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Revisão sistemática de métodos de análise estratégica (estratégia CPA)
Organiza de forma sistemática e abrangente a metodologia central e as ações técnicas da análise estratégica. Este quadro é também o ponto de teste central da parte estratégica da CPA. Amigos necessitados, apressem-se e recolham-no!
Editado em 2023-11-29 16:38:13
- Anévrisme intracrânien
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
- Entretien de la comptabilité des coûts
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
- Méthode de recherche de littérature
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
Revisão sistemática de métodos de análise estratégica (estratégia CPA)
- Anévrisme intracrânien
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
- Entretien de la comptabilité des coûts
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- Méthode de recherche de littérature
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
- Recomendado para você
- Descrição
estratégia
Estratégia e Gestão Estratégica
estratégia da empresa
Conceitos básicos de estratégia corporativa
conotação
Conceito tradicional (Porter): foco em pontos finais e caminhos, planejamento geral e de longo prazo
Conceito moderno (Mintzberg): foco apenas em caminhos, risco, adaptabilidade e competição.
Conceito abrangente (Thomson): planejamento antecipado e resposta a emergências
denotação
Missão: busca pelo fundo
Objetivo da empresa
O objetivo principal de uma organização com fins lucrativos é trazer valor econômico aos seus proprietários
Objetivo da empresa
Explicar o escopo do negócio e refletir o posicionamento da empresa
Filosofia de negócios
Oque fazer e oque não fazer
Objetivo: Medir se foi alcançado
sistema de objetivos financeiros e estratégicos
Sistema de metas de curto e longo prazo
níveis de estratégia corporativa
estratégia geral
Seleção de campo de negócios e alocação de recursos
estratégia da unidade de negócios
Competir efetivamente nas áreas de negócios
estratégia funcional
Sinergia: múltiplas atividades dentro de uma única função, funções diferentes
Gestão estratégica corporativa: como chegar e como implementá-la
Características: Abrangente, de alto nível, dinâmico
Processo: Análise, Seleção, Implementação
Avalie alternativas estratégicas
critérios de adequação
Critérios de aceitação
critérios de viabilidade
gestão estratégica da inovação
Mudança e inovação, invenção e inovação
Quatro tipos de inovação estratégica
produtos
processo
Posicionamento: reposicionar produtos existentes
Paradigma: Pensamento/Modelo de Negócios
Quatro aspectos da tomada de decisões sobre inovação
novidade
Progressivo, fazendo mais alto: Gestão da Qualidade Total/Curva de Aprendizagem/Lean
Avanço, Faça a Diferença: Destruição Criativa
Produtos básicos e famílias de produtos inovadores
Nível de inovação: componentes ou arquitetura (integração tecnológica)
A hora de inovar: o ciclo de vida da inovação
três etapas
Reologia
transição
Maduro
contexto inovador
Construa uma organização inovadora
Componentes
Missão compartilhada, liderança e vontade de inovar
Estrutura Organizacional Apropriada: Orgânica e Mecânica
indivíduo-chave
Todos os funcionários participam da inovação
trabalho em equipe eficaz
atmosfera criativa
cruzar fronteiras
Desenvolva estratégias inovadoras
Principais processos de gestão da inovação
procurar
Procure sinais de mudança potencial
escolher
Estude o mercado, analise você mesmo, a relação entre inovação e performance
implemento
reunir, consolidar
Obtivermos
Obtenha benefícios: inovação de processos, propriedade intelectual, reinovação
Poder e stakeholders na gestão estratégica
Principais partes interessadas da empresa
interno
Acionistas, gestores, funcionários
externo
Governo, compradores/fornecedores, credores, público
Conflitos de interesses e equilíbrio entre as partes interessadas
Teorias relacionadas
Investidores e gestores
O modelo de "maximização de vendas" de Baumol
Modelo de crescimento Maris
Teoria de Williams da autoridade gerencial
Colaboradores e Negócios (Acionistas/Gestores)
Modelo Leontief
Interesses corporativos e benefícios sociais
contradição
Três aspectos da responsabilidade social
Requisitos básicos de interesse das partes interessadas corporativas
Proteja o ambiente natural
Patrocinar e apoiar empreendimentos de bem-estar social
equilibrado
Ética de negócios
Compromisso – lentidão organizacional – pagamentos extras
O poder e o processo estratégico
Fontes de poder para as partes interessadas do negócio
Controle sobre recursos e poder de troca
posição na hierarquia de gestão
Poderes formais: poder estatutário, poder de recompensa, poder coercitivo
Qualidades e influências pessoais
Autoridade informal: poder exemplar e poder especializado, mais durável
Participar ou influenciar o processo estratégico de tomada de decisão e implementação da empresa
Até que ponto as partes interessadas estão concentradas ou alinhadas
O uso do poder nos processos estratégicos de tomada de decisão e implementação
Padrões Comportamentais para Lidar com Conflitos e Conflitos: 5 Estratégias
Firmeza da própria posição
Querer
Pode
Cooperação
confronto
Reconciliação (principalmente concessões unilaterais)
cooperação
Compromisso (concessão por ambas as partes)
Evite: correr antes ou depois
Análise Estratégica
Análise do ambiente externo da empresa
macro
Análise macroambiental: PEST
ambiente político e jurídico
estabilidade política
O impacto das ações governamentais nas empresas
A atitude e as políticas básicas seguidas pelo partido no poder, bem como a continuidade e estabilidade dessas políticas
A influência de vários grupos de interesse político nas atividades corporativas
ambiente econômico
Estrutura social e econômica: estrutura industrial, estrutura de trocas, estrutura de consumo...
