心智圖資源庫 策略與競爭
在企業的經營管理時,掌握這些優秀的管理方法和工具,你就能夠比別人更勝一籌。在職場中,熟悉這些方法工具,就能掌握職場先機,快速晉升。
編輯於2024-01-18 09:34:24Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
策略與競爭
挖掘企業核心競爭力的方法
VRIO模型
什麼是VRIO模型?
價值(Value)
一項資源或能力是否可以成為企業的核心競爭力,首先需要判斷的是其對企業是否有價值。
沒有價值的資源,即使再稀缺、別人再難以複製,也只能成為一塊雞肋。
稀缺性(Rarity)
指這項資源或能力在市場上擁有的企業很少。
模仿成本(Imitability)
模仿成本簡而言之是說,這項資源或能力被競爭對手或其他企業模仿的難度大小。
對企業而言,一旦那些優勢項目被複製、或透過其他資源有效取代,那麼企業的優勢就會縮小很多。
組織(Organization)
一項資源或能力它本身並不能為企業產生任何競爭優勢。只有當企業能夠調動自身的管理體系、業務流程甚至組織架構和企業文化來適應其優質資源,才能充分發揮該資源或能力的價值,從而為企業打造可持續的競爭優勢。
看個案例
小米公司VRIO競爭力分析
小米的競爭優勢細分
創新商業手段
小米的創新商業手段,具有價值性,相對稀缺,但並非不可模仿。
但小米公司所有的政策及組織行為,為實施創新的商業手段提供了支撐與保障,因此具有很強的可組織性
精英人才團隊
價值性
小米擁有最優秀的人力資源,團隊由雷軍帶領創立。
由國內外頂尖IT公司的資深員工組成,並持續引進認同小米發展願景的重量級主管,形成企業獨特的人力資本。
稀缺性
具有明星效應的企業家與和企業契合的尖端人才團隊都是鳳毛麟角。
與小米一樣能夠提供自由平等工作平台的創新企業也少之又少。
不可模仿性
創辦人及高端人才團隊與企業共同成長。
可組織性
菁英人才有充分發揮自身價值的空間
公司“以人為本”,結構扁平化,去中心化,摒棄階層觀念,最大化了人才價值的發揮。
互聯溝通方式
價值性
建立小米社區。
增強用戶與員工的互動;運用新媒體激發用戶參與熱情,從而獲取回饋。
及時採納用戶意見並改善,準確掌握市場變化及用戶需求,有效辨識機會。
稀缺性
建立以互聯網為基礎的溝通管道是現代企業的必修課。
網路的核心是共享,因此不具稀缺性
不可模仿性
:眾多競爭對手都建立了與用戶的溝通平台,或透過新媒體進行訊息傳播。
可組織性
資源受眾廣,影響力強,企業能很好地組織利用。
使用者共同成長策略
價值性
小米抓住使用者渴望「與眾不同」、參與創造的心理。
從MIUI開始,逐步滲透用戶參與的策略,使用戶參與產品生產鏈的各個過程。
產品與服務改善,有利於企業辨識市場需求變化,進一步創造創新。
稀缺性
用戶與小米公司的邊界模糊化。使用者既是消費者,也是產品的創造者。
使用者與產品的生產環節無縫對接,而能夠使用戶深度參與的企業是稀缺的。
不可模仿性
將使用者的價值實現與小米的不斷改善緊密相連,也使得使用者對待小米的產品就像對待自己設計生產的產品一樣。
可組織性
小米公司希望「每個人都可享受科技的樂趣」。其目的是:為用戶帶來價值提升。
因此,令用戶參與價值鏈產生的每個過程中是小米的初衷。企業的政策體係也是為支持這個目標而建構的。
產品生態圈建設
價值性
圍繞MIUI的行動互聯網生態圈;
以路由器為中心讓設備互聯的智慧硬體生態圈;
電商平台生態圈;
小米的生態圈建置以硬體為依托,以軟體和服務取得並分析資訊。從而根據用戶需求不斷改善產品,完善生態鏈,有效辨識機會與威脅。
稀缺性
基於「鐵人三項」策略所產生的生態圈,具有在硬體、軟體以及使用者溝通上的優勢。其形成過程獨特,對多數競爭對手而言難以三項全能。
不可模仿性
當企業產品服務形成生態圈時,企業變成了一個互相作用的複雜系統。
該系統的形成與企業的發展、企業家的領導以及用戶參與都有密切的聯繫,因而是難以模仿的。
可組織性
生態圈內的所有資源都相互聯繫,相互支持。其目的是:打造小米品牌並實現用戶價值。因此,是可組織的。
總結
互聯的溝通方式是競爭均勢;
創新的商業手段屬於暫時競爭優勢;
精英人才團隊、使用者共同成長策略以及產品生態圈的建立成為支持小米公司發展的持續競爭優勢。
VRIO模型
VRIO模型不但能分析我們的資源的競爭力,同時也引導我們如何尋找優質的競爭能力。
華為的戰略規劃的與執行秘密
BLM模型
什麼是BLM模型?
