5. 更新されたドキュメントをプロジェクト関係者に配布します。
プロジェクトまたはフェーズシーケンスを終了する
最初にすべての終了アクティビティを完了します
決算関連のレポートをすべて公開する
すべての外部ベンダー契約を終了し、すべてのプロジェクト文書のアーカイブを完了する
最後にリソースを他のプロジェクトにリリースします
プロジェクトの範囲管理
要件の分類
ビジネスニーズ
ステークホルダーのニーズ
ソリューションの要件
機能要件
非機能要件
移行のニーズ
プロジェクトの要件
品質要件
品質機能の展開: 新製品の主要な機能を特定するために使用されます。
範囲
製品の範囲
プロジェクト範囲
まとめ
製品範囲の変更は必然的にプロジェクト範囲の変更につながります
プロジェクト範囲の変更が必ずしも製品範囲の変更をもたらすとは限りません
プロジェクトのスコープは製品のスコープとして機能し、製品のスコープはプロジェクトのスコープを決定します。
WBSの作業分解構造
原則として
100%原則
ワークユニットにのみ依存
分解方法
トップダウン
ローリングプランニング
分解方法
ライフサイクルレベル1/成果物レベル2による
第一段階としての重要な成果物によると
小項目別の第 1 レベル
表示フォーム
概要
組織図
階層構造
プロジェクトの進捗管理
クリティカル パス方式 CPM
クリティカル パスにはダミーのアクティビティを含めることができます
クリティカル パスは複数存在する可能性があります
クリティカル パス デルタはゼロまたは負の値にすることができます
クリティカル パスでのみ圧縮を進めます
クリティカル パスはリソースの制約を考慮しません。
時差ぼけ
変動時間差(トータルタイム差):最遅スタート時間-最早スタート時間
時差がマイナスの場合は工期を短縮する必要がある
空き時間の差: 後続アクティビティの最も早い開始時間 - 現在のアクティビティの最も早い終了時間
依存関係
選択的依存: ベスト プラクティス (経験) に基づく
強制的な依存: 仕事の固有の性質に基づく
外部依存関係
内部依存関係
プロジェクトのコスト管理
原価分類
直接コスト: PM が直接管理できる
間接コスト: PM が制御することはできず、上級管理者が制御し、複数のプロジェクトにまたがる可能性があります。
限界費用(利益)は間接費です
埋没費用
ライフサイクルコスト
機会費用
固定費
変動費(変動費)
予約する
緊急時準備金: コストベースラインで、PM は処分できる
知られている 未知の
管理予備費: PM はコストのベースラインを制御できない
不明 不明
原価見積
大まかな等級推定間隔: -25%~75%
予算の見積もり: -10%~25%
確実性推定間隔: -5%~10%
原価構成要素
合計契約金額
プロジェクトの予算
コストベースライン (パフォーマンス測定ベースライン)
作業パッケージのコスト見積もり
活動コストの見積もり
イベント緊急準備金
緊急時準備金
管理予備金
利益(費用)
プロジェクトの品質管理
品質管理学校
デミング:PDCAサイクル、継続的改善
Julan: 要件を満たしており、使用に適しています
クロスビー: 欠陥ゼロ、品質コストには、最初に仕事を正しく行わなかった場合のすべてのコストが含まれます
石川 馨: 因果関係図
田口玄一: 品質を金銭的損失に変える
ファイゲンバウム: 総合的な品質管理、製品の品質は生産性よりも重要です
品質管理
品質方針
品質目標
バリューチェーン分析
主要なバリューチェーン
補助的なバリューチェーン
品質コスト
予防コスト
コストを評価する
失敗のコスト
外部障害
内部故障
品質特性: 品質特性は、品目または製品の属性と、コンプライアンスがどのように検証されるかを説明します。
品質とグレード
低品位、高品質: 問題ないかもしれませんが、この製品は次のような用途に適しています。
高級、低品質:品質が悪いため、製品の機能が無効または非効率であることが問題になる可能性があります
用語
予防: プロセス内でエラーが発生しないようにする
検査: エラーが顧客の手に渡らないようにする
属性サンプリング: 結果は合格または不合格です
