マインドマップギャラリー 企業の戦略的選択
企業の戦略選択には、全社レベルの戦略、事業部門の戦略、機能別戦略の3点があります。
これはバクテリアに関するマインドマップであり、その主な内容には、概要、形態、種類、構造、生殖、分布、アプリケーション、および拡張が含まれます。概要は包括的で綿密で、レビュー資料として適しています。
これは、植物の無性生殖に関するマインドマップであり、その主な内容には、概念、胞子の生殖、栄養生殖、組織培養、芽が含まれます。概要は包括的で綿密で、レビュー資料として適しています。
これは、動物の生殖発達に関するマインドマップであり、その主な内容には、昆虫、カエル、鳥、性的生殖、無性生殖が含まれます。概要は包括的で綿密で、レビュー資料として適しています。
１次関数の交点の問題
新しいプラットフォームの組織図
よく使用される Excel 関数の包括的なリスト
関数
複素変数関数のリスト
UEC_UE_LOG
高校数学の関数モジュールの知識
機能と制限
高度な数学 第 1 章
企業の戦略的選択
企業レベルの戦略
主な種類
開発戦略
統合戦略
垂直統合
前方統合
川下企業が販売チャネルをコントロール
既存の販売コストが高く、信頼性が低い
業界には大きな成長の可能性がある
必要なリソースを持っている
販売利益が高い
後方統合
上流企業が主要原材料を管理
既存のサプライヤーはコストが高く、信頼性が低い
供給側が減り、需要側が増える
大きな成長の可能性
サプライチェーンでの高い利益
危険
新しいビジネスに慣れていない
多額の投資、強い資産の特異性、高い撤退コスト
水平統合
アドバンテージ
競争圧力を軽減する
規模の経済を達成する
自分自身の力を高める
状態
業界内の競争は熾烈です
大幅な規模のメリット
独占禁止法の遵守
適切なリソースを用意する
集中戦略
市場浸透戦略
特徴
単一製品 既存市場 強制マーケティング＝市場シェア
方法
潜在顧客を獲得し、ユーザー数を増やす
潜在的な顧客を発掘し、地理的に拡大する
非ユーザーを変換する
競合他社の顧客を引き付ける
顧客のニーズに応じて製品の機能を向上させる
既存顧客の潜在的な需要を刺激する
頻度を増やす
単回使用の回数を増やす
市場開発戦略
既存製品 新規市場
地域市場と市場セグメントの開発
理由
新製品への切り替えが難しい
市場開拓と製品開発の融合
既存市場は飽和している
該当する状況
未開拓で飽和していない市場が存在する
新しく信頼できる販売チャネルが利用可能
既存のビジネス分野は非常に成功している
過剰な市場能力
本業のグローバル化が急速に進んでいる
製品開発戦略
新製品 既存市場
製品サイクルの延長と差別化の向上
既存の製品の評判と商標を活用する
市場に対する会社の理解を活用する
時代の先を行く
既存の製品ポートフォリオ内で新たな機会を見つける
信頼性と満足度の高い製品です
ハイテク産業
高度成長期
強力な研究開発能力
競合製品は低価格または高品質である
多角化戦略
既存の製品では市場の目標を達成できない
保有資金が既存製品の市場拡大に必要な資金を上回っている
多様化は既存製品より収益性が高い
タイプ
関連する多様化
無関係な多様化
リスクの分散
融資への簡単なアクセス
成長を求めて
新しいリソースを活用する
余剰資金を活用する
融資を受ける リー・イー
既存の評判の高いブランドを活用する
元々の産業が弱体化している
全体的な市場リスク
業界参入リスク
業界撤退リスク
運用統合のリスク
安定化戦略
メンテナンス戦略
低リスク、独自リソースを最大限活用
新しい製品や市場を開発するリスクを軽減します
リソースの再割り当てポートフォリオのコストを回避する
成長が早すぎるリスクを防ぐ
外部環境の変化で企業は苦境に陥る
企業のリスク意識を軽減する
縮小戦略
積極的な原因
大企業の戦略的再編
中小企業の短期的な行動
受動的原因
外部要因: 産業不況
ビジネスは競争上の優位性を失う
緊縮財政と集中戦略
適応的に縮小する短期利益
外部環境への適応 EG市場縮小