Business Leadership Model的簡稱,即業務領先模式。它是一種策略規劃和領導模型,源自IBM的業務領導模型
BLM的核心思想是什麼?
一條主線
戰略意圖
業務設計
關鍵任務
正式組織
兩大保障
領導力
價值觀
三個問題
準備去哪裡?
現在在哪裡?
怎麼去?
四步驟循環
戰略制定
策略解碼
戰略執行
戰略複盤
BLM模型分解
戰略篇
戰略的本質是什麼?
策略是由不滿意激發的,而不滿意是對現狀和期望之間差距的一種感知。
這種差距有哪些?
業績差距
現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述;
機會差距
現有經營結果和新的業務設計所帶來的經營結果之間差距的一種量化評估。
他們之間差別是什麼?
業績差距往往特別敏感,可以透過高效率的執行來填補,並不需要改變業務設計
機會差距則是看到機會的人才知道,填補一個機會差距就需要有新的業務設計。
策略規劃的核心任務
看規律,看誰把握得更準
企業要遵循行業的自然規律,緊緊抓住自己的主航道,找到最應該去選取的客戶,並和他共同發展壯大,重點看哪些方面堅持做下去會獲得客戶的認可。
找定位,找最有價值的做
企業不可能什麼都做,只能取最有價值的那一條。如果沒有抓住規律,並基於自身能力往前發展的話,企業是很難實現長久經營的,當這個市場未來起來時,對的選擇最終就會獲得高額的回報。
怎麼制定戰略?
戰略意圖
組織機構的方向和最終目標,與公司的策略重點一致;
怎麼制定戰略意圖?
想清楚公司的策略意圖是什麼?你想要成為什麼?是技術領先還是市場領先?這基於每個人判斷的不同而不同,弱水三千,只取一瓢。
創新焦點
進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法,透過試點和深入市場的實驗來探索新想法,謹慎地進行投資和處理資源,以應對行業的變化;
有坑嗎?
這些創新是不是客戶需求?
公司有沒有這個能力把這件事做成?
業務設計
對外部的深入理解,為利用內部能力和持續增加價值探索的業務涉及提供了基礎。
怎麼弄?
①組建規劃團隊 不斷結合公司的業務進行市場洞察,購買產業報告了解市場,並對競爭對手進行分析,輸出全面詳實的專題報告,供公司上下去做決策參考。
②搭建策略社群 用企業最聰明的大腦,讓最懂的人去研究跟他相關的話題,以網路社群的方式呈現出來,集思廣益,能夠有效彌補個體洞察的不足。
市場洞察力
了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機會和風險,目標是解釋市場上正在發生什麼以及這些改變對公司來說意味著什麼;
怎麼進行市場洞察
看市場
看行業
看客戶
看競爭對手
看自身
執行篇
關鍵任務&依賴關係
滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的,哪些任務可以由價值網中我們的合作夥伴完成的?組織間的相互依賴關係是有效的業務設計的基礎。
正式組織
為確保關鍵任務和流程能有效執行,需建立相應的組織結構、管理和考核標準,包括人員單位的大小和角色、管理和考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的實體位置,以便於經理指導、控制和激勵個人和集體完成團隊的重要任務。
人才
人力資源的特質、能力以及競爭力。要使策略能夠被有效執行,員工必須有能力、有動力和行動來實施關鍵任務。
氛圍與文化
創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務,正向的氛圍能激發人們創造出色的成績,他們更加努力,並在危機時刻鼓舞他們。
價值觀篇
價值觀是決策與行動的基本準則。
勝利常常是僥倖的,失敗卻始終伴隨左右。當一個企業在做一些事情的時候,價值觀會牽引做出正確的選擇,尤其是在沒有流程或流程不對的地方。
華為的核心價值觀
以客戶為中心
以奮鬥者為本
長期艱苦奮鬥
堅持自我批判
制定企業價值觀需要注意什麼?