変数サンプリング: 適格性の程度を示す
許容範囲: 結果の許容範囲
損失割合
プロジェクト管理者が責任の 85% を担当します
遺言執行者は責任の 15% を負います
品質管理の 7 つの古いツール
フィッシュボーンダイアグラム、イシカワダイアグラム、因果関係図(根本原因分析)
ヒストグラム(時間に関係なく中心傾向)
パレート図、プラトン (いくつかの重要な理由/重要な理由、重要な措置を講じる)
散布図 (2 つの変数間の関係、対角線)
チェックリスト (属性を収集し、パレート図として表示)
フローチャート、工程図(シーケンス、予測)
管理図(工程、7点、安定、上下線、最大値、最小値、規格線、範囲)±3シグマ
品質管理のための 7 つの新しいツール (ソフト試験)
親和図(分類図)
プロセス決定プログラム チャート (PDPC 論理データ モデル)
関連図
樹形図
優先順位マトリックス
アクティビティネットワーク図
マトリックス図
プロジェクトのリソース管理
チームビルディング段階
形成段階: お互いを知る、お互いに独立している、オープンかつ正直ではない、指導に重点を置く
ショック段階:非協力、意見の衝突(対立)、コーチ主導
標準化段階: 協力し、行動や習慣を変え、お互いを信頼し始め、参加に重点を置きます。
成熟期: ユニットのように秩序正しく働き、お互いに依存し、効率的に働き、承認に重点を置く
終了フェーズ: 作業を完了し、プロジェクトを終了します。
紛争の原因
スケジュール
プロジェクトの優先順位
リソース
テクノロジー
管理的な
料金
性格・自分の働き方
紛争の確率は上から下に向かって徐々に減少します
競合解決方法
協力・解決:多数決など、オープンに問題に立ち向かい解決する
妥協/調停: 双方が一歩下がって紛争を解決します。
緩和/寛容: 相違点を保持しながら共通点を探す、相違点よりも一貫性を強調する、未解決の対立、問題を一時的に解決する
撤回/回避: 紛争を解決せずに問題を延期または回避すること
強制/命令: 緊急の問題を強制し、一方を犠牲にし、一方を達成し、問題を一時的に解決するために権力を行使する。
まとめ
PMパワー
報酬パワー:プロジェクトマネージャーの立場から得られるパワー(最高のパワー)
エキスパートの全力:テクノロジーやプロジェクト管理のエキスパートであることによって生み出される力は、より高い評価を得るでしょう。
法的/形式的な権限: プロジェクト マネージャーの地位から生じる権限
暗黙の力: より強力な人物が関与することで得られる力
罰の力: 最悪の力
権力の衰退
経営スタイル
チームに
権威主義型:迅速な意思決定が求められる緊急事態に適している
民主的/参加型: 従業員の熱意を動員しやすい
自由放任: 研究開発プロジェクトに適しています
個人へ
コーチング: チームメンバーにいつ、どのようにタスクを完了するかを指示する
コーチ:手をつないで
サポート:サポートを与える
委任 (権限): 部下に目標と利用可能なリソースを伝える
モチベーション理論
マロスの欲求階層理論
生き残る
安全性
社会
尊敬
自己実現
Herzberg の 2 要素理論
衛生要因/衛生要因: 給与は従業員のモチベーションを向上させる動機要因ではなく、給与は衛生要因です
動機づけ要因:仕事そのもの、責任感、自己実現、承認
ダグラスXY理論
理論X
理論Y
達成動機理論
達成ニーズ
権利が必要
所属ニーズ
期待理論
ピーターの法則 - ハロー効果
チームの有効性
個人のスキル向上
チームの能力を向上させる
離職率が低下する
結束力の強化
プロジェクトコミュニケーション管理
プロジェクト マネージャーが 90% を費やす コミュニケーションに費やす時間
コミュニケーションモデル
基本的な送信側と受信側の通信モデル
メッセージを送る
コーディング
デコード
インタラクティブなコミュニケーションモデル
受信を確認する
フィードバック/応答
コミュニケーションスキル
内外
公式と非公式
階層型コミュニケーション
レベル
垂直
公式非公式
書き言葉と話し言葉
言語的および非言語的
コミュニケーションの55%は非言語コミュニケーション
