Wondershare EdrawMind
Galerie de cartes mentales Revue systématique des méthodes d'analyse stratégique (stratégie CPA)
- 6
Revue systématique des méthodes d'analyse stratégique (stratégie CPA)
Organise de manière systématique et complète la méthodologie de base et les actions techniques de l'analyse stratégique. Ce cadre est également le point de test principal de la partie stratégie du CPA. Amis dans le besoin, dépêchez-vous de le récupérer !
Modifié à 2023-11-29 16:38:13
Revue systématique des méthodes d'analyse stratégique (stratégie CPA)
- Recommandé pour vous
- Contour
stratégie
Stratégie et gestion stratégique
stratégie d'entreprise
Concepts de base de la stratégie d'entreprise
connotation
Concept traditionnel (Porter) : se concentrer sur les points finaux et les chemins, la planification globale et à long terme
Concept moderne (Mintzberg) : se concentrer uniquement sur les parcours, le risque, l'adaptabilité et la compétition.
Concept global (Thomson) : planification préalable et intervention d'urgence
dénotation
Mission : poursuite du fond
Objet de la société
L’objectif principal d’une organisation à but lucratif est d’apporter une valeur économique à ses propriétaires
Objet de la société
Expliquer le périmètre d’activité et refléter le positionnement de l’entreprise
Philosophie d'entreprise
Quoi faire et ne pas faire
Objectif : mesurer si
système d'objectifs financiers et stratégiques
Système d'objectifs à court et à long terme
niveaux de stratégie d'entreprise
stratégie globale
Sélection du domaine d'activité et allocation des ressources
stratégie de l'unité commerciale
Être compétitif dans les domaines d’activité
stratégie fonctionnelle
Synergie : plusieurs activités au sein d'une même fonction, différentes fonctions
Management stratégique d'entreprise : comment y parvenir et comment le mettre en œuvre
Caractéristiques : Complet, de haut niveau, dynamique
Processus : analyse, sélection, mise en œuvre
Évaluer les alternatives stratégiques
critères d'aptitude
critères d'acceptation
critères de faisabilité
gestion stratégique de l'innovation
Changement et innovation, invention et innovation
Quatre types d'innovation stratégique
produit
processus
Positionnement : repositionner les produits existants
Paradigme : pensée/modèle économique
Quatre aspects de la prise de décision en matière d'innovation
nouveauté
Progressif, faire plus haut : gestion de la qualité totale/courbe d'apprentissage/Lean
Percée, faites la différence : destruction créatrice
Produits de base et familles de produits innovants
Niveau d'innovation : composants ou architecture (intégration technologique)
Le temps d’innover : le cycle de vie de l’innovation
trois étapes
Rhéologie
transition
Mature
contexte innovant
Bâtir une organisation innovante
Composants
Mission partagée, leadership et volonté d’innover
Structure organisationnelle appropriée : organique et mécanique
personne clé
Tous les collaborateurs participent à l'innovation
travail d'équipe efficace
ambiance créative
traverser les frontières
Développer des stratégies innovantes
Principaux processus de gestion de l'innovation
recherche
Recherchez des signes de changement potentiel
choisir
Étudier le marché, analyser soi-même, la relation entre innovation et performance
mettre en œuvre
rassembler, consolider
Obtenir
Obtenir des bénéfices : innovation de procédé, propriété intellectuelle, ré-innovation
Pouvoir et parties prenantes dans la gestion stratégique
Les principales parties prenantes de l'entreprise
interne
Actionnaires, dirigeants, salariés
externe
Gouvernement, acheteurs/fournisseurs, créanciers, public
Conflits d’intérêts et équilibre entre les parties prenantes
Théories connexes
Investisseurs et gestionnaires
Le modèle de « maximisation des ventes » de Baumol
Modèle de croissance de Maris
Théorie de Williams sur l'autorité managériale
Employés et entreprises (actionnaires/dirigeants)
Modèle Léontief
Intérêts des entreprises et avantages sociaux
contradiction
Trois aspects de la responsabilité sociale
Exigences fondamentales en matière d’intérêt des parties prenantes de l’entreprise
Protéger l'environnement naturel
Parrainer et soutenir des entreprises sociales
équilibré
l'éthique des affaires
Compromis – lenteur organisationnelle – paiements supplémentaires
Le pouvoir et le processus stratégique
Sources de pouvoir pour les acteurs économiques
Contrôle des ressources et pouvoir d’échange
position dans la hiérarchie de gestion
Pouvoirs formels : pouvoir statutaire, pouvoir de récompense, pouvoir coercitif
Qualités personnelles et influences
Autorité informelle : pouvoir de modèle et pouvoir d’expert, plus durables
Participer ou influencer le processus de prise de décision stratégique et de mise en œuvre de l'entreprise
Le degré de concentration ou d’alignement des parties prenantes
L’utilisation du pouvoir dans les processus de prise de décision et de mise en œuvre stratégiques
Modèles comportementaux pour faire face aux conflits et aux conflits : 5 stratégies
Fermeté de sa propre position
Vouloir
Peut
Coopération
affrontement
Réconciliation (principalement des concessions unilatérales)
coopération
Compromis (concession des deux parties)
A éviter : courir avant ou après
Analyse stratégique
Analyse de l'environnement externe de l'entreprise
Macro
Analyse du macro-environnement : PEST
environnement politique et juridique
stabilité politique
L’impact des actions gouvernementales sur les entreprises
L'attitude et les politiques fondamentales poursuivies par le parti au pouvoir, ainsi que la continuité et la stabilité de ces politiques
L'influence de divers groupes d'intérêt politique sur les activités des entreprises
environnement économique
Structure sociale et économique : structure industrielle, structure d'échange, structure de consommation...
Niveau et statut de développement économique : niveau d'imposition, taux de chômage, subventions gouvernementales...
système économique
politique macroéconomique
Autres conditions économiques
environnement social et culturel
Facteurs démographiques : répartition géographique, âge, niveau d’éducation, taux de nuptialité et de divorce
Mobilité sociale : stratification sociale, différences et transitions entre classes
psychologie du consommateur
changements de style de vie
tradition culturelle
valeurs
environnement technique
application
Du qualitatif au quantitatif
Subdivision : Arbre de décomposition
Mission : Méthode Delphi, brainstorming
Résumé : graphique à barres
Cadre d’analyse de l’allocation des ressources industrielles : modèle en diamant
Conditions applicables
Quatre facteurs à prendre en compte pour déterminer si une entreprise doit établir une base de production dans un pays donné
Quatre déterminants expliquant pourquoi une certaine industrie dans un pays est compétitive
Quatre éléments : concurrence entre l’offre et la demande
facteurs de production
fournir
Catégorie 1
Facteurs primaires de production : climat, travailleurs non qualifiés
Facteurs de production avancés : les communications et les transports modernes, la main-d'œuvre de l'enseignement supérieur et les instituts de recherche doivent être investis dans la création.