成就客戶 客戶才是為你買單的人,成就客戶其實也是成就我們自己
創新為要 產業環境、顧客需求、競爭對手都在變,我們也要跟著變
誠信負責 為客戶服務沒做到位,就積極改進,客戶也會給我們機會
商業成功 追求自身與客戶雙方的持續成功,達成雙贏的好局面
領導力篇
策略規劃首先看領導力,它指的是領導帶領大家從一個勝利走向另一個勝利的一種能力。
面對快速變化的市場,更多更複雜的客戶需求,以及競爭對手不斷的打壓,甚至冷不及防的產品顛覆,有時候我們就猶如在黑暗的山洞裡,看不清前方的路在哪裡。這時候就需要高層用心中之火帶領大家走向光明。
高階主管的領導力培養是透過領導他們的高階團隊進行策略問題和機會的勘察與設計以及專案的執行來推動變革。
麥肯錫經典的策略規劃工具
戰略3層面
戰略3層面是什麼?
守護拓展核心業務
包含了處於企業心臟位置的現行核心業務,它帶來大部分的利潤和流動現金。
關注的重點是什麼?
獲利、現金流量、投資報酬率
營運成本和生產力等
需要實施者和行動者
注意事項是什麼嗎?
思考的是核心業務是否帶來足夠的獲利,以支持投資?
企業今後幾年內是否有強烈的業績指導方針,增加獲利創收?
企業今後幾年內是否有成本結構的競爭力?
企業今後幾年內是否有經營績效的穩定性?
企業今後幾年內是否有銷售份額的成長性?
企業今後幾年內是否有新的競爭對手、新技術和新法規的侵犯?
開拓有生命力的未來業務
包含了未來業務和遠景,它是企業未來發展的方向和業務選擇的種子。是公司永續經營的發展引擎。
關注的重點是什麼?
待選項目估價、轉為實際業務的速度、可選項目數量
回報大小和成功機率
需要非常規思考的先行者和探索者
注意事項是什麼嗎?
企業是否撥出時間考慮成長機會和產業演進問題?
是否已開發出振興現有業務和創建新業務的大量待選項目清單?
和去年、三年前、五年前相比,這些待選項目是否大有差異?
是否想出有效方法來把這些待選項目變成新的業務?
對於這些待選項目變成新的業務?
建立即將湧現動力成長的新業務
是公司持續發展的成長引擎。
關注的重點是什麼?
市場佔有率、新客戶數、收入成長
資本投資效率和預期淨現值
需要創業者和開拓者
注意事項是什麼嗎?
新業務在市場上是否走勢看好?
是否準備增加大筆投資加速其成長?
投資人對這些業務的信心是否在上升?
這些新業務是否在吸引了其他企業?
三個層面的目標和具體執行措施有明顯的差異,只有將三者的管理制度加以區分,才能避開沿用舊制度帶來的成長障礙,以適應創建新階梯的需求。
如何對這三個層面有效管理?
制度管理
第一層面:透過交流、研究、思考、聯盟或小規模投資不懈地探尋,尋求新機遇,形成策略遠見。
第二層面:把握時機,增加投資,快速成長,快速建造階梯,確立定位優勢,
第三層面:加強管理,強調執行過程的紀律與計畫性,增強預見性與責任感,並確保優異的績效。
人才管理
第一層:建立個人近期業績要點(職位晉升和報酬),包括由於業績不佳的處罰,實施「不找藉口」的管理風格。
第二層:提供行動自主權,自由發出創造委任;提供透過現金獎金和入股的方式創造個人財富的機會;提供創業機會,使其留下「傳家寶」。
第三層面:提供心理獎勵、認可設想計畫、提供試驗和探索的自由提供職業優惠:滿足開發智慧的好奇心;成為第二層面業務建立者的機會資金獎勵。
業績管理
第一層業績考核標準應是降低成本,提高勞動生產力,提高利潤。
第二層面應著重於產品及服務,吸引顧客的速度,以及業務拓展的規模,速度及效率,其目標不是盡快獲利,而是要戰勝競爭對手,佔領最佳的市場位置。業績考核標準應為市場佔有率的擴大,新客戶的開拓及銷售額的成長。
第三層面最好是能有一套備選項目,它們的價值將在未來的開發與完善過程中提升。業績考核標準應是備選項目的數量,獲得和維持這些項目的成本,項目成功的可能性及回報的大小。
業務計劃管理
第一層主要是業務執行問題,其重點在於如何維護和發展現有業務,使之帶來更多的現金流和利潤。
第二層面則著重於業務的建立及其所需的資源,必須規劃出第二層面的業務。需要多少投資、風險有多大、需要多少人員等等。
第三層面則應邀請專家學者參加,激發創意,確定企業的前途及方向籌集風險基金,投資新興產品。
策略性業務選擇的策略工具
BCG矩陣
什麼是BCG矩陣?
即波士頓矩陣,又稱市場成長率-相對市場佔有率矩陣、波士頓顧問集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
BCG矩陣作用是什麼?