通信タイプの選択
正式に書かれた
正式な口頭
非公式に書かれた
カジュアルな話し方
早急な対応が必要な場合
通信障害
フィルター
障害
通信チャネル: N*(N-1)/2
プロジェクトのリスク管理
プロジェクトのリスク
個々のプロジェクトのリスク
プロジェクト全体のリスク
まとめ
個別のリスクは定性的なプロセスで分析され、全体のリスクは定量的なプロセスで分析されます。
個々のリスクについてはリスク登録を更新し、全体的なリスクについてはリスク レポートを更新します
個々のリスクはプロジェクトの目標に影響を与え、全体的なリスクはプロジェクトに影響を与えます
全体的なリスクがプロジェクトの成否を決定し、全体的なリスクを適切に管理することが重要です
リスクの原因
技術的リスク: プロジェクトによる
リスクの管理: 経営陣からのもの
事業リスク:契約仕入先等からのリスク
外部リスク:ビジネス環境からのリスク
プロジェクトリスクの4つの要素
リスクイベント
リスクの確率
リスクへの影響
リスクの 3 つの属性
リスクの理由
リスク分類
既知のリスク
未知のリスク
既知および未知のリスク
リバウンドプラン
二次リスク
残留リスク
未知 – 未知のリスク
緊急事態対応策
管理予備金
予防策
脅威対応戦略
避ける
移行
緩和する
受け入れる
報告
機会対応戦略
数量を増やす 品質の開発
開ける
共有
改善する
受け入れる
報告
数量を増やす
プロジェクト全体のリスク対応戦略
避ける
開ける
転送と共有
軽減または改善する
受け入れる
リスク緊急時対応計画 緊急対応戦略
緊急時準備金
リスク許容度(効用関数)
リスクを取る(リスク選好)
リスク中立
リスク回避
リスク対応
是正処置
緊急計画
緊急事態対応策
偶発性は積極的に受け入れられ、偶発性は受動的に受け入れられます。
リバウンドプラン
リスク管理プロセス
プロジェクト調達管理
契約の種類
契約上のインセンティブは売り手の目標を達成するように設計されています 購入者の一貫性、つまり同期された目標
一括契約
固定合計価格 (FFP)
注文書は合計金額が固定されています
合計価格プラスインセンティブ手数料 (FPIF)
合計価格プラス経済価格調整 (FPEPA)
費用償還契約
コストプラスインセンティブ手数料 (CPAF)
コストプラスインセンティブ手数料 (CPIF)
コストプラス固定料金 (CPFF)
買い手のリスクは低から高まで
仕事と資材の契約 (T&M)
契約形態の選択
仕事のリスク
購入者最低価格: 固定価格契約
販売者の最低価格: 固定コスト契約
業務範囲
範囲の指定: 合計価格
不明瞭: コストまたは労力
仕事と資材の契約
サードパーティを迅速に導入
専門家
外部ヘルプ
範囲が不明確ですぐに定義できない
目的
インセンティブまたは報酬: 買い手と売り手は同じ目標、つまり同期した目標を持っています。
経済価格に応じた一括契約:長期、価格変動
報酬/インセンティブ
報酬: 売り手の主観的な決定
インセンティブ:契約に応じて支払われます
インセンティブの計算
合計価格インセンティブ: 上限価格があります
コストインセンティブ: 上限なし
入札書類
情報の招待状
見積依頼
プロポーズへの誘い
サプライヤーを選択してください
ウェイトシステム
スクリーニングシステム
契約終了:両当事者間の交渉後の契約終了
プロジェクトは契約に従って正常に完了し、両当事者は契約を終了するよう交渉します。
プロジェクトは早期に終了し、双方が契約終了について交渉します。
プロジェクト関係者の管理
ステークホルダーマッピング分析/パフォーマンス分析
電力利権グリッド
関連キューブ
ハイライトモデル
関係者の大規模コミュニティ向け またはステークホルダーコミュニティ内で
その力
緊急
正当性/近接性
影響の方向
上
下
外側へ
水平
優先順位付け
利害関係者名簿には 3 種類の人物が含まれます
主なコミュニケーション対象
二次通信オブジェクト
主要な影響力のある人
利害関係者
プロジェクトの関係者
主要な関係者
エンゲージメント評価マトリックス
リーダーシップタイプ
協力的な
中性
耐性がある
種類が分かりません