Catégorie 2
facteurs généraux de production
facteurs de production spécialisés
Exigences
besoin
Le marché de la demande intérieure est le moteur du développement industriel
Des clients experts et exigeants stimulent l’avantage concurrentiel des entreprises nationales
Les demandes d’avant-garde et les politiques nationales nouvellement introduites guident les entreprises pour répondre aux demandes anticipées
Concurrence industrielle
rivaliser
Industries connexes et de soutien
coopérer
choisir
Un développement collaboratif pour combler les lacunes
Faire une longue planche
industrie
Cycle de vie du produit
quatre étapes
Période d'introduction
période de croissance
Bénéfice le plus élevé
stade de maturité
Provocation des prix et standardisation des produits
Récession
Divisé par le point d'inflexion de la courbe du taux de croissance des ventes du secteur
fonctionnalité
Volume des ventes
Période de croissance : en hausse constante
Stade de maturité : saturation du marché
prix et profit
Capacité de production)
la qualité des produits
Stade de maturité : standardisation du produit, amélioration lente
Concurrence industrielle
Stade de maturité : une concurrence provocatrice sur les prix apparaît
Risque opérationnel (diminution unilatérale), risque financier augmentation unilatérale
Période d'introduction : risques liés aux produits et au marché
Stade de croissance : concurrence sur le marché
Période de maturité : Continuité des opérations stables
Période de refus : le moment où le produit est complètement retiré
Objectifs stratégiques : élargir le marché, lutter pour la plus grande part, consolider la part et défendre
Parcours stratégique : R&D, MKT, OPS
limitation
Je ne peux pas faire la différence
Il y a des exceptions
Yi Zuoxiang
grande différence
juge
courbe de revenu
Courbe du nombre d'utilisateurs actifs
Indice Baidu
Points à noter : jugement de tendance plutôt que quantification précise, extension de la plage temporelle pour observer les tendances, filtrage des fluctuations anormales et vérification avec des faits.
Les cinq forces de Porter
cinq forces fondamentales
entrant potentiel
Menaces : diviser les actions et stimuler la concurrence
Faire face : créer des barrières
barrières structurelles
La règle des sept de Porter
économies d'échelle
Différences de produits
Besoins de financement
coût de commutation
Canal de distribution
Autres avantages
politique gouvernementale
La règle des tiers de Bain
Avantage de coût/économies d’échelle
Avantages des ressources/contrôle des entreprises existantes sur les ressources clés
Différences de marché
troubles du comportement
Défense : limiter les prix d’entrée
Attaque : Pénétrer sur le territoire de l'adversaire
remplacement
substitution indirecte
Menace de substitution : valeur = fonctionnalités/coût = performances/prix
défense indirecte
Le principal moyen de réduire les prix et les coûts des anciens produits est
Nouveaux produits : R&D, MKT
Les méthodes nouvelles et anciennes sont différentes, principalement pour améliorer le rapport coût-performance
acheteurs
fournisseur
Le pouvoir de négociation dépend du niveau des quatre modernisations
集中化：集中度高或业务量大
差异化：产品差异化或资产专用性
一体化：产业链纵向一体化程度
透明化：信息掌握程度
concurrents existants
Concurrence pour les parts de marché : guerres des prix, publicité, services aux consommateurs, etc...
Facteurs affectant l’intensité de la concurrence
De nombreux opposants
Le développement industriel est lent
Les biens sont homogènes (pensent les consommateurs)
capacité de production excédentaire
Faibles barrières à l’entrée, hautes barrières à la sortie
Stratégies pour faire face aux cinq forces
Changez-vous : avantage de coût ou avantage de différence
Changer de positionnement : trouver des segments de marché et se concentrer sur eux
Cinq forces de changement : établir des alliances stratégiques à long terme avec les acheteurs/fournisseurs ; rechercher des stratégies de refus d'entrée pour réduire la menace des entrants potentiels ;
limitation
statique
Applicabilité : Ne s'applique pas aux organisations à but non lucratif
idéalisation
Asymétrie de l'information
Ignorer la coopétition
Incomplet : La Sixième Force
forces complémentaires interactives
comment répondre
Stade précoce de l’industrie : fourniture de biens complémentaires
Développement industriel : retour d’expérience sur des produits complémentaires
Analyse des facteurs clés de succès (KSF)
caractéristique
Dynamique
Différences sectorielles
différence de cycle
Développer les canaux de vente pendant la période d'introduction
Établir la réputation de la marque pendant la période de croissance
Protéger les marchés existants pendant l’échéance
Améliorer l’image de l’entreprise pendant la récession
Différences individuelles
rareté
rivaliser
Point de vue de chaque entreprise : analyse des concurrents
Analyser quatre aspects d'un seul adversaire
Hypothèse-jugement/analyse de l'environnement interne et externe
Analyse du pourquoi : connaître le pourquoi, poursuivre la victoire et attaquer les angles morts
Comment analyser :
Objectifs stratégiques
Pourquoi analyser : prédisez les changements chez vos adversaires et trouvez votre propre position
stratégie actuelle
Pourquoi analyser : ce que vous faites, ce que vous pouvez faire, ce que vous voulez faire
Comment analyser : directives fonctionnelles clés pour chaque domaine
Avantage concurrentiel (capacités)
Comment analyser
Capacité à contrer les actions stratégiques : capacités de réaction rapide (adversaire à adversaire, réserves de trésorerie disponibles)
Capacité à gérer les événements de l'environnement/de l'industrie : capacité d'adaptation aux changements, compétences clés, capacités de croissance, endurance (réserves de trésorerie)
Perspective de la structure industrielle : analyse du groupe stratégique
effet
Groupe stratégique unique : comprendre les principaux axes de concurrence entre les entreprises du groupe
Groupes stratégiques multiples : comprendre la concurrence et les différences entre les groupes, et comprendre les obstacles à la circulation entre les groupes
Marchés compétitifs dans leur ensemble : Anticiper les évolutions du marché ou identifier les opportunités stratégiques
Analyse de l'environnement interne de l'entreprise
Ligne principale : ressources et capacités = capacités de base
Analyse des ressources de l'entreprise
taper
Ressources tangibles : localisation géographique
Ressources immatérielles : ressources techniques, bonne volonté
ressources humaines
Critères de jugement
rareté
inimitable
Physiquement unique
Exclusion
Manuel : Localisation géographique, exploitation minière, production brevetée
Autres : canaux mondiaux, systèmes informatiques de pointe, grandes quantités de liquidités et de titres négociables
dépendance au chemin
Son obtention nécessite une accumulation à long terme et est liée aux systèmes, à la gestion et au personnel.
Ambiguïté causale
culture d'entreprise
contraintes économiques
L'espace de marché est limité
irremplaçabilité
persistance
Analyse des capacités de l'entreprise
taper
Capacités de R&D
QCT, taux d'écart TTM
Capacités de gestion de production
processus de production
capacité de production
Gestion de l'inventaire
VMI
Gestion des ressources humaines
Contrôle de qualité
Capacité de marketing
Compétitivité des produits
capacité d'activité de vente
Capacité de prise de décision sur le marché
capacité financière
Capacités de gestion organisationnelle
les compétences de base
test critique d'identification
Est-ce précieux pour les clients ?
Y a-t-il des avantages par rapport aux concurrents ?
Est-ce difficile à imiter ou à copier ?
