心智圖資源庫 人力資源規劃與薪資管理
乾貨來啦!這是一篇關於中級經濟師 中級工商 第八章人力資源規劃與薪酬管理的思維導圖,詳細的歸納了人力資源規劃、績效考核、薪酬管理等內容知識。
編輯於2021-07-28 16:06:29This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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第8章 人力資源規劃與薪資管理
人力資源規劃
意義
內容
規劃時間長短
短期規劃≤1年
中期規劃1-5年
長期規劃≥5年
規劃的性質
總體規劃
規劃期間企業人力資源發展和利用的總目標和配套政策的總體規劃與安排
具體計劃
為實現總體規劃
人員補充計劃
人員使用計劃
接續及升遷計劃
培訓開發計劃
薪酬激勵計劃
勞動關係計劃
退休解聘計畫
制定程序
收集信息,分析企業經營策略對人力資源的要求
企業內部資訊
企業發展策略
經營計劃
人力資源現狀
企業外部資訊
宏觀經濟情勢與產業經濟情勢
科技發展趨勢
產品市場競爭狀況
勞動市場供給狀況
人口和社會發展趨勢
政府管制情況
進行人力資源需求與供給預測
制定人力資源總體規劃和各項計劃
人力資源規劃實施與效果評價
需求預測
影響因素
生產經營任務對人力資源的需求
員工流動率及空缺規模
生產技術水準提升及組織管理方式對需求的影響
提高產品或服務品質或進入新市場對需求的影響
財務資源對人力資源需求的約束
預測方法
管理者判斷法
粗略的簡單易行
主要適用於短期預測
德爾菲法
有經驗的專家
避免身分認同差異、人際關係及團體壓力的影響
轉換比率分析法
關鍵在於找出業務增量與人力資源增量以及企業主體人員及輔助人員的比例關係
一元迴歸分析法
供給預測
內容
內部供給預測
外部供給預測
方法
人員核查法
對現有進行數量、品質、結構及各位分佈進行核查
用於短期的人力資源擁有量預測
管理人員接續計畫法
對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計
使用對管理人員和工程技術人員的預測
馬可夫模型法
績效考核
意義
功能
管理功能
對員工進行獎懲、升降、轉換、訓練
激勵功能
使員工更積極、主動、規範的完成任務
學習和導向功能
績效目標對員工的導向
溝通功能
監控功能
增進績效的功能
一方面強化了員工競爭與自強意識,另一方面將員工發展目標與企業發展目標結合
內容
績效考核項目
工作業績、工作能力與工作態度
績效考核指標
是績效考核項目的細化與分解
步驟
準備階段
實施階段
績效考核結果的回饋
績效考核結果的運用
方法
民主評議法
適用於企業中階和基層管理人員
書面鑑定法
企業中初、中級專業技術人員及智慧管理人員的評核
關鍵事件法
文字描述,直接影響工作績效的重大和關鍵性的事件和行為
比較法
直接比較,適用於被考核人數較少
直接排序法
交替排序法
一一對比法
量表法
評級量表法
也叫評量表法或圖示評量尺度法
先列出績效項目和考核指標
再將每個指標的評量尺度劃分為若干等級
行為錨定評價法
是將評級量表法和關鍵事件法結合起來的一種方法
先設計出一個評分量表
再每個分數刻度對應典型行為的文字說明
供考核者再對考核對象評價打分數時參考
平衡記分卡
顧客角度
內部流程角度
學習與成長角度
財務角度
關鍵績效指標法
企業宏觀策略目標決策經過層層分解所產生的可操作性的戰術目標
目標管理法
績效考核中的目標管理法
基於標竿超越的目標管理法
薪資管理
概念
從事企業所需的勞動而得到的各種直接和間接的收入
構成
基本薪酬
激勵薪酬
間接薪酬
即企業提供的各種福利
影響因素
企業外在因素
法律法規
物價水準
勞動市場的狀況
其他企業的薪酬狀況
企業內部因素
企業的經營策略
企業的發展階段
企業的財務狀況
員工個人因素
員工所處的職位
員工的績效表現
決定員工激勵薪酬的重要基礎
員工的工作年限
制度設計的原則與流程
原則
公平原則
外不公平、內不公平及員工個人公平
競爭原則
重要職位上,應高於同一地區或行業
激勵原則
內部適當拉開距離,避免平均化
量力而行原則
企業考慮自身經濟實力
合法原則
流程
明確現狀和需求
確定薪酬策略
進行工作分析
進行職位評價
為實現各類職位的內部公平奠定堅實的基礎
進行等級劃分
建立健全配套制度
進行市場薪資調查
確定薪酬結構與水平
薪資制度的實施與修正
基本薪酬設計
薪資調查的具體步驟
選擇需要調查的職位
確定調查的範圍
確定調查的項目
進行實際調查
調查結果的分析
薪資等級的建立
根據職位評價結果,將職位劃分為不同等級
確定各等級的薪資區間
最高值/最低值=區中間值*(1 /-薪酬浮動率)
將每個薪酬等級分成若干不同的薪酬級別,每個級別對應一個數值
以職位為導向的基本薪資設計
職位等級法
分等級、依等級決定薪酬水平
優點
簡單易行成本低
缺點
不能有效激勵員工
職位分類法
分類型、依職位決定薪資水平
優點
簡單易行,可做到同工同酬
缺點
有的可續依據不足,容易造成內部不公平
計點法
分類型、找出共同的“付酬因素”,並指派分數
優點
科學分級、更好體現內部公平
缺點
操作複雜,成本高
因素比較法
找出付酬因素,用具體薪金值表示植物價值
優點
較靈活、完善
缺點
複雜、難度、成本高、公平性受質疑
以技能為導向的基本薪酬設計
以知識為基礎
適用於確定企業職能管理人員的基本薪酬
以技能為基礎
適用於確定生產和業務第一線員工的基本薪酬
激勵薪資與福利的設計
個人激烈薪酬
計件製
更多使用差額計件製
工時制
最基本是標準工時
績效工資
績效調薪
週期一般是一年
績效獎金
一次性獎勵,對績效好的員工
月/季度浮動薪酬
往往考核部門和個人績效
特殊績效認可計劃
特別努力或做出重大貢獻
團體激勵薪酬
利潤分享計劃
一般是延遲支付
會減弱工作績效和激勵之間的關係
收益分享計劃
生產效率提升、成本節約、品質提升帶來收益的績效獎勵
一般是依部門整體績效核算
員工持股計劃
提供公司股票所有權
福利
特點
多採用實物支付或延期支付的形式
有準固定成本的性質,具有剛性
形式靈活多樣
具有普遍性
典型的保健性質
具有規模效應,可為員工節省一定的支出
直接薪酬特點
貨幣支付或現時支付
具有一定可變性,與個人相關
形式比較單一,貨幣形式
具有針對性,與員工個人工作和績效相關
類型
國家法定福利
五險一金
公休假日
法定休假日
有薪休假
企業自主福利
兒童看護、老人照護等