Nível e status de desenvolvimento econômico: nível de impostos, taxa de desemprego, subsídios governamentais...
sistema econômico
política macroeconómica
Outras condições econômicas
ambiente social e cultural
Fatores demográficos: distribuição geográfica, idade, nível de escolaridade, taxa de casamento e divórcio
Mobilidade social: estratificação social, diferenças e transições entre classes
psicologia do consumidor
Mudancas de estilo de vida
tradição cultural
valores
ambiente técnico
aplicativo
Qualitativo para quantitativo
Subdivisão: Árvore de Decomposição
Tarefa: Método Delphi, brainstorming
Resumo: gráfico de barras
Estrutura de análise de alocação de recursos industriais: modelo diamante
Condições aplicáveis
Quatro fatores a serem considerados ao analisar se uma empresa deve estabelecer uma base produtiva em um determinado país
Quatro determinantes do motivo pelo qual uma determinada indústria em um país é competitiva
Quatro elementos: competição entre oferta e procura
fatores de produção
fornecer
Categoria 1
Fatores primários de produção: clima, trabalhadores não qualificados
Fatores de produção avançados: comunicações e transportes modernos, mão de obra de ensino superior e instituições de pesquisa precisam ser investidos na criação
Categoria 2
fatores gerais de produção
fatores especializados de produção
Requisitos
precisar
Mercado de demanda interna é a força motriz do desenvolvimento industrial
Clientes especializados e exigentes estimulam a vantagem competitiva das empresas nacionais
Demandas de vanguarda e políticas nacionais recentemente introduzidas orientam as empresas a atender às demandas previstas
Competição da indústria
competir
Indústrias relacionadas e de apoio
colaborar
escolher
Desenvolvimento colaborativo para compensar deficiências
Faça uma prancha longa
indústria
Ciclo de vida do produto
quatro etapas
Período de introdução
período de crescimento
Maior lucro
estágio maduro
Provocação de preços e padronização de produtos
Recessão
Dividido pelo ponto de inflexão da curva da taxa de crescimento das vendas da indústria
recurso
Volume de vendas
Período de crescimento: subindo de forma constante
Estágio de maturidade: saturação do mercado
preço e lucro
Capacidade de produção)
qualidade do produto
Estágio de maturidade: padronização do produto, melhoria lenta
Competição da indústria
Estágio maduro: surge uma competição de preços provocativa
Risco operacional (diminuição unilateral), aumento unilateral do risco financeiro
Período de introdução: riscos de produto e de mercado
Estágio de crescimento: competição de mercado
Prazo de vencimento: Continuidade de operações estáveis
Período de recusa: o momento em que o produto é completamente retirado
Objetivos estratégicos: expandir o mercado, lutar pela maior participação, consolidar participação e defender
Trajetória estratégica: P&D, MKT, OPS
limitação
Não posso dizer a diferença
Existem exceções
Yi Zuoxiang
grande diferença
juiz
curva de renda
Curva de número de usuários ativos
Índice Baidu
Coisas a serem observadas: julgamento de tendências em vez de quantificação precisa, ampliação do intervalo de tempo para ver tendências, filtragem de flutuações anormais e verificação com fatos
As cinco forças de Porter
cinco forças básicas
potencial participante
Ameaças: Dividir ações e estimular a concorrência
Coping: criando barreiras
barreiras estruturais
Regra dos Setes de Porter
economias de escala
Diferenças de produto
Necessidades de financiamento
custo de mudança
Canal de distribuição
Outras vantagens
política do governo
Regra dos terços de Bain
Vantagem de custo/economias de escala
Vantagens de recursos/controle das empresas existentes sobre recursos-chave
Diferenças de mercado
distúrbios comportamentais
Defesa: limite de preço de entrada
Ataque: Entrar no território do oponente
substituição
substituição indireta
Ameaça substituta: Valor = Recursos/Custo = Desempenho/Preço
defesa vicária
A principal forma de reduzir preços e custos de produtos antigos é
Novos produtos: P&D, MKT
Os métodos novos e antigos são diferentes, principalmente para melhorar o desempenho de custos
compradores
fornecedor
O poder de negociação depende do nível das quatro modernizações
集中化：集中度高或业务量大
差异化：产品差异化或资产专用性
一体化：产业链纵向一体化程度
透明化：信息掌握程度
concorrentes existentes
Concorrência por participação de mercado: guerras de preços, publicidade, serviços ao consumidor, etc...
Fatores que afetam a intensidade da competição
Muitos oponentes
O desenvolvimento industrial é lento
Os bens são homogêneos (pensam os consumidores)
excesso de capacidade de produção
Baixas barreiras à entrada, altas barreiras à saída
Estratégias para lidar com as cinco forças
Mude você mesmo: vantagem de custo ou vantagem de diferença
Mude o posicionamento: encontre segmentos de mercado e concentre-se neles
Cinco Forças de Mudança: Estabelecer alianças estratégicas de longo prazo com compradores/fornecedores; procurar estratégias de negação de entrada para reduzir a ameaça de potenciais entrantes;
limitação
estático
Aplicabilidade: Não aplicável a organizações sem fins lucrativos
idealização
Informação assimétrica
Ignorar a coopetição
Incompleto: A Sexta Força
forças complementares interativas
como responder
Fase inicial da indústria: fornecimento de bens complementares
Desenvolvimento industrial: realimentando produtos complementares
Análise dos principais fatores de sucesso (KSF)
característica
Dinâmico
Diferenças da indústria
diferença de ciclo
Desenvolva canais de vendas durante o período de introdução
Estabelecendo a reputação da marca durante o período de crescimento
Proteja os mercados existentes durante a maturidade
Melhorar a imagem corporativa durante a recessão
Diferenças individuais
escassez
competir
Perspectiva Individual da Empresa: Análise da Concorrência
Analise quatro aspectos de um único oponente
Hipótese-julgamento/análise do ambiente interno e externo
Análise do porquê: saiba o porquê, busque a vitória e ataque os pontos cegos
Como analisar:
Objetivos estratégicos
Por que analisar: Preveja mudanças nos oponentes e encontre sua própria posição
estratégia atual
Por que análise: o que você está fazendo, o que pode fazer, o que quer fazer
Como analisar: principais diretrizes funcionais para cada área
Vantagem competitiva (capacidades)
Como analisar
Capacidade de combater ações estratégicas: capacidades de reação rápida (adversário contra adversário, reservas de dinheiro livres)
Capacidade de lidar com eventos no ambiente/indústria: capacidade de adaptação a mudanças, competências essenciais, capacidades de crescimento, resistência (reservas de caixa)
Perspectiva da estrutura industrial: análise de grupo estratégico
efeito
Grupo estratégico único: entendendo o foco principal da competição entre as empresas do grupo
Vários grupos estratégicos: compreender a concorrência e as diferenças entre grupos e compreender as barreiras ao movimento entre grupos
Mercados competitivos como um todo: Antecipar mudanças de mercado ou identificar oportunidades estratégicas
Análise do ambiente interno da empresa
Linha principal: recursos e capacidades = capacidades essenciais
Análise de recursos empresariais
tipo
Recursos Tangíveis: Localização Geográfica
Recursos intangíveis: recursos técnicos, ágio
recursos Humanos
Critérios de julgamento
escassez
inimitabilidade
Fisicamente único
Exclusão
Livro didático: Localização geográfica, mineração mineral, produção patenteada
Outros: canais globais, sistemas informáticos de última geração, grandes quantidades de dinheiro e títulos negociáveis
caminho dependente
Requer acumulação de longo prazo para ser obtida e está relacionada a sistemas, gestão e pessoal.