Autres : analyse fonctionnelle, analyse des ressources, analyse du système de processus
évaluer
Auto-évaluation de l'entreprise
comparaison intra-sectorielle
Analyse de référence : analyse de référence
objet de référence
Investissement : prendre beaucoup de fonds
Opérations : Améliorer la relation client
Résultat : Qu'est-ce qui affecte les résultats des activités commerciales
Type de socle
référence interne
Différents départements au sein de l'entreprise
référence concurrentielle
Il y a de la concurrence dans le même secteur
base de référence du processus ou de l'activité
Pas de concurrence dans les différents secteurs
Référence générale
Pas de concurrence dans les différents secteurs
référence client
Inducteurs de coûts et calcul des coûts par activité
Recueillir des informations sur les concurrents
analyse de la chaîne de valeur
Deux types d'activités dans la chaîne de valeur
activités de base
Logistique interne (logistique d'arrivée des marchandises)
Avances et retraits de matières premières
Production et exploitation
Traitement, assemblage, emballage, maintenance des équipements, tests et construction d'usines
Logistique externe (logistique sortante)
Entreposage du produit final, acceptation des commandes, livraison
Commercialisation
Servir
Formation, réparations, fourniture de pièces et mise en service des produits
Les activités de soutien
Infrastructure de l'entreprise (finances, planification)
Systèmes de contrôle (tels que systèmes d'évaluation des performances), cadres supérieurs, à l'exclusion des bâtiments d'usine
Gestion des ressources humaines
développement de la technologie
Techniques de prise de décision en matière de leadership
Gestion des achats
Embaucher des services de conseil
Décomposition de la chaîne de valeur et classification des activités de valeur
Principes de base de la décomposition
avec une économie différente
Avoir un grand impact sur la différenciation des produits
Grand impact sur l’atteinte du leadership en matière de coûts
Analyse de la chaîne de valeur : chaîne de points-lignes
au sein de l'entreprise
activité unique
Identifier les activités clés qui soutiennent l'avantage concurrentiel de l'entreprise
Activités multiples
Clarifier les liens entre les activités au sein de la chaîne de valeur
inter-entreprises
système de valeurs
Clarifier les liens entre les activités de valeur au sein du système de valeurs
analyse de portefeuille d'affaires
matrice de Boston
concept de base
S'adapter aux besoins du marché
Allocation raisonnable des ressources
Fondamental
Facteurs externes : gravité du marché
taux de croissance du marché
Facteurs internes : force de l’entreprise
part de marché
Pôle portefeuille d'activités
Vient d'être coté : forte croissance, part faible
entreprise à problèmes
Part accrue, doublement élevée
entreprise vedette
radiation
La croissance recule après une part élevée
entreprise de vache à lait
Le taux de croissance diminue, doublement bas
Affaires de chiens minces
radiation
Le taux de croissance diminue, doublement bas
Affaires de chiens minces
radiation
éléments de la matrice
Axe vertical : taux de croissance du marché (données de l'industrie), représentant les perspectives de l'industrie
Ligne de démarcation de 10 %
Axe horizontal : part de marché relative (rapport à la part de marché du plus grand concurrent), représentant la position concurrentielle
ligne de démarcation 1.0
Intersection : une entreprise ou un produit
Zone du cercle : rapport entre le chiffre d'affaires de l'entreprise ou du produit et le chiffre d'affaires total de l'entreprise.
Caractéristiques, stratégies et choix d'organisation de gestion selon différents portefeuilles d'activités
entreprise à problèmes
fonctionnalité
Investissement élevé, faible rendement
les stratégies d'adaptation
Célébrité à court terme
développer
J'espère devenir une star
Soutien à long terme
Pas d'avenir
récolter/abandonner
Sélection de l'organisme de gestion
Organisation : formulaire d’organisation d’un groupe de réflexion ou d’un projet
Talent : Capacité à planifier et oser prendre des risques
entreprise vedette
fonctionnalité
Un bon développement coûte plus cher
réponse
développer
Sélection de l'organisme de gestion
Organisation : Unité commerciale
Talent : Expert en technologie de production et en vente
entreprise de vache à lait
fonctionnalité
Très rentables et complémentaires les uns des autres
réponse
Plus de croissance
Récolte : comprimer l’investissement, extraire le pétrole
Toujours en croissance
Garder
Sélection de l'organisme de gestion
Organisation : Unité commerciale
Talent : Type de marketing
Acquisition d'entreprise
fonctionnalité
Faible profit, occupant des ressources
réponse
retraite
Réduire la taille des lots et retirer progressivement
Transférer les ressources restantes vers d’autres entreprises
Réorganiser les gammes de produits ou fusionner avec d'autres unités commerciales
matrice universelle
Fondamental
Ajoutez plusieurs indicateurs à l'axe de coordonnées : 3*3
position concurrentielle
Attractivité du secteur
utiliser
Troisième en partant du coin supérieur gauche
développer
Diagonale trois
Troisième en bas à droite
limites
Biais : pondérations
compliqué
Analyse SWOT
Fondamental
concept
Force
Faiblesse
Opportunités
Des menaces
Analyse interne de l'entreprise
Avantages et inconvénients
Un seul article
complet
Analyse externe de l'entreprise
des opportunités et des menaces
application
Profiter et saisir les opportunités
Stratégie de croissance SO
Inverser les désavantages et saisir les opportunités
Stratégie de redressement WO
Éliminez les faiblesses et évitez les menaces
Stratégie défensive WT
Améliorer les points forts et éviter les menaces
Stratégies commerciales multiples ST
développer
Penser de l’extérieur et de l’intérieur
entreprise
planification personnelle
Changer de l’intérieur vers l’extérieur
Choix stratégique
stratégie globale
stratégie de développement
Quoi
stratégie intégrée
Chaîne industrielle verticale
intégration avancée
Motivation : En contrôlant les canaux de vente, cela favorise le contrôle du marché et augmente la sensibilité aux changements de la demande des consommateurs.
Conditions applicables : disposer de fonds et de main-d'œuvre ; grand potentiel de croissance de l'industrie ; bénéfices élevés dans le processus de vente ; coûts de vente élevés ou faible fiabilité ;
intégration en amont
Motivation : En contrôlant le coût, la qualité et la fiabilité de l’approvisionnement des matières premières clés, cela favorise une production et des opérations stables.
Conditions applicables : disposer de fonds et de main-d'œuvre ; un grand potentiel de croissance de l'industrie ; des bénéfices élevés dans la chaîne d'approvisionnement ;
risque
Fusions et acquisitions horizontales
Motivation : Réaliser des économies d'échelle pour obtenir un avantage concurrentiel
Conditions applicables : disposer de fonds et de main-d'œuvre ; avoir un grand potentiel de croissance industrielle ; se conformer aux lois et réglementations anti-monopoles et être en mesure d'obtenir une certaine position de monopole dans les zones locales ; avoir des économies d'échelle significatives dans l'industrie et avoir une concurrence féroce ; dans l'industrie
Mémoire de conditions applicables
S : Capacité des ressources Autres
O : virtuel, virtuel, réel
T : Parties prenantes
modèle 1234
1Support : Administration et activités de support
2 produits : matières premières et produits
3 activités : approvisionnement, production, vente
4 rôles : fournisseurs, concurrents, distributeurs, consommateurs
Stratégie intensive (matrice d'Ansoff)
Produits existants
marché existant
pénétration du marché
Méthode : Moyens marketing
Situations applicables
Avoir un avantage
Les avantages sont limités aux existants
Le marché est en croissance
Faible risque, moins d'investissement
sous-thème
nouveau marché
Développement du marché
Situations applicables
Il y a des gens qui ont de l'argent
Succès ou surcapacité dans les domaines existants
Le marché n'est pas saturé
Canal fiable
L'activité principale est la mondialisation
Méthode : Autres régions ou segments de marché
Nouveau produit
marché existant
développement de produits
Situations applicables
Capacités de R&D
crédibilité et satisfaction
Une industrie propice à l’innovation
Phase de croissance industrielle à grande vitesse
Des produits de haute qualité au même prix que les concurrents
nouveau marché
Diversification
Stratégie de diversification
Diversification
Objectif : obtenir de nouveaux points de croissance des bénéfices ou éviter les risques
Classification
Diversification connexe (concentricité) : intégrer les avantages
Diversification indépendante (centrifuge) : équilibrer les flux de trésorerie ou obtenir de nouveaux points de croissance des bénéfices
Avantages et risques
Entreprise originale
Avantages : exploiter pleinement les ressources ; utiliser les fonds excédentaires ; utiliser l'image et la réputation pour entrer dans une autre industrie ;
Risques : apportés par le secteur d'activité d'origine
nouvelle entreprise
Avantages : Financement plus facile ; nouveaux points de croissance ; accès au capital ou à d’autres avantages financiers.