事業の失敗は縮小戦略につながる
収縮方法
機構変更
財務戦略を調整する
コスト削減
戦略に目を向ける
調整可能な収縮、プロアクティブ
製品の位置を変更する
マーケティング戦略の調整（広告の強化など）
戦略を放棄する
ステアリングが無効になった場合は、譲渡、売却、営業停止を行ってください。
清算戦略よりも強力
困難
スケールが分かりにくい
出口バリア
高度な資産の特殊性と高い切り替えコスト
撤退コスト
社内の戦略的つながり
感情障害
政府と社会の制約
開発戦略の主な考え方
M&A戦略（外部育成戦略）
M&Aの動機
参入障壁を回避する
相乗効果を得る
負の企業外部性の克服
M&Aが失敗する理由
不適切な意思決定
魅力テスト
コストテストを開始する
相補性試験
エンタープライズ統合が不十分
M&Aコストが高すぎる
国境を越えた合併・買収の政治的リスク
社内開発戦略
モチベーション
市場を深く理解するための情報
文化的統一
リスクが低い
欠点がある
原油市場における競争の激化
比較的遅い
適用条件
業界は不均衡であり、構造的な障壁が確立されていない
既存の企業の行動障壁は簡単に制限される
構造的および行動的障壁を克服する能力
戦略的提携
基本的な機能
市場と企業の中間組織
協力的パートナーシップ
取引の平等
長期的な関係
利益の補完性
組織のオープン性
長期的な戦略的協力
技術革新の推進
ビジネスリスクを回避する
競争を避けるか減らす
補完的なリソース
新しいビジネスを構築する
調整コストの削減
最も一般的な合弁事業
相互株式保有
機能協定 契約上の戦略的提携
研究オープンコラボレーション協定
技術協定
製造販売契約
産業調整協定
vs資本提携
経済主体や固定された組織構造は必要ありません
平等とビジネスの独立性
特典の柔軟な配分
初期投資が少なく柔軟な運用が可能
短所
コントロール能力が低い
安定性と長期的な利益の欠如
ビジネスユニット戦略
戦略的な選択
コストリーダーシップ戦略
意味
原価管理の強化とコスト削減
市場占有率
参入障壁を作る
交渉力を高める
競争の先を行く
製品の価格弾力性が高く、ユーザーは価格に敏感である
差異の少ない製品の標準化
ユーザーはブランドにあまり注目していない
熾烈な価格競争と低いスイッチングコスト
必要なリソースの機能
技術変化のリスク
真似される
ユーザーは商品画像に注目し始める
差別化戦略
製品の独自性によりさらなる価格上昇がもたらされる
利益率
顧客の敏感度を下げる
製品の差別化が図れる
多様化する顧客ニーズ
産業技術は急速に変化しており、イノベーションが競争の焦点となっています
市場の需要の変化
差別化コストが高すぎる
集中化戦略
コストリーダーシップまたは製品の差別化を使用して、特定のグループの市場セグメントをターゲットにします
集中的なコストリーダーシップ
製品の差別化に重点を置く
5 つの競争力に抵抗する
相対的な競争優位性を高める
購入グループごとに需要に差がある
ターゲット市場が魅力的
他の競合他社は同様の戦略を採用していません
企業の機能は限られており、個別の市場セグメントのみを選択できます
狭いターゲット市場
需要の差が小さくなる
競合他社が参入
基本戦略の徹底分析
戦略的な時計
コストリーダーシップ
低価格低価値
低価格戦略
高価値戦略
差別化
高価値 高価格
差別化に重点を置く
混合戦略
全体的なコストをリードする差別化戦略
2つのメリットが得られる場面
高品質の製品が市場シェアを拡大
規模のメリットによるコスト削減
高品質な製品は経験を蓄積し、コストを削減します
生産性を高める
機能戦略
マーケティング戦略
市場ターゲットを決定する
市場セグメンテーション
細分化されたメリット
市場機会を発見する
営業経費を削減し、営業利益を拡大
消費者市場セグメンテーションベース
地理的セグメンテーション
都市部と農村部の地形、気候、交通
人口の細分化
学歴 年齢 収入 職業 宗教
心理学的セグメンテーション
個性的なライフスタイル