Ambiguidade casual
cultura da empresa
restrições econômicas
O espaço de mercado é limitado
insubstituibilidade
persistência
Análise de capacidade empresarial
tipo
Capacidades de P&D
QCT, taxa de desvio TTM
Capacidades de gerenciamento de produção
processo de produção
capacidade de produção
Gestão de inventário
VMI
gestão de Recursos Humanos
Controle de qualidade
Habilidade de marketing
Competitividade do produto
capacidade de atividade de vendas
Capacidade de tomada de decisão de mercado
Capacidade financeira
Capacidades de gerenciamento organizacional
competências essenciais
teste crítico de identificação
É valioso para os clientes?
Existem vantagens sobre os concorrentes?
É difícil imitar ou copiar?
Outros: análise funcional, análise de recursos, análise de sistema de processo
Avalie
Autoavaliação empresarial
comparação intra-indústria
Análise de Benchmark: Análise de Benchmark
objeto de referência
Investimento: consumindo muitos fundos
Operações: Melhorando o relacionamento com o cliente
Resultado: O que afeta os resultados das atividades empresariais
Tipo básico
referência interna
Vários departamentos dentro da empresa
referência competitiva
Há concorrência no mesmo setor
linha de base do processo ou atividade
Sem competição em diferentes setores
Referência geral
Sem competição em diferentes setores
referência do cliente
Direcionadores de custos e custeio baseado em atividades
Reúna informações sobre concorrentes
análise da cadeia de valor
Dois tipos de atividades na cadeia de valor
atividades básicas
Logística interna (logística de entrada de mercadorias)
Avanços e recuos de matérias-primas
Produção e operação
Processamento, montagem, embalagem, manutenção de equipamentos, testes e construção de fábrica
Logística externa (logística de saída)
Armazenagem do produto final, aceitação do pedido, entrega
Marketing
Servir
Treinamento, reparos, fornecimento de peças e comissionamento de produtos
Atividades de apoio
Infraestrutura da empresa (finanças, planejamento)
Sistemas de controle (como sistemas de avaliação de desempenho), executivos seniores, excluindo edifícios fabris
gestão de Recursos Humanos
desenvolvimento de tecnologia
Técnicas de tomada de decisão de liderança
Gestão de contratos
Contrate serviços de consultoria
Decomposição da cadeia de valor e classificação das atividades de valor
Princípios básicos de decomposição
com economia diferente
Têm um grande impacto na obtenção da diferenciação do produto
Grande impacto na obtenção de liderança em custos
Análise da cadeia de valor: cadeia pontual
dentro da empresa
atividade única
Identifique as atividades-chave que apoiam a vantagem competitiva da empresa
Múltiplas atividades
Esclarecer as ligações entre as atividades dentro da cadeia de valor
interempresarial
sistema de valor
Esclarecer as conexões entre atividades de valor dentro do sistema de valores
análise de portfólio de negócios
matriz de boston
conceito central
Adapte-se às necessidades do mercado
Alocação razoável de recursos
Fundamental
Fatores externos: gravidade do mercado
taxa de crescimento do mercado
Fatores internos: força corporativa
Quota de mercado
Divisão de portfólio de negócios
Apenas listado: alto crescimento, baixa participação
negócio problemático
Maior participação, alta dupla
negócio estrela
exclusão
Crescimento cai após alta participação
negócio de vaca leiteira
A taxa de crescimento diminui, dupla baixa
Negócio de cachorro magro
exclusão
A taxa de crescimento diminui, dupla baixa
Negócio de cachorro magro
exclusão
elementos da matriz
Eixo vertical: taxa de crescimento do mercado (dados do setor), representando as perspectivas do setor
Linha divisória de 10%
Eixo horizontal: Quota de mercado relativa (relação com a quota de mercado do maior concorrente), representando a posição competitiva
linha divisória 1.0
Interseção: um negócio ou produto
Área do círculo: A relação entre a receita do negócio ou produto e a receita total da empresa
Características, estratégias e escolhas da organização gestora em diferentes portfólios de negócios
negócio problemático
recurso
Alto investimento, baixo retorno
estratégias de enfrentamento
Estrelato de curto prazo
desenvolver
Espero me tornar uma estrela
Suporte de longo termo
Sem futuro
colher/desistir
Seleção da organização de gestão
Organização: think tank ou formulário de organização do projeto
Talento: Capacidade de planejar e ousar assumir riscos
negócio estrela
recurso
Um bom desenvolvimento custa mais dinheiro
resposta
desenvolver
Seleção da organização de gestão
Organização: Unidade de Negócios
Talento: Especialista em tecnologia de produção e vendas
negócio de vaca leiteira
recurso
Altamente lucrativos e complementares entre si
resposta
Não há mais crescimento
Colheita: Comprimir investimento, extrair óleo
Ainda crescendo
Manter
Seleção da organização de gestão
Organização: Unidade de Negócios
Talento: tipo de marketing
Aquisição de negócios
recurso
Baixo lucro, ocupando recursos
resposta
retiro
Reduza o tamanho do lote e retire gradualmente
Transferir recursos restantes para outras empresas
Reorganizar linhas de produtos ou fundir-se com outras unidades de negócios
matriz universal
Fundamental
Adicione vários indicadores ao eixo de coordenadas: 3*3
posição competitiva
Atratividade da indústria
usar
Terceiro do canto superior esquerdo
desenvolver
Diagonal três
Terceiro do canto inferior direito
limitações
Tendencioso: pesos
complicado
Análise SWOT
Fundamental
conceito
Força
Fraqueza
Oportunidades
Ameaças
Análise interna da empresa
Vantagens e desvantagens
Item único
compreensivo
Análise externa corporativa
oportunidades e ameaças
aplicativo
Aproveite as vantagens e aproveite as oportunidades
Estratégia de CrescimentoSO
Reverter desvantagens e aproveitar oportunidades
Estratégia de recuperação WO
Elimine fraquezas e evite ameaças
Estratégia defensiva WT
Melhore os pontos fortes e evite ameaças
Múltiplas estratégias de negóciosST
expandir
Pensando de fora e de dentro
empreendimento
planejamento pessoal
Mude de dentro para fora
Escolha Estratégica
estratégia geral
estratégia de desenvolvimento
O que
estratégia integrada
Cadeia industrial vertical
integração direta
Motivação: Ao controlar os canais de vendas, é propício ao controle do mercado e ao aumento da sensibilidade às mudanças na demanda do consumidor.