Risques : entrée et sortie de l’industrie
activité globale
Avantages : risque de propagation
Risque : risque de marché global ; risque d'intégration des opérations internes
Comment
Développement externe (fusions et acquisitions)
Classification
Classification de l'industrie
fusion horizontale
fusion verticale
Fusions et acquisitions diversifiées
Attitude de l'acquéreur
Fusions et acquisitions amicales
OPA hostile
Identité de l'acquéreur
Fusions et acquisitions de capitaux industriels
Fusions et acquisitions de capitaux financiers
Sources de financement des acquisitions
LBO
rachat sans emprunt
motivation
Évitez les barrières à l'entrée, entrez rapidement, saisissez les opportunités de marché et évitez divers risques
Gagnez en synergie.
Surmonter les externalités négatives des entreprises, réduire la concurrence et renforcer le contrôle sur le marché
Raison de l'échec
Au préalable : prise de décision inappropriée
Ce qui se passe : payer trop cher pour les fusions et acquisitions
Après : l’intégration d’entreprise ne peut pas être réalisée correctement après les fusions et acquisitions
culture d'entreprise
Spécial : les fusions et acquisitions transfrontalières sont confrontées à des risques politiques
Développement interne (nouvelle construction)
Raisons de la mise en œuvre
Une compréhension approfondie du produit pendant le processus de développement
Il n’existe aucune cible d’acquisition appropriée
Le style de gestion et la culture d’entreprise restent unifiés
Offrir des opportunités d’évolution de carrière aux managers
La contrepartie est inférieure et aucun montant supplémentaire n'est payé pour le goodwill lors de l'acquisition de l'actif.
Il est peu probable que vous subissiez des pertes cachées ou imprévisibles du fait de fusions et d'acquisitions
Méthodes d'innovation technologique
Il est prévu de recevoir un soutien financier et les coûts peuvent être étalés dans le temps
risque moindre
Les coûts de développement internes augmentent plus lentement
défaut
obstacle
Barrières structurelles : manque d’expérience et d’échelle, barrières à l’entrée
Troubles du comportement : provoquer la compétition
Lent et stupide : développement lent et manque de système de connaissances
Conditions de candidature
Peut entrer
Je peux le supporter
Alliance stratégique
Motivation : Exploiter la complémentarité, une mention et trois réductions
Promouvoir l’innovation technologique
Évitez les risques commerciaux
éviter la concurrence
Réaliser la complémentation des ressources
Ouvrir de nouveaux marchés
Réduire les coûts de coordination : les coûts de coordination des fusions et acquisitions de grandes entreprises sont relativement élevés
Classification
alliance d'équité
Coentreprise
Placement en actionnariat mutuel
alliance contractuelle
protocole fonctionnel
Contrôle
Conclure un accord
définir des objectifs
Concevoir des structures pour l’égalité
Évaluer les intrants
Prévoir des clauses de rupture de contrat et de dissolution
Établir une alliance de coopération et de confiance
stratégie de stabilisation
stratégie de contraction
Raisons de la mise en œuvre
cause active
La nécessité d'une réorganisation stratégique des grandes entreprises
comportement à court terme des petites entreprises
cause passive
externe
interne
Chemin
austérité et concentration
Changement de mécanisme
Finances et stratégie financière
stratégie de réduction des coûts
tourner
Repositionner ou adapter les produits et services existants
Ajuster la stratégie marketing
abandonner
Impliquant des changements dans les droits de propriété
Difficultés de mise en œuvre
Difficulté à juger
barrières de sortie
Degré de spécificité des immobilisations
coût de sortie
connexions stratégiques internes
trouble émotionnel
Contraintes gouvernementales et sociales
Stratégie concurrentielle (Stratégie de Business Unit)
stratégie concurrentielle de base
Stratégie de leadership en matière de coûts
motivation
créer des barrières à l'entrée
Améliorer le pouvoir de négociation
Réduire la menace des substituts
Gardez une longueur d'avance sur la concurrence
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
consommateur
Attention au prix : élasticité élevée des prix, grand nombre d'utilisateurs sensibles au prix
Ne vous souciez pas de la marque : utilisez le produit de la même manière
Facile à remplacer : faibles coûts de changement
produit
La standardisation des produits rend difficile la différenciation
concurrent
La concurrence sur les prix est le principal moyen
ressources et capacités
Choisissez le formulaire d'organisation commerciale approprié
Réduire les coûts de divers facteurs
Concentrez-vous sur le rassemblement
Équiper les installations de production correspondantes dans les industries avec des économies d'échelle significatives pour réaliser des économies d'échelle
Améliorer l’utilisation de la capacité de production
Améliorer la productivité
Améliorer la conception des processus de produits
risque
coût
Après les changements technologiques, l’expérience accumulée et les investissements en matière de réduction des coûts sont anéantis.
concurrent
Les nouveaux entrants obtiennent des positions à moindre coût grâce à l’imitation ou à des investissements dans les hautes technologies
consommateur
Passage à l'image de marque, les avantages originaux se transforment en inconvénients
Stratégie de différenciation
motivation
créer des barrières à l'entrée
Améliorer le pouvoir de négociation
Réduire la menace des substituts
Maintenir la sensibilité du client
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
Consommateurs : les clients ont des besoins divers
Produit : Le produit peut être différencié et reconnu
Concurrents : l’innovation à l’honneur
ressources et capacités
Avoir un système d'incitation, un système de gestion et une bonne culture créative qui peuvent inspirer la créativité des employés
Avoir de fortes capacités de R&D et de conception de produits
Avoir de fortes capacités marketing
Globalement : La capacité d'améliorer la qualité d'une certaine opération commerciale, d'établir une image de marque, de maintenir une technologie de pointe et d'établir et d'améliorer les canaux de distribution dans leur ensemble.
risque
Coût : le coût pour les entreprises de différencier leurs produits est trop élevé
Consommateurs : évolution de la demande du marché
Concurrents : imitation et offense des adversaires
stratégie de centralisation
Classification
Stratégie ciblée de leadership en matière de coûts
Focus sur la stratégie de différenciation
motivation
Résister aux menaces des cinq forces industrielles
Améliorer l’avantage concurrentiel relatif
Conditions de mise en œuvre
perspectives du marché
Consommateurs : différences de besoins entre les groupes d'acheteurs
Produit (ou marché) : Le marché cible est relativement attractif
Concurrents : aucun autre concurrent sur le marché cible n'utilise une stratégie similaire.