行動セグメンテーション
ロイヤルティ ユーザーステータス 購入タイミング
産業市場セグメンテーションベース
市場セグメンテーションの有効な兆候
測定可能性
アクセシビリティ
収益性
ターゲット市場の選択
差別化されていないマーケティング
包括的な市場、コスト効率の高い単一製品
製品の数が減り、バッチが大きくなり、コストが削減され、利益率が向上します
ニーズの違いを無視する
差別化マーケティング
市場セグメントごとに独立したマーケティングを行う
分類
選択的専門化
製品の専門化
市場の専門化
さまざまなニーズを活用して売上を拡大し、シェアを拡大します
コストを増やす
一元的なマーケティング
少数の市場セグメントに集中的に参入し、生産と販売に特化する
リソースが限られている中小企業や初めて市場に参入する大企業に最適
製品には市場性があり、専門的なマーケティングによりコストが削減されます。
ターゲットが集中しすぎるとリスクが大きくなる
選定基準
エンタープライズリソース
製品の均一性
市場の均一性
製品ライフサイクルの段階
競合他社のターゲット市場
市場でのポジショニング
マーケティングミックスをデザインする
4 つの変数
製品プロモーション頒布価格
製品戦略
製品ミックス戦略
幅 長さ 奥行き 関連性
幅
製品カテゴリ
長さ
製品アイテムの総数
深さ
製品カテゴリーの内部品種
製品ポートフォリオの拡大
製品ポートフォリオの削減
製品の拡張子
自社のオリジナル製品の市場でのポジショニングを変える
製品カテゴリの最新化
廃止された製品を更新する
ブランドおよび商標戦略
単一ブランド戦略
マルチブランド戦略
プライベートブランド戦略
小売業者
プロモーション戦略
広告宣伝
事業推進
メディア以外のプロモーション、割引、ギフト、トライアル
広報
企業イメージの向上
個人販売
流通戦略
評価方法
経済的な基準
管理基準
適応性の基準
価格戦略
製品の価格差
顧客セグメンテーションの価格設定
製品形態別価格設定
画像の差額料金
パッケージ
場所に応じた料金設定
時差料金設定
新製品発売時の価格設定方法
スキミング価格
適用範囲
新品商品 特許取得商品 将来の状況が予測しにくい
投資を迅速に回収し、リスクを軽減
顧客は合理的な理解を持っていない
価格調整の余地を確保する
過剰な需要の増加を抑制する
市場の発展に役立たない
競争が押し寄せている
消費者ボイコット
普及価格設定
価格弾力性が大きい
スケール効果あり
市場はコスト削減を容易に受け入れます
利益が少ないと競合他社の参入が妨げられる
マーケティング戦略の実施と管理
研究開発戦略
研究開発の位置づけ
新しいテクノロジーを立ち上げる
革新的な模倣者
低コストの生産者
攻撃
革新
フォロワータイプ
模倣イノベーション
導入タイプ
特許購入
研究開発技術の入手方法の選び方
技術の進歩は遅く、参入障壁が存在する
社内研究開発
急速な技術変化と市場の成長の鈍化
より危険な
テクノロジーの変化はゆっくりですが、市場は急速に成長します
外部取得
急速な技術変化と急速な市場成長
業界の先輩企業から研究開発技術を取得
生産業務戦略
関係する主な要因
バッチ
需要の変化
可視性
キャパシティプランニング
戦略をリードする
ヒステリシス戦略
マッチング戦略
バランスの取れたアプローチ
リソースの順序
受注生産
在庫生産スタイル
品質管理
品質コスト
ランニング品質コスト
内部損失コスト
出荷前の損失、スクラップ、停止
鑑定費用
予防コスト
品質トレーニングのプロセス管理 品質監査の報酬
外部損失コスト
外観後の修理、クレーム、返品、交換
外部品質コスト
ユーザーが要求した客観的な証拠を提供するために支払われる料金
追加の保証措置
製品の検証
品質認証
総合品質管理
社内顧客と社内サプライヤー
サービスレベル契約
企業の品質文化
承認する
調達戦略
人事戦略
財務戦略
情報戦略
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