Condições aplicáveis: Ter fundos e mão de obra com grande potencial para crescimento da indústria;
integração reversa
Motivação: Ao controlar o custo, a qualidade e a confiabilidade do fornecimento das principais matérias-primas, conduz-se a uma produção e operações estáveis.
Condições aplicáveis: Ter fundos e mão-de-obra; grande potencial para o crescimento da indústria;
risco
Fusões e aquisições horizontais
Motivação: Alcançar economias de escala para obter vantagem competitiva
Condições aplicáveis: Ter fundos e mão de obra; ter grande potencial para o crescimento industrial; cumprir as leis e regulamentos antimonopólio e ser capaz de obter uma certa posição de monopólio em áreas locais; na indústria
Memória de condição aplicável
S: Capacidade de recursos Outros
O: virtual, virtual, real
T: Partes interessadas
Modelo 1234
1Suporte: Atividades de Administração e Suporte
2 produtos: matérias-primas e produtos
3 atividades: fornecimento, produção, vendas
4 funções: fornecedores, concorrentes, distribuidores, consumidores
Estratégia intensiva (matriz de Ansoff)
Produtos existentes
mercado existente
penetração no mercado
Método: Marketing significa
Situações aplicáveis
Tenha vantagem
Os benefícios são limitados aos existentes
O mercado está crescendo
Baixo risco, menos investimento
sub tópico
novo Mercado
Desenvolvimento de mercado
Situações aplicáveis
Há pessoas com dinheiro
Sucesso ou excesso de capacidade em áreas existentes
O mercado não está saturado
Canal confiável
O principal negócio é a globalização
Método: Outras regiões ou segmentos de mercado
Novo produto
mercado existente
desenvolvimento de produto
Situações aplicáveis
Capacidades de P&D
credibilidade e satisfação
Indústria adequada para inovação
Estágio de crescimento industrial de alta velocidade
Produtos de alta qualidade pelo mesmo preço dos concorrentes
novo Mercado
Diversificação
Estratégia de Diversificação
Diversificação
Objetivo: Obter novos pontos de crescimento de lucro ou evitar riscos
Classificação
Diversificação Relacionada (Concentricidade): Integrando Vantagens
Diversificação não relacionada (centrífuga): equilibre o fluxo de caixa ou obtenha novos pontos de crescimento de lucro
Vantagens e riscos
Negócio original
Vantagens: Fazer pleno uso dos recursos; utilizar recursos excedentes; utilizar imagem e reputação para entrar em outro setor;
Riscos: trazidos pela indústria empresarial original
novo negócio
Vantagens: Financiamento mais fácil; novos pontos de crescimento;
Riscos: entrada e saída da indústria
negócio geral
Vantagens: risco de spread
Risco: risco global de mercado; risco de integração da operação interna;
Como
Desenvolvimento externo (fusões e aquisições)
Classificação
Classificação da indústria
fusão horizontal
fusão vertical
Fusões e aquisições diversificadas
Atitude da adquirida
Fusões e aquisições amigáveis
aquisição hostil
Identidade do adquirente
Fusões e aquisições de capital industrial
Fusões e aquisições de capital financeiro
Fontes de financiamento para aquisição
LBO
aquisição não alavancada
motivação
Evite barreiras de entrada, entre rapidamente, aproveite as oportunidades de mercado e evite vários riscos
Ganhe sinergia.
Superar as externalidades negativas das empresas, reduzir a concorrência e aumentar o controle sobre o mercado
Razão do fracasso
De antemão: tomada de decisão inadequada
O que está acontecendo: Pagar a mais em fusões e aquisições
Depois: A integração empresarial não pode ser bem realizada após fusões e aquisições
cultura da empresa
Especial: Fusões e aquisições transfronteiriças enfrentam riscos políticos
Desenvolvimento interno (nova construção)
Razões para implementação
Uma compreensão profunda do produto durante o processo de desenvolvimento
Não existe nenhum alvo de aquisição adequado
O estilo de gestão e a cultura corporativa permanecem unificados
Fornecer oportunidades de desenvolvimento de carreira para gerentes
A contraprestação é menor e nenhum valor adicional é pago pelo ágio na aquisição do ativo.
É improvável que incorra em perdas ocultas ou imprevisíveis em fusões e aquisições
Métodos de inovação tecnológica
Existem planos para receber apoio financeiro e os custos podem ser repartidos ao longo do tempo
baixo risco
Os custos de desenvolvimento interno aumentam mais lentamente
deficiência
obstáculo
Barreiras estruturais: falta de experiência e escala, barreiras à entrada
Distúrbios comportamentais: provocando competição
Lento e estúpido: desenvolvimento lento e falta de sistema de conhecimento
Condições de aplicação
Pode entrar
Posso suportar isso
Aliança estratégica
Motivação: Explorar a complementaridade, uma menção e três reduções
Promover a inovação tecnológica
Evite riscos de negócios
evite a competição
Realize complementação de recursos
Abra novos mercados
Reduzir os custos de coordenação: Os custos de coordenação de fusão e aquisição de grandes empresas são relativamente elevados
Classificação
aliança de capital
Consórcio
Investimento acionário mútuo
aliança contratual
protocolo funcional
Ao controle
Faça um acordo
definir metas
Projetando estruturas para a igualdade
Avalie as entradas
Prever cláusulas de quebra de contrato e dissolução
Estabelecer uma aliança de cooperação e confiança
estratégia de estabilização
estratégia de contração
Razões para implementação
causa ativa
A necessidade de reorganização estratégica das grandes empresas
comportamento de curto prazo das pequenas empresas
causa passiva
externo
interno
Caminho
austeridade e concentração
Mudança de mecanismo
Finanças e Estratégia Financeira
estratégia de corte de custos
vez
Reposicionar ou adaptar produtos e serviços existentes
Ajustar a estratégia de marketing
desistir
Envolvendo mudanças nos direitos de propriedade
Dificuldades na implementação
Dificuldade de julgamento
barreiras de saída
Grau de especificidade dos ativos fixos
custo de saída
conexões estratégicas internas
distúrbio emocional
Restrições Governamentais e Sociais
Estratégia Competitiva (Estratégia da Unidade de Negócios)
estratégia competitiva básica
Estratégia de liderança em custos
motivação
criar barreiras à entrada
Aumente o poder de barganha
Reduzir a ameaça de substitutos
Fique à frente da concorrência
Condições de implementação
perspectivas de mercado
consumidor
Preocupe-se com o preço: alta elasticidade de preço, um grande número de usuários sensíveis ao preço
Não ligue para a marca: use o produto da mesma forma
Fácil de substituir: baixos custos de troca
produtos
A padronização do produto dificulta a diferenciação
concorrente
A concorrência de preços é o principal meio
recursos e capacidades
Escolha o formulário de organização comercial apropriado
Reduza vários custos de fatores
Concentre-se na coleta
Equipar instalações de produção correspondentes em indústrias com economias de escala significativas para obter economias de escala
Melhorar a utilização da capacidade de produção
Melhorar a produtividade
Melhore o design do processo do produto
risco
custo
Após as mudanças tecnológicas, a experiência acumulada e os investimentos em redução de custos são eliminados.