ressources et capacités
Capacité de ressources limitée, uniquement des segments de marché sélectionnés
risque
Marché : cible étroite du risque de marché
Concurrent : le rival entre
Consommateurs : la différence de demande se réduit
Analyse complète des stratégies de base : l'horloge stratégique
Stratégie de leadership en matière de coûts
Stratégie de prix bas et de faible valeur : Pinduoduo
Stratégie de prix bas : Taobao
Stratégie de différenciation
Stratégie de grande valeur : Centennial Mountain
Stratégie de haute valeur et de prix élevés : Evian
Stratégie hybride : leadership en matière de coûts et différenciation
Valeur élevée et faible coût : haute qualité et prix bas
raison
économies d'échelle
courbe d'expérience
gestion de la qualité totale
stratégie d'échec
faible valeur prix élevé
Prix de départ
Faible qualité et prix élevé
Augmentation de prix déguisée
Stratégies compétitives pour les petites et moyennes entreprises
Industries dispersées
Raison : Caractéristiques économiques fondamentales de l’industrie
Choix stratégique
Surmonter la fragmentation : obtenir un avantage en termes de coûts
Chaîne ou opération spéciale
L'innovation technologique crée des économies d'échelle
Découvrez rapidement les tendances du secteur
Augmenter la valeur ajoutée : Améliorer la différenciation des produits
Spécialisation : Agrégation d'objectifs
Spécialisation par type de produit ou segment de produit
Spécialisation par type de client
Spécialisation zone géographique
Méfiez-vous des pièges stratégiques potentiels
Évitez de rechercher la domination
Maintenir une orientation stratégique stricte
Évitez la centralisation excessive
Comprendre les objectifs stratégiques et les frais généraux des concurrents
Évitez de réagir de manière excessive aux nouveaux produits
Industrie émergente
Caractéristiques communes de la structure interne
Incertitude technique
Incertitude stratégique
Les coûts évoluent rapidement
L’afflux d’entreprises naissantes et l’implantation de nouvelles entreprises
Premiers acheteurs (plus de consommateurs potentiels attendent et voient, doivent être incités à acheter)
troubles du développement
Difficultés à sélectionner, acquérir et appliquer une technologie propriétaire
Insuffisance des matières premières, des pièces détachées, des capitaux et autres fournitures
Confusion et attente des clients
Réaction du produit substitué
Manque de courage et de capacité à prendre des risques
Opportunités de développement
Choix stratégique
Façonner la structure industrielle
Traiter correctement les externalités du développement industriel : l'équilibre entre les intérêts globaux de l'industrie et les intérêts propres de l'entreprise
Prêtez attention aux changements dans les opportunités et les obstacles de l'industrie et prenez l'initiative du développement et des changements industriels
Choisissez le bon moment et le bon champ pour entrer
Scénarios adaptés à une entrée anticipée
image et réputation
courbe d'apprentissage
fidélité du consommateur
Premiers partenariats
Ne convient pas tôt
Faire face à des coûts de changement excessifs après une entrée anticipée
Ouvrir un marché coûte cher
Les changements technologiques permettent aux nouveaux entrants de bénéficier des produits et processus les plus récents.
stratégie océan bleu
Innovation de valeur : parvenir à la différenciation à faible coût
Principales différences par rapport à la stratégie Océan Rouge
Éviter la concurrence et élargir l’espace de marché non compétitif
Créer et capturer de nouveaux besoins
Briser la loi de l'échange entre valeur et coût, et rechercher en même temps la différenciation et le faible coût.
Établir des principes
Reconstruire les frontières du marché
six règles de base
industrie
Examiner les industries alternatives
groupe stratégique
Au sein de différents groupes stratégiques au sein de l’industrie
groupe d'acheteurs
Redéfinir les groupes d'acheteurs
Portée du produit ou du service
Regardez des produits ou services complémentaires
Orientation fonctionnelle-émotionnelle
Réinitialiser l’attractivité fonctionnelle ou émotionnelle des clients (industrie)
à travers le temps
Participer à l’élaboration des tendances externes au fil du temps
Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble plutôt que sur les chiffres
Aller au-delà des besoins existants
Besoins communs des non-clients
Suivre une séquence stratégique solide
Utilité-Prix-Coût-Acceptation
Principes de mise en œuvre
Surmonter les principaux obstacles organisationnels
Intégrer l’exécution à la stratégie
Résumer
Changement fondamental : paradigmatique
Basé sur la réalité plutôt que sur des conjectures
Que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur : vous pouvez être dans l’océan rouge de l’industrie
Niveau supérieur : s’orienter vers la stratégie d’entreprise
stratégie fonctionnelle
stratégie de marketing
STP de niveau stratégique
Segmentation du marché : Segmentation
consommateur
Segmentation géographique : pays
Segmentation de la population : nationalité
Segmentation psychologique : style de vie, personnalité
segmentation comportementale
Marché industriel (entreprise)
Catégorie industrielle de l'utilisateur
Échelle utilisateur
Localisation géographique de l'utilisateur
facteurs de comportement d'achat
Sélection du marché cible : ciblage
Aucune différence
Différenciation
centralisation
Facteurs à considérer
similarité du marché
homogénéité du produit
La force de l'entreprise
Étapes du cycle de vie du produit
stratégie concurrente
Positionnement sur le marché : Positionnement
préempter ou remplir
coexister ou se confronter
remplacer les concurrents
Niveau tactique 4P
Stratégie produit : produit
portefeuille de produits
Notions associées
largeur
longueur
profondeur
Stratégie
développer
réduire
Extension : positionnement
Marques et marques déposées
nom de marque unique
Chaque produit a un nom de marque différent
label privé
développement de produits
Stratégie promotionnelle : Promotion
Quatre éléments
Publicité et promotion
médias
Promotion des affaires
hors média
relations publiques
Promouvoir l’image de l’entreprise
vente personnelle
Le représentant commercial contacte le client
trois stratégies
Type de poussée
Promu auprès des consommateurs via les fournisseurs de canaux
Type de traction
directement au consommateur
combinaison push-pull
Stratégie de distribution : lieu
UN
exclusif
Convient aux contenus techniques élevés et nécessite un service après-vente
Dense
Biens de consommation quotidienne
choisir
Convient aux articles optionnels et spécialisés dans les biens de consommation
B
direct
indirect
C
en ligne
hors ligne
Les canaux de distribution doivent aligner l'image du produit sur la perception du produit par le client.
Stratégie de prix : Prix
méthode de tarification de base
Orienté vers les coûts (limite inférieure)
Orienté vers la demande (limite supérieure)
stratégie de prix élevés
stratégie de prix bas
Prix compétitifs (référence)
prix en vigueur
prix des offres scellées
Principales méthodes de tarification
tarification psychologique
Tarification du portefeuille de produits
Remises et tarifs réduits
Stratégie de répartition géographique
nouvelle méthode de tarification des produits
Prix de pénétration (prix bas)
S'emparer du marché et sacrifier les profits à court terme
Prix d'écrémage (prix élevés)
Tarification satisfaisante (prix médian)
Stratégie R&D
taper
Recherche de produits : différenciation
Recherche sur les processus : leadership en matière de coûts et différenciation
Source d'énergie
demande tirée
poussée technologique
rôle stratégique
stratégie concurrentielle de base
Chaîne de valeur
Matrice d'Ansoff
Cycle de vie du produit
position
attaque
Devenez une entreprise qui introduit de nouveaux produits technologiques sur le marché
suivre
Devenez un imitateur innovant de produits à succès
Devenez un producteur à faible coût de produits à succès
Devenez un imitateur des producteurs à faible coût de produits à succès
Stratégie des opérations de production
Principaux facteurs impliqués
lot
taper
changements de demande
visibilité
contenu
Sélection de produits (services)
les conditions du marché
Conditions internes de production et d’exploitation
conditions financières
Différences d’objectifs entre les départements
Créer ou acheter des options
Entièrement fait maison
Fait maison lors de l'étape d'assemblage
Sélection du mode de production et de fonctionnement
Volume élevé, faible coût
Variétés multiples, petits lots
fabrication intégrée par ordinateur
personnalisation de masse
Sélection de la chaîne d'approvisionnement et du réseau de distribution
chaîne d'approvisionnement
Chaîne d'approvisionnement efficace
Chaîne d'approvisionnement agile
Réseau de distribution
Livraison directe d'usine
Transporteur Distributeur
Taobao
Livraison du distributeur
Jingdong
Récupération des stocks des détaillants par les clients
Walmart
Inventaire des distributeurs, retrait des clients
Achats groupés communautaires
Focus concurrentielTQCF
Délai de livraison
Livraison rapide : sécurisez votre commande
Livraison comme promis
QualitéQualité
Coût coût
Flexibilité de fabrication
Planification du processus de production
Planification des capacités
Types de planification de la capacité et méthodes d’équilibrage de la capacité et de la demande
Stratégie leader : fabriquer pour stocker MTS
Production de stocks
Stratégie de matching : Ingénieur pour commander ETO
Production de ressources sur commande