透過「預期市場成長率」和「相對市場佔有率」兩個維度,去評估一個企業的整體業務狀況。
使公司在資源有限的情況下,合理安排產品組合,收穫或放棄萎縮產品,加大對有發展前景的產品上投資。
BCG矩陣原理是什麼?
BCG矩陣透過外部市場吸引力分析和內部企業實力分析,將分析結果化為四個像限,區分出四種不同的業務組合。
哪四種業務組合?
銷售成長率與市佔率「雙高」的產品群(明星類產品)
銷售成長率與市佔率「雙低」的產品群(瘦狗類產品)
銷售成長率高、市佔率低的產品群(問題類產品)
銷售成長率低、市場佔有率高的產品群(金牛類產品)
四種四種業務組合的異同在哪裡?
A、明星類產品
典型特徵為高預期市場成長率、高相對市場佔有率,產品進入發展期。
企業對明星類產品必須持續投資,以維持自身產品與市場維持相同的成長。
明星類產品非但不會產生正的現金流,一定情況下還會損害企業的現金流。
需要採取發展策略
擴大規模及把握市場機會,擴大投資,建立長遠目標,提高市場佔有率,加強競爭實力。
B、現金牛類產品
典型特徵為低市場成長率、高相對市場佔有率,產品進入成熟期。
現金牛類產品作為成熟市場的領導者,該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢,
在財務上看,現金牛類產品的特徵為銷售量大,產品利潤率高、負債比率低,且由於成長率低,也無需增加投資。
需要採取發展策略
對於現金牛類產品,適合採用穩定策略,維持產品的市場份額,鞏固市場地位。
C、問題類產品
典型特徵是高市場成長率、低相對市場佔有率。
市場吸引力很強,但是企業內部問題不少,財務特徵是利潤率較低,所需資金不足,負債比率高。
問題類產品具有較大風險性,因為想要發展就必須進行大量的資金投入。但是不能確定的是投入大量資金後,企業的該業務能否超過競爭對手。
需要採取發展策略
成長策略:適用於持續投資能為企業建立競爭優勢、增強企業核心競爭力的問題類產品。
收縮策略:適用於繼續投資,但是不能為企業創造價值的問題類產品。
D、瘦狗類產品
典型特徵為低市場成長率、低相對市場佔有率。
瘦狗類產品既不能產生大量現金,也不需要投入大量資金;即沒有良好的市場發展前景,也沒有強勁的市場地位。
瘦狗類產品是沒有機會再改善績效,在財務上表現出利潤率低、處於保本或虧損狀態,負債比率高,無法為企業帶來收益。
需要採取發展策略
出售或清算業務,把資源轉移到更有利的領域。
BCG矩陣分析步驟
A、評估業務發展前景
透過既定資料預測方法,預估未來市場機會。
B、評估業務競爭實力
BCG矩陣以「相對市場佔有率」來評估企業的業務競爭實力。
在評估的時候需要建立在充分的市場調查之上,以便得到相對準確的數據。
C、決定矩陣標準線
此步驟包含兩個部分,確定橫軸「相對市場佔有率」和縱軸「市場成長率」的標準線。
目的是將市場成長率、相對市場佔有率劃分為「高-高」「高-低」「低-高」「低-低」四種業務組合。
決定市場成長率的方法包括:將產業平均成長率作為界分點、以多種產品的平均成長率(加權)平均值作為界分點。
一般的,市場成長率超過10%可以定義為高市場成長率。在確定相對市場佔有率的時候,動態因素需要考慮進去。
D、將業務放置到二維矩陣中
常用錯的競爭分析工具
SWOT分析法
透過分析優勢劣勢、內部外部,來達到更好的分析效果,找到行動方向
操作方法:優勢——劣勢——外部機會——威脅
實操
Strengths (自身優勢)
你在哪些方面做得特別好?
你最擅長、優點是什麼?
你在做什麼事時最專注?
你有哪些比較突出的專業技能?
你可以從哪些事情上找到成就感?
Weaknesses (自身劣勢)
你最討厭自己身上哪些點?
你最不擅長的活動是什麼?
你最想擁有什麼能力或技能?
你覺得自己當下最需要改進哪些地方?
Opportunities (外部機會)
我的專業技能在工作上是否有競爭力?
外在環境有哪些對我有利的因素?
我身上有哪些別人不具備的能力/技能?
Threats (面臨威脅)
目前面臨哪些威脅?
有哪些即使你不斷提升、改進仍無法改變的環境因素?
你的經驗和技能會過氣嗎?
團隊中有哪些阻礙你個人發展的因素?