concorrente
Novos participantes alcançam posições de custos mais baixos através de imitação ou investimento em alta tecnologia
consumidor
Mudando para focar na imagem da marca, as vantagens originais se transformam em desvantagens
Estratégia de diferenciação
motivação
criar barreiras à entrada
Aumente o poder de barganha
Reduzir a ameaça de substitutos
Mantenha a sensibilidade do cliente
Condições de implementação
perspectivas de mercado
Consumidores: os clientes têm necessidades diversas
Produto: O produto pode ser diferenciado e reconhecido
Concorrentes: A inovação ocupa o centro das atenções
recursos e capacidades
Ter um sistema de incentivos, sistema de gestão e uma boa cultura criativa que possa inspirar a criatividade dos colaboradores
Ter fortes capacidades de P&D e capacidades de design de produtos
Tenha fortes capacidades de marketing
Geral: A capacidade de melhorar a qualidade de um determinado negócio como um todo, estabelecer uma imagem de marca, manter tecnologia avançada e estabelecer e melhorar canais de distribuição.
risco
Custo: O custo para as empresas diferenciarem seus produtos é muito alto
Consumidores: Mudanças na demanda do mercado
Concorrentes: imitação e ofensa por parte dos oponentes
estratégia de centralização
Classificação
Estratégia focada em liderança em custos
Foco na estratégia de diferenciação
motivação
Resista às ameaças das cinco forças industriais
Aumente a vantagem competitiva relativa
Condições de implementação
perspectivas de mercado
Consumidores: diferenças nas necessidades entre grupos de compradores
Produto (ou mercado): O mercado-alvo é relativamente atraente
Concorrentes: Não há outros concorrentes no mercado-alvo usando uma estratégia semelhante
recursos e capacidades
Capacidade limitada de recursos, apenas segmentos de mercado selecionados
risco
Mercado: Risco de mercado-alvo restrito
Concorrente: rival entra
Consumidores: A diferença na demanda torna-se menor
Análise abrangente de estratégias básicas: O Relógio Estratégico
Estratégia de liderança em custos
Estratégia de preço baixo e valor baixo: Pinduoduo
Estratégia de preço baixo: Taobao
Estratégia de diferenciação
Estratégia de alto valor: Montanha Centenária
Estratégia de alto valor e alto preço: Evian
Estratégia híbrida: liderança em custos e diferenciação
Alto valor e baixo custo: alta qualidade e baixo preço
razão
economias de escala
curva de experiência
gestão de qualidade Total
estratégia de fracasso
baixo valor alto preço
Preço inicial
Baixa qualidade e preço alto
Aumento de preço disfarçado
Estratégias Competitivas para Pequenas e Médias Empresas
Indústrias dispersas
Motivo: Características econômicas básicas da indústria
Escolha Estratégica
Superando a fragmentação: obtendo uma vantagem de custo
Corrente ou operação especial
A inovação tecnológica cria economias de escala
Descubra antecipadamente as tendências do setor
Aumentar o valor acrescentado: Melhorar a diferenciação do produto
Especialização: Agregação de metas
Especialização por tipo de produto ou segmento de produto
Especialização em Tipo de Cliente
Especialização em área geográfica
Cuidado com possíveis armadilhas estratégicas
Evite buscar domínio
Mantenha um foco estratégico rigoroso
Evite a centralização excessiva
Entenda os objetivos estratégicos e os custos indiretos dos concorrentes
Evite reações exageradas a novos produtos
Indústria emergente
Características comuns da estrutura interna
Incerteza técnica
Incerteza estratégica
Os custos mudam rapidamente
O afluxo de empresas emergentes e o estabelecimento de novos negócios
Compradores de primeira viagem (mais consumidores em potencial esperam para ver, precisam ser induzidos a comprar)
deficiências de desenvolvimento
Dificuldades em selecionar, adquirir e aplicar tecnologia proprietária
Inadequação de matérias-primas, peças, capital e outros suprimentos
Confusão do cliente e esperar para ver
Reação do produto substituído
Falta de coragem e capacidade de assumir riscos
Oportunidades de desenvolvimento
Escolha Estratégica
Moldar estrutura industrial
Tratar corretamente as externalidades do desenvolvimento industrial: o equilíbrio entre os interesses globais da indústria e os interesses próprios da empresa
Preste atenção às mudanças nas oportunidades e obstáculos da indústria e tome a iniciativa no desenvolvimento e nas mudanças industriais
Escolha a hora e o campo certos para entrar
Cenários adequados para entrada antecipada
imagem e reputação
curva de aprendizado
lealdade do consumidor
Parcerias iniciais
Não é adequado cedo
Enfrente custos excessivos de mudança depois de entrar cedo
Abrir um mercado custa caro
As mudanças tecnológicas permitem que os participantes tardios se beneficiem de ter os produtos e processos mais recentes
estratégia do oceano azul
Inovação de valor: alcançando diferenciação com baixo custo
Principais diferenças da estratégia do Oceano Vermelho
Evitar a concorrência e expandir o espaço de mercado não competitivo
Crie e capture novas necessidades
Quebre a lei do intercâmbio entre valor e custo e busque diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo
Estabeleça princípios
Reconstruindo as fronteiras do mercado
seis regras básicas
indústria
Examine indústrias alternativas
grupo estratégico
Em diferentes grupos estratégicos da indústria
grupo de compradores
Redefinir grupos de compradores
Escopo do produto ou serviço
Veja produtos ou serviços complementares
Orientação funcional-emocional
Redefinir o apelo funcional ou emocional dos clientes (indústria)
através do tempo
Participar na formação de tendências externas ao longo do tempo
Concentre-se no panorama geral e não nos números
Vá além das necessidades existentes
Necessidades comuns de não clientes
Siga uma sequência estratégica sólida
Utilidade-Preço-Custo-Aceitação
Princípios de implementação
Supere as principais barreiras organizacionais
Faça da execução parte da estratégia
Resumir
Mudança fundamental: paradigmática
Baseado na realidade e não em conjecturas
Dentro ou fora: você pode estar no oceano vermelho da indústria
Nível superior: inclinando-se para a estratégia corporativa
estratégia funcional
estratégia de marketing
Nível estratégico STP
Segmentação de mercado: Segmentação
consumidor
Segmentação Geográfica: Países
Segmentação Populacional: Nacionalidade
Segmentação psicológica: estilo de vida, personalidade
segmentação comportamental