Stratégie de retard : faire sur ordre de MTO
Production de commandes
Stratégie d'approvisionnement
Stratégie d'approvisionnement
Peu ou sources uniques
Plus d'approvisionnement et moins de taille de lot
Stratégie d’approvisionnement équilibrée
Stratégie de trading
Classification
stratégies de trading sur le marché
Réduisez les coûts et recherchez des avantages à court terme
stratégie de coopération à court terme
Soyez innovant et poursuivez des intérêts à court terme
stratégie d'alliance fonctionnelle
Réduisez les coûts et recherchez des avantages à long terme
Stratégies d'alliance innovantes
Être innovant et poursuivre des intérêts à long terme
Modèle d'approvisionnement
Tradition
Modèle d'approvisionnement MRP : plan des besoins en matériaux plan des besoins en matériaux
Modèle d'approvisionnement JIT : approvisionnement juste à temps, juste à temps
Modèle d'approvisionnement VMI : inventaire géré par le fournisseur
Modèle d'approvisionnement numérique
Stratégie RH
Planification des ressources humaines : faire correspondre l’offre à la demande
plan global
plan d'affaires
stratégie d'équilibrage
inadéquation de la structure
Reconfigurer
entrainnement spécifique
Remplacement du personnel
l'offre dépasse la demande
Développez l’échelle de votre entreprise et explorez de nouveaux points de croissance
mise à pied ou licenciement
Encourager la retraite anticipée
Gel du recrutement
Raccourcir les heures de travail
Les employés riches sont formés pour optimiser l’approvisionnement
L'offre est inférieure à la demande
emploi extérieur
Augmenter l'efficacité du travail
horaires de travail prolongés
Réduire le taux de turnover
externalisation de certaines opérations
Acquisition de ressources humaines
recruter
interne
externe
Sélection
Recruter
formation et DEVELOPPEMENT
Évaluation des performances RH
plan de performance
Objectifs, processus, moyens : KPI, BSC, méthode de management par objectifs
suivi de la performance
évaluation des performances
rétroaction sur le rendement
Salaire
principe d'équité
équité externe
équité interne
équité individuelle
incitations salariales
salaire de base
Stable, attirer et fidéliser les talents
rémunération variable
Rémunération au rendement
rémunération indirecte
Bien-être
stratégie horizontale
menant
correspondre
retard
mélanger
Correspondance avec la stratégie concurrentielle de l'entreprise
Stratégie d'acquisition de ressources humaines
leadership en matière de coûts
Recruter en externe
Accent sur les compétences
Les RH examinent les CV, les entretiens et les emplois formels
La promotion est étroite et difficile à changer
Différenciation
Vient de l’intérieur, mettant l’accent sur l’adéquation à la culture d’entreprise
Décisions de sélection du service commercial, évaluations multiples, emploi informel
Développement plus large et plus de flexibilité
centralisation
Prenez soin des deux
Étroit et difficile à convertir
test psychologique
Formation et développement des ressources humaines
leadership en matière de coûts
connaissances et compétences limitées
Formation interne : université d'entreprise ou formation régulière
Différenciation
une connaissance approfondie
Formation extérieure
centralisation
Modéré
gestion des performances
leadership en matière de coûts
Évaluation unique et axée sur les résultats
Différenciation
Évaluer les résultats et les comportements à travers un large éventail d’évaluations
centralisation
stratégie de rémunération
leadership en matière de coûts
Equité externe, basée sur le poste ou l'ancienneté, salaire principalement fixe, pouvoir centralisé (prise de décision à haut niveau)
Différenciation
Equité interne, basée sur la capacité ou la performance, rémunération principalement variable, décision autorisée
centralisation
Equité interne, alliant capacité et performance, fixe et flottante.
stratégie financière
choisir
Basé sur le cycle de vie du produit
Faire correspondre le risque financier avec le risque opérationnel : un élevé, un faible
Les risques opérationnels ont diminué unilatéralement et les risques financiers ont augmenté unilatéralement.
Du financement en fonds propres au financement par emprunt
Le ratio de distribution de dividendes augmente unilatéralement et le ratio cours/bénéfice diminue unilatéralement.
Basé sur la création de valeur ou le taux de croissance
facteur
S'il faut créer de la valeur : retour-coût
Si un financement est nécessaire : taux de croissance - taux de croissance durable
Supérieur à 0, manque de liquidités
matrice de stratégie financière
stratégie commerciale internationale
motivation
chercher un marché
en quête d'efficacité
Du plus avancé au moins avancé (coût de main d’œuvre)
chercher des ressources
De la rareté des ressources à l’abondance des ressources (ressources naturelles)
Rechercher des actifs prêts
Fusion et acquisition d'entreprises de renom (expérience en gestion, marque, technologie)
Voie principale
Commerce d'exportation
Sélection du marché cible (où aller)
chemin de la zone
Traditionnel (continu)
Produits de haute technologie
Produits primaires et produits bas de gamme à forte intensité de main d'œuvre
Nouveau type (discontinu)
Produits de haute technologie
Sélectionnez les clients cibles
Segmentation du marché : volume, taille, caractéristiques
Choisir une stratégie d'entrée (que vendre)
Standardisation ou personnalisation
Trois modes
Modèle japonais : standardisation
Modèle européen : séparé et indépendant
Modèle américain : Nouveaux produits locaux, réexportation si nécessaire
Canaux de distribution et marketing à l'exportation
De nombreux liens
coût élevé
aller différemment
Avoir des commentaires
Prix du commerce d'exportation
sous-thème
Investissement direct étranger (IDE)
Classification
Entreprise individuelle (filiale en propriété exclusive)
Avantages : Contrôle total, évitement des conflits
Inconvénients : gros investissement, risque élevé, peu de soutien
coentreprise
Avantages : faible investissement, défauts de réparation
Inconvénients : coûts de coordination élevés
Arrangements sans participation au capital (alliances contractuelles)
Opérations internationales des entreprises dans les chaînes de valeur mondiales
Construction d’une chaîne de valeur mondiale
Positionnement du rôle de l'entreprise
Entreprises leaders
fournisseur de première qualité
Autres fournisseurs de niveau
Fabricant sous contrat (spécialiste)
Modèle de division du travail
Investissement direct étranger (style bureaucratique)
Trouvez votre fils pour le faire, modèle d'emploi
Les produits sont complexes et précieux
opération de marché
Acheter en direct, relation achat-vente
Les produits sont simples et standardisés
forme hors participation
type de capture
Recherche quelqu'un à faire (frère cadet), relation réseau, pouvoir
Le produit est complexe et je ne le fabrique pas moi-même
Type modulaire
Trouver quelqu'un pour le faire (expert), relation en réseau, capacités complémentaires
Le produit est complexe mais peut être modularisé
Pertinent
Recherche quelqu'un à faire (famille, amis, voisins), relations en ligne, espace
Le produit est complexe et nécessite une communication multipartite
Modernisation des entreprises dans les pays en développement
taper
Mise à niveau du processus
mise à niveau du produit
Mise à niveau des fonctions
Mise à niveau de la chaîne de valeur
type de stratégie
deux quadrants
degré de collaboration
Indépendance et adaptabilité autochtones
quatre types
Stratégie internationale : développement de produits dans le pays d'origine
Localisation multi-pays : KFC
Stratégie de mondialisation : téléphones mobiles Apple, produits standards vendus sur plusieurs sites
Stratégie transnationale : une coopération bilatérale et étroite entre les entreprises
Stratégie d'entreprise pour les marchés émergents
Allouer les ressources en fonction des caractéristiques de l'industrie (analyse stratégique des entreprises locales)
Analyse de l'environnement externe : pression de normalisation dans différentes industries
Pression de la mondialisation (produits standardisés)
pression de localisation
Analyse de l'environnement interne : évaluez vos propres ressources avantageuses
Des choix stratégiques pour les entreprises locales
Dimensions
Le degré de mondialisation de l'industrie (normalisation ou besoin de mondialisation)
Ressources avantageuses des entreprises locales sur les marchés émergents
Quatre situations
Faible, adapté au pays
défenseur
initiatives stratégiques
Servir le pays
Ajuster le produit
Renforcer les canaux
Faible, peut être transplanté à l’étranger
Expander, rendez-vous sur les marchés environnants
initiatives stratégiques
Tirer parti des avantages locaux pour vous développer sur les marchés environnants
Haut, adapté au pays
Dodger
initiatives stratégiques
Je n'envisage pas de me transformer
Coopération : joint-venture, coopération
À vendre : aux sociétés multinationales
Planifier sa transformation
Globalement : Redéfinir le cœur de métier et éviter la concurrence
Marché : concentrez-vous sur les segments de marché et évitez la concurrence
Produits : Produire des produits complémentaires à ceux des entreprises multinationales
Élevé, peut être transplanté à l'étranger
contrepoids
initiatives stratégiques
Premier : Ne vous en tenez pas à la concurrence par les coûts
Obtenir des ressources : obtenir des ressources des pays développés
Trouver le marché : Trouvez un marché clairement positionné et facile à défendre.
À la recherche d'une percée : trouver un point de percée approprié dans l'industrie mondiale
mise en œuvre de la stratégie
structure organisationnelle
Division du travail et intégration
Répartition du travail
division horizontale du travail
Entreprenant
système fonctionnel
Système d'unité commerciale
Type M
Type de SBU
système matriciel
Système H
La structure organisationnelle d'une entreprise opérant à l'échelle internationale
Localisation multi-pays
Régions mondiales et structure de distribution
stratégie de mondialisation
Produits mondiaux et structure de distribution
stratégie internationale
Structure du département international
stratégie transnationale
structure transnationale
division verticale du travail
Type grand
centralisation
Type plat
Décentralisation
Intégrer
Mécanisme de coordination de base de la division horizontale du travail
S'adapter les uns aux autres et s'adapter par eux-mêmes
commande directe, contrôle direct
Standardisation des processus de travail
Standardisation des résultats de travail
Standardisation des compétences (connaissances)
valeurs partagées
Stratégie d'entreprise et structure organisationnelle
Le caractère avancé de la stratégie et le caractère retardataire de la structure
Le stade de développement et la structure de l'entreprise
Expansion de la quantité
stratégie de pénétration du marché
Entreprenant
répartition géographique
stratégie de développement du marché
système fonctionnel
intégration du marché
stratégie d'intégration verticale
Unité commerciale
Diversification
Stratégie commerciale diversifiée
Structure organisationnelle de l'unité, système matriciel, en forme de H
Types stratégiques organisationnels (quatre façons de s'adapter aux changements de l'environnement interne et externe)
Type défensif : il y a plus d’entreprises au stade de maturité
Question révolutionnaire : les objectifs stratégiques recherchent la stabilité
Solutions à des problèmes pionniers : prix compétitifs ou produits de haute qualité
Problèmes de technologie d'ingénierie : création de technologies de base très rentables
Problèmes de gestion administrative : organisation mécanique
Risque : impossibilité d'apporter des changements significatifs aux conditions du marché
Type pionnier : période d’introduction et période de croissance
environnement dynamique
Rechercher la capacité à appréhender des environnements dynamiques
Développer des technologies multi- et standards exceptionnelles à faible mécanisation pour résoudre ce problème
Organique et flexible, manque d'efficacité
Type analytique : système matriciel
réactif
Dernier recours
culture d'entreprise
taper
orienté vers le pouvoir
Affaire de famille
axé sur le rôle
Entreprises publiques
axée sur les tâches
Entreprises de haute technologie
orientée vers les gens
Club, pas facile à gérer
culture et performance
Impact négatif : culture, inertie et mauvaises performances
Comment faire
Créer de la valeur, unique à l’entreprise et difficile à imiter
Stabilité stratégique et adaptabilité culturelle
Moins de changements dans les éléments organisationnels et une plus grande cohérence potentielle
Des progrès constants : une stratégie de stabilisation
Il existe de nombreux changements dans les éléments organisationnels et un grand potentiel de cohérence.
N'oubliez jamais l'intention initiale : une entreprise avec de bons bénéfices
Peu de changement dans les éléments organisationnels Peu de cohérence potentielle
Rechercher un terrain d’entente tout en réservant les différences : quelques changements dans l’entreprise
Il y a de nombreux changements dans les éléments organisationnels et peu de cohérence potentielle.
Recommencer : repenser la stratégie
contrôle stratégique
Échec de la stratégie
raison
Manque de communication interne
Le transfert d'informations pendant le processus de mise en œuvre est bloqué
manque de ressources
Emploi inapproprié et manquement au devoir
Erreurs de prise de décision du manager
changements dans l'environnement externe
taper
échec précoce
panne accidentelle
échec tardif
contrôle stratégique et contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est l'une des méthodes
Quota interne pour moins d'un an
Plusieurs années autour des méthodes qualitatives et quantitatives avec un focus sur les comportements correctifs continus en interne et en externe
processus
fixer un objectif
Méthode de choix
Mesures de mise en œuvre
effet de rétroaction
méthode
Budget
budget supplémentaire
budgétisation base zéro
mesure de la performance des entreprises
paramètres financiers
Rentabilité et taux de rendement
Indicateurs d’investissement des actionnaires
indicateur de liquidité
Indicateurs de passif global et de levier de capital
indicateurs non financiers
ESG
Aspects environnementaux
aspect social
Gouvernance d'entreprise
Tableau de bord équilibré BSC
Angles de mesure et indicateurs
perspective financière
Perspective du client
point de vue du processus interne
Perspective d’innovation et d’apprentissage
Équilibre de quatre aspects
financiers et non financiers
objectifs à long terme et objectifs à court terme
Indicateurs d’anticipation et de résultats
parties prenantes internes et externes
Sujets spéciaux en analyse statistique et reporting
technologie digitale
chemin de développement
Informatisation : numérisation des entreprises
Numérisation : le business des données
Intelligence : interaction homme-machine
Zone d'application
Big Data
fonctionnalité
Massivité
Diversité
Grande vitesse
valeur
IA
Internet mobile
Cloud computing
IAAS
PAAS
SAAS
Internet des objetsIoT
capteur
Identification radiofréquence
Technologie des systèmes embarqués
Chaîne de blocs
Impact sur la stratégie de l'entreprise
Impact sur la structure organisationnelle
Transformation de la structure organisationnelle en plateforme
Construire une structure de fusion du traditionnel et du numérique
Prendre la nouvelle structure organisationnelle comme forme principale
Structure de l'équipe
organisation virtuelle
Impact sur le modèle économique
L'influence de la pensée Internet
L’impact de la diversification
Impact de l’engagement des consommateurs
Impact sur les produits et services
personnaliser
Intelligent
Connectivité
Écologique
Impact sur les processus métier
stratégie numérique
Aspects clés de la transformation stratégique numérique
changement technologique
changement organisationnel
la gestion du changement
entreprise
Production
commercialisation
finance
Les difficultés de la transformation numérique
mission principale
Construire une conception organisationnelle numérique et transformer les modèles commerciaux
Renforcer la recherche technologique de base
Briser les îlots numériques et créer un écosystème
Renforcer la construction culturelle
Tirer parti des technologies émergentes pour améliorer la sécurité du réseau
Faites attention à l’éthique numérique et améliorez la culture numérique
Gouvernance d'entreprise
Aperçu
Les questions de gouvernance d’entreprise sont une conséquence inévitable du développement des entreprises
fonctionnalité
Structure de propriété décentralisée
Séparation de la propriété et du contrôle
Trois enjeux majeurs de gouvernance
problèmes de contrôle interne
manquement au devoir de loyauté
manquement au devoir de diligence
Le problème de tunnel entre les actionnaires ultimes et les petits et moyens actionnaires