Mercado industrial (empresa)
Categoria da indústria do usuário
Escala do usuário
Localização geográfica do usuário
fatores de comportamento de compra
Seleção de mercado-alvo: segmentação
Sem diferença
Diferenciação
centralização
Fatores a considerar
similaridade de mercado
homogeneidade do produto
Força empresarial
Estágios do ciclo de vida do produto
estratégia do concorrente
Posicionamento de mercado: Posicionamento
antecipar ou preencher
coexistir ou confrontar
substituir concorrentes
Nível Tático 4P
Estratégia de Produto: Produto
portfólio de produto
Conceitos relacionados
largura
comprimento
profundidade
Estratégia
expandir
reduzir
Extensão: posicionamento
Marcas e Marcas Registradas
marca única
Cada produto tem uma marca diferente
marca própria
desenvolvimento de produto
Estratégia promocional: Promoção
quatro elementos
Publicidade & Promoção
meios de comunicação
Promoção de negócios
não-mídia
relações Públicas
Promova a imagem corporativa
venda pessoal
Representante de vendas entra em contato com o cliente
três estratégias
Tipo de envio
Promovido aos consumidores por meio de provedores de canais
Tipo de puxar
direto ao consumidor
combinação push-pull
Estratégia de Distribuição: Local
A
exclusivo
Adequado para alto conteúdo técnico e precisa de serviço pós-venda
Denso
Bens de consumo diário
escolher
Adequado para itens opcionais e especiais em bens de consumo
B
direto
indireto
C
on-line
desligada
Os canais de distribuição devem alinhar a imagem do produto com a percepção do cliente sobre o produto
Estratégia de preço: Preço
método básico de precificação
Orientado para custos (limite inferior)
Orientado à demanda (limite superior)
estratégia de preços altos
estratégia de preços baixos
Preço competitivo (referência)
preço prevalecente
preço de lance selado
Principais métodos de precificação
preços psicológicos
Preços do portfólio de produtos
Descontos e preços de concessão
Estratégia de propagação geográfica
novo método de precificação de produtos
Preço de penetração (preço baixo)
Aproveite o mercado e sacrifique os lucros de curto prazo
Preços de skimming (preços altos)
Preço satisfatório (preço médio)
Estratégia de P&D
tipo
Pesquisa de Produto: Diferenciação
Pesquisa de Processos: Liderança e Diferenciação de Custos
Fonte de energia
demanda
impulso tecnológico
papel estratégico
estratégia competitiva básica
Cadeia de valor
Matriz de Ansoff
Ciclo de vida do produto
posição
ataque
Torne-se uma empresa que introduz novos produtos tecnológicos no mercado
seguir
Torne-se um imitador inovador de produtos de sucesso
Torne-se um produtor de baixo custo de produtos de sucesso
Torne-se um imitador de produtores de baixo custo de produtos de sucesso
Estratégia de operações de produção
Principais fatores envolvidos
lote
tipo
mudanças de demanda
visibilidade
contente
Seleção de produto (serviço)
condições de mercado
Produção interna e condições operacionais
condições financeiras
Diferenças nas metas entre departamentos
Faça ou compre opções
Completamente caseiro
Caseiro na fase de montagem
Seleção do modo de produção e operação
Alto volume, baixo custo
Múltiplas variedades, pequenos lotes
produção integrada por Computador
personalização em massa
Seleção da cadeia de suprimentos e rede de distribuição
cadeia de mantimentos
Cadeia de suprimentos eficiente
Cadeia de suprimentos ágil
Rede de distribuição
Entrega direto da fábrica
Transportadora Distribuidora
Taobao
Entrega do distribuidor
Jingdong
Retirada do cliente de estoque do varejista
Wal-Mart
Estoque do distribuidor, retirada do cliente
Compra em grupo comunitário
Foco CompetitivoTQCF
Prazo de entrega
Entrega rápida: garanta seu pedido
Entrega conforme prometido
QualidadeQualidade
Custo custo
Flexibilidade de Fabricação
Planejamento do processo de produção
Planejamento de capacidade
Tipos de planejamento de capacidade e métodos de equilíbrio entre capacidade e demanda
Estratégia líder: fazer para estocar MTS
Produção de estoque
Estratégia de correspondência: Engenheiro para encomendar ETO
Produção sob encomenda
Estratégia de atraso: MTO de produção para pedido
Encomendar produção
Estratégia de compras
Estratégia de abastecimento
Poucas ou únicas fontes
Mais oferta e menos tamanho de lote
Estratégia de fornecimento equilibrada
Estratégia de negociação
Classificação
estratégias de negociação de mercado
Reduza custos e busque benefícios de curto prazo
estratégia de cooperação a curto prazo
Seja inovador e busque interesses de curto prazo
estratégia de aliança funcional
Reduza custos e busque benefícios de longo prazo
Estratégias de aliança inovadoras
Seja inovador e busque interesses de longo prazo
Modelo de aquisição
Tradição
Modelo de aquisição MRP: plano de necessidades de materiais plano de necessidades de materiais
Modelo de aquisição JIT: aquisição just in time, just in time
Modelo de aquisição VMI: inventário gerenciado pelo fornecedor
Modelo de compras digitais
Estratégia de RH
Planeamento de recursos humanos: combinando a oferta com a procura
plano geral
plano de negócios
estratégia de equilíbrio
incompatibilidade de estrutura
Reconfigurar
treinamento especializado
Substituição de pessoal
oferta excede a demanda
Expanda a escala dos negócios e explore novos pontos de crescimento
demissão ou demissão
Incentivar a reforma antecipada
Congelamento de recrutamento
Reduzir o horário de trabalho
Funcionários ricos são treinados para otimizar o fornecimento
A oferta é menor que a demanda
emprego externo
Aumentar a eficiência do trabalho
horário de trabalho estendido
Reduzir a taxa de rotatividade
terceirização de determinadas operações
Aquisição de recursos humanos
recrutar
interno
externo
Seleção
Recrutar
Treinamento e Desenvolvimento
Avaliação de desempenho de RH
plano de desempenho
Metas, processos, meios: KPI, BSC, método de gestão por objetivos
monitoramento de desempenho
avaliação de desempenho
feedback de desempenho
Salário
princípio de justiça
justiça externa
justiça interna
justiça individual
incentivos salariais
salário básico
Estabilizar, atrair e reter talentos
pagamento variavel
Pagamento por desempenho
compensação indireta
Bem-estar
estratégia horizontal
principal
corresponder
atraso
misturar
Combine com a estratégia competitiva da empresa
Estratégia de Aquisição de Recursos Humanos
liderança em custos
Recrutar externamente
Ênfase em habilidades
RH analisa currículos, entrevistas e empregos formais
A promoção é restrita e difícil de mudar
Diferenciação
Vem de dentro, enfatizando a adequação à cultura corporativa
Decisões de triagem do departamento comercial, avaliações múltiplas, emprego informal
Desenvolvimento mais amplo e mais flexibilidade
centralização
Cuide de ambos
Estreito e difícil de converter
teste psicológico
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
liderança em custos
conhecimentos e habilidades limitados
Treinamento interno: universidade corporativa ou treinamento regular
Diferenciação
conhecimento extenso
Treinamento externo
centralização
Moderado
gestão de desempenho
liderança em custos
Avaliação única e orientada para resultados
Diferenciação
Avalie resultados e comportamentos em uma ampla gama de avaliações
centralização
estratégia de remuneração
liderança em custos
Justiça externa, baseada na posição ou antiguidade, principalmente salário fixo, poder centralizado (tomada de decisão de alto nível)
Diferenciação
Justiça interna, baseada na capacidade ou desempenho, principalmente remuneração variável, tomada de decisão autorizada
centralização
Justiça interna, combinando capacidade e desempenho, fixa e flutuante.
estratégia financeira
escolher
Com base no ciclo de vida do produto
Combinando risco financeiro com risco operacional: um alto, um baixo
Os riscos operacionais diminuíram unilateralmente e os riscos financeiros aumentaram unilateralmente.
Do financiamento de capital ao financiamento de dívida
O rácio de distribuição de dividendos aumenta unilateralmente e o rácio preço-lucro cai unilateralmente.
Com base na criação de valor ou na taxa de crescimento
fator
Se deve criar valor: custo de retorno
Se o financiamento é necessário: Taxa de crescimento - taxa de crescimento sustentável
Maior que 0, falta de dinheiro
matriz de estratégia financeira
estratégia de negócios internacionais
motivação
buscar mercado
buscando eficiência
Do mais avançado ao menos avançado (custo de mão de obra)
buscar recursos
Da escassez de recursos à abundância de recursos (recursos naturais)
Busque ativos prontos
Fusão e aquisição de empresas conhecidas (experiência de gestão, marca, tecnologia)
Maneira principal
Comércio de exportação
Seleção do mercado-alvo (para onde ir)
caminho da área
Tradicional (contínuo)
Produtos de alta tecnologia
Produtos primários e produtos de baixo custo com uso intensivo de mão de obra
Novo tipo (descontínuo)
Produtos de alta tecnologia
Selecione clientes-alvo
Segmentação de mercado: volume, tamanho, características
Escolhendo uma estratégia de entrada (o que vender)
Padronização ou customização
Três modos
Modelo japonês: padronização
Modelo europeu: separado e independente
Modelo americano: novos produtos locais, reexportação se necessário
Canais de distribuição e marketing de exportação
Muitos links
alto custo
vá diferente
Receba comentários
Preços de comércio de exportação
sub tópico
Investimento estrangeiro direto (IDE)
Classificação
Empresa individual (subsidiária integral)
Vantagens: Controle total, prevenção de conflitos
Desvantagens: grande investimento, alto risco, pouco suporte
consórcio
Vantagens: baixo investimento, reparo de defeitos
Desvantagens: altos custos de coordenação
Acordos não patrimoniais (alianças contratuais)
Operações internacionais de empresas em cadeias de valor globais
Construção da cadeia de valor global
Posicionamento de função corporativa
Empresas líderes
fornecedor de primeira classe
Outros fornecedores de nível
Fabricante contratado (especialista)
Modelo de divisão do trabalho
Investimento estrangeiro direto (estilo burocrático)
Encontre seu filho para fazer isso, modelo de emprego
Os produtos são complexos e valiosos
transação de mercado
Compre diretamente, relacionamento de compra e venda
Os produtos são simples e padronizados
formulário não patrimonial
tipo de captura
Procuro alguém para fazer (irmãozinho), relacionamento em rede, poder
O produto é complexo e eu não faço isso sozinho
Tipo modular
Encontrar alguém para fazer isso (especialista), relacionamento em rede, habilidades complementares
O produto é complexo, mas pode ser modularizado
Relevante
Procurando alguém para fazer (família, amigos, vizinhos), relacionamentos online, espaço
O produto é complexo e requer comunicação multipartidária
Modernização de empresas em países em desenvolvimento
tipo
Atualização de processo
atualização de produto
Atualização de função
Atualização da cadeia de valor
tipo de estratégia
dois quadrantes
grau de colaboração
Independência e adaptabilidade indígena
quatro tipos
Estratégia Internacional: Desenvolvimento de Produto no País de Origem
Localização multipaís: KFC
Estratégia de globalização: telemóveis Apple, produtos padrão vendidos em vários locais
Estratégia transnacional: cooperação bidirecional e estreita entre empresas
Estratégia corporativa para mercados emergentes
Alocar recursos de acordo com as características do setor (análise estratégica de empresas locais)
Análise do ambiente externo: pressão de padronização em diferentes indústrias
Pressão da globalização (produtos padronizados)
pressão de localização
Análise do ambiente interno: avalie seus próprios recursos vantajosos
Escolhas estratégicas para empresas locais
Dimensões
O grau de globalização da indústria (padronização ou necessidade de globalização)
Recursos vantajosos de empresas locais em mercados emergentes
Quatro situações
Baixo, adequado para o país
defensor
iniciativas estratégicas
Sirva o país
Ajustar produto
Fortalecer canais
Baixo, pode ser transplantado para o exterior
Expansor, vá para os mercados vizinhos
iniciativas estratégicas
Aproveite as vantagens locais para expandir para os mercados vizinhos
Alto, adequado para o país
Trapaceiro
iniciativas estratégicas
Não planejando transformar
Cooperação: joint venture, cooperação
À venda: para empresas multinacionais
Planejando transformar
Geral: Redefinir o negócio principal e evitar a concorrência
Mercado: Concentre-se em segmentos de mercado e evite a concorrência
Produtos: Produzir produtos complementares aos de empresas multinacionais
Alto, pode ser transplantado para o exterior
contrabalançador
iniciativas estratégicas
Conduzindo: Não se limite à concorrência de custos
Obtenção de recursos: Obtenção de recursos de países desenvolvidos
Encontre o mercado: Encontre um mercado que esteja claramente posicionado e fácil de defender.
Procurando um avanço: Encontre um ponto de avanço adequado na indústria global
implementação estratégica
estrutura organizacional
Divisão do trabalho e integração
Divisão de trabalho
divisão horizontal do trabalho
Empreendedor
sistema funcional
Sistema de unidades de negócios
Tipo M
Tipo de SBU
sistema matricial
Sistema H
A estrutura organizacional de uma empresa com operação internacional
Localização em vários países
Regiões globais e estrutura de distribuição
estratégia de globalização
Produtos globais e estrutura de distribuição
estratégia internacional
Estrutura do Departamento Internacional
estratégia transnacional
estrutura transnacional
divisão vertical do trabalho
Tipo alto
centralização
Tipo plano
Descentralização
Integrar
Mecanismo básico de coordenação da divisão horizontal do trabalho
Adapte-se um ao outro e ajuste-se por conta própria
comando direto, controle direto
Padronização do processo de trabalho
Padronização dos resultados do trabalho
Padronização de habilidades (conhecimento)
valores compartilhados
Estratégia corporativa e estrutura organizacional
A natureza líder da estratégia e a natureza atrasada da estrutura
O estágio de desenvolvimento e estrutura da empresa
Expansão da quantidade
estratégia de penetração no mercado
Empreendedor
distribuição geográfica
estratégia de desenvolvimento de mercado
sistema funcional
integração de mercado
estratégia de integração vertical
Unidade de negócio
Diversificação
Estratégia de negócios diversificada
Estrutura organizacional da unidade, sistema matricial, em forma de H
Tipos estratégicos organizacionais (quatro maneiras de se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo)
Tipo defensivo: Há mais empresas em fase madura
Questão inovadora: Objetivos estratégicos buscam estabilidade
Soluções para problemas pioneiros: preços competitivos ou produtos de alta qualidade
Questões de tecnologia de engenharia: criando tecnologias essenciais altamente econômicas
Problemas de Gestão Administrativa: Organização Mecânica
Risco: Impossível fazer alterações significativas nas condições de mercado
Tipo pioneiro: período de introdução e período de crescimento
ambiente dinâmico
Buscando a capacidade de compreender ambientes dinâmicos
Desenvolver tecnologias multi e padrão excepcionais e de baixa mecanização para resolver este problema
Orgânico e flexível, falta de eficiência
Tipo analítico: sistema matricial
reativo
Último recurso
cultura da empresa
tipo
orientado para o poder
Negócios de família
orientado para a função
Empresas Estatais
orientado a tarefas
Empresas de alta tecnologia
Pessoas orientadas
Clube, não é fácil de gerenciar
cultura e desempenho
Impacto negativo: cultura, inércia e mau desempenho
Como fazer
Criar valor exclusivo para a empresa e difícil de imitar
Estabilidade estratégica e adaptabilidade cultural
Menos mudanças nos elementos organizacionais e maior consistência potencial
Progresso constante: uma estratégia de estabilização
Existem muitas mudanças nos elementos organizacionais e um grande potencial de consistência.
Nunca se esqueça da intenção original: uma empresa com bons lucros
Pouca mudança nos elementos organizacionais Pouca consistência potencial
Buscar pontos comuns e ao mesmo tempo reservar diferenças: algumas mudanças nos negócios
Há muitas mudanças nos elementos organizacionais e pouca consistência potencial.
Recomeçar: reestratégia
controle estratégico
Falha na estratégia
razão
Falta de comunicação interna
A transferência de informações durante o processo de implementação é bloqueada
lacuna de recursos
Emprego indevido e abandono do dever
Erros de tomada de decisão do gerente
mudanças no ambiente externo
tipo
falha precoce
falha acidental
falha tardia
controle estratégico e controle orçamentário
O controle orçamentário é um dos métodos
Cota interna por menos de um ano
Vários anos em torno de métodos qualitativos e quantitativos com foco no comportamento corretivo contínuo interna e externamente
processo
Estabeleça uma meta
Método de escolha
Implementando medidas
efeito de feedback
método
Orçamento
orçamento incremental
orçamento base zero
medição de desempenho empresarial
métricas financeiras
Rentabilidade e taxa de retorno
Indicadores de investimento dos acionistas
indicador de liquidez
Indicadores abrangentes de responsabilidade e alavancagem de capital
indicadores não financeiros
ESG
Aspectos ambientais
Aspecto social
Governança corporativa
Balanced Scorecard BSC
Ângulos e indicadores de medição
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
perspectiva do processo interno
Perspectiva de Inovação e Aprendizagem
Equilíbrio de quatro aspectos
financeiros e não financeiros
objetivos de longo prazo e objetivos de curto prazo
Indicadores antecipatórios e de resultados
partes interessadas internas e externas
Tópicos Especiais em Análise Estatística e Relatórios
tecnologia digital
caminho de desenvolvimento
Informatização: Digitalização empresarial
Digitalização: negócios de dados
Inteligência: interação humano-computador
Áreas de aplicação
Grandes dados
recurso
Massividade
Diversidade
Alta velocidade
valor
IA
Internet móvel
computação em nuvem
IAAS
PAAS
SAAS
Internet das CoisasIoT
sensor
Identificação de rádio frequencia
Tecnologia de sistema embarcado
Blockchain
Impacto na estratégia da empresa
Impacto na estrutura organizacional
Transformação da estrutura organizacional para plataforma