Performance
Abus des ressources de l'entreprise : violation de la diligence
Utiliser les ressources de l'entreprise : violer la loyauté
Occuper directement les ressources
emprunt direct
Paiements anticipés
Actifs incorporels appropriés tels que les brevets de marque de l'entreprise
Transactions liées (prix hors marché)
activités financières prédatrices
financement prédateur
délit d'initié
opérations de capital prédateur
dividendes excédentaires
Problèmes relationnels entre les entreprises et les autres parties prenantes
Comment protéger les intérêts des petits actionnaires
vote cumulatif
Mettre en place un système efficace d’indemnisation civile des actionnaires
Mettre en place un système d’exclusion/évitement des droits de vote
Améliorer les droits de vote par procuration des petits actionnaires
Mettre en place un mécanisme de sortie des actionnaires
structure de gouvernance interne
modèle
système de conseil d'administration à un seul niveau
conseil d'administration à deux niveaux
Structure composite
rencontre d'actionnaires
Conseil d'administration
Conseil de surveillance
Organisation du parti
mécanisme de gouvernance externe
Marché
marché des capitaux
marché des gestionnaires
Infrastructure de gouvernance d'entreprise
système de divulgation d'informations
contrôle préalable
Agence
contrôle préalable
lois et règlements
contrôle ex post
La réglementation gouvernementale
contrôle lors d'événements
Droit, administration, marché, divulgation d'informations
Surveillance de l'opinion publique
contrôle lors d'événements
Risque et gestion des risques
Aperçu
Le concept et les composantes du risque
Composants
facteurs de risque
événement à risque
perte
Concepts, objectifs et évolution de la gestion des risques
fonctionnalité
stratégique
Equipe complète
professionnel
dualité
Systématique
Préférence au risque et tolérance au risque (limites de préférence)
Principaux risques auxquels sont confrontées les entreprises
risques externes
politique
Conformité légale
culture sociale
Manifestations
entre pays
entre entreprises
Interne à l'entreprise
technologie
marché
Manifestations
Risques résultant des changements de prix, de l'offre et de la demande de produits ou de services
Risques résultant de changements dans l'adéquation, la stabilité et le prix de l'approvisionnement en énergie, matières premières, accessoires et autres matériaux
Risque de crédit des principaux clients et fournisseurs
Risques découlant des changements dans les politiques fiscales, les taux d'intérêt, les taux de change et les indices boursiers
Risques liés aux entrants potentiels, aux concurrents et à la concurrence avec des substituts
risque interne
stratégie
Point de vue du contrôle interne
Absence de stratégie de développement claire ou mise en œuvre inadéquate
La stratégie de développement est trop radicale
Les stratégies de développement changent fréquemment pour des raisons subjectives
opérations
Manifestations
Produits : la structure du produit et la recherche et le développement de nouveaux produits apportent
Marché : développement de nouveaux marchés, déclencheurs de stratégie marketing
Assurance qualité : erreurs dans la gestion de la qualité, de la sécurité, de la protection de l'environnement, de la sécurité de l'information, etc.
Déclenché par l'efficacité organisationnelle, le statut de direction, la culture d'entreprise, la structure des connaissances ou l'expérience professionnelle des cadres intermédiaires et supérieurs ou des professionnels
Risque moral du personnel ou défaillance du système de contrôle de l'entreprise
Déclenché par la supervision, l’évaluation et l’amélioration des processus et du fonctionnement du système d’information
Les erreurs dans le secteur des produits dérivés entraînent
Risques tels que les catastrophes naturelles
finance
Processus de base de gestion des risques
Recueillir les premières informations pour la gestion des risques
Effectuer une évaluation des risques
Élaborer une stratégie de gestion des risques
Proposer et mettre en œuvre des solutions de gestion des risques
Supervision et amélioration de la gestion des risques
système de gestion des risques
stratégie de gestion des risques
composant
plage fixe
Déterminer l’appétit pour le risque
Déterminer la tolérance au risque
Méthodes statistiques
perte maximale possible
valeur de probabilité
valeur attendue
Volatilité
Valeur à risque
approche intuitive
méthode d'avis d'expert
processus de hiérarchie analytique
Établir des normes
Sélectionnez les outils
sept outils
Expositions
Être applicable
Méconnu
reconnu
incapable de se permettre
pas d'alternative
Acceptable après avoir examiné le rapport coût-efficacité
Généralement peu utilisé pour les risques majeurs
L'aversion au risque
transfert de risque
transformation des risques
couverture des risques
compensation des risques
contrôle des risques
Allouer des ressources
Mesures de gestion des risques
Gestion traditionnelle des risques : avant/après
transfert de risque
Assurance
compensation des risques
Auto-assurance professionnelle
Capital-risque : capital requis pour couvrir les pertes inattendues
Capital d'urgence : l'argent vital de la banque
Gestion moderne des risques
Choix des dérivés financiers
contrat à terme
opération d'échange
à terme
choix
Couverture (couverture des risques)
Couverture à terme
court
long
Stratégie
Spéculation à terme
Couverture d’options et spéculation
Système de fonction organisationnelle de gestion des risques
Conseil d'administration
Surveillance, approbation
comité de gestion des risques
revoir
Direction de la fonction gestion des risques
mettre en œuvre
Le comité d'audit
Autres départements fonctionnels et unités commerciales de l'entreprise
filiale
système d'information sur la gestion des risques
système de contrôle interne
environnement interne
l'évaluation des risques
les activités de contrôle
Information et communication
contrôle interne
Techniques et méthodes de gestion des risques
Réflexion
Analyse qualitative lors de la phase d’identification des risques
stimuler l'imagination
Communication complète
Les suggestions ne sont pas valables, les opinions sont dispersées et il est difficile de garantir l'exhaustivité
Méthode Delphi
Trouver des experts pour exprimer leurs opinions de manière anonyme et anonyme
Méthode qualitative de l’étape d’identification des risques
Évitez la domination de personnalités importantes, où des opinions impopulaires peuvent émerger
Le processus est compliqué et prend beaucoup de temps
Modèle de défaillance, analyses des effets et des dangers (AMDEC)
Qualitatif quantitatif
Découvrir des failles ou des liens faibles
Impossible d'identifier plusieurs modes de défaillance simultanément
Prend du temps et coûte cher
analyse d'organigramme
Analyse qualitative
Analyse markovienne
quantitatif, modélisation
diagramme d'évaluation des risques
matrice
possibilité
Influence
Analyse qualitative
Prioriser
jugement subjectif
analyse du scénario
cadre
scène
optimal
référence
pire
Facteurs qui influencent
probabilité d'occurrence
résultat
Quantitatif qualitatif
analyse de sensibilité
En supposant qu'un facteur change dans une certaine mesure, l'impact sur un autre indicateur
analyse de l'arbre des événements
Qualitatif quantitatif
méthode de l'arbre de décision
inférence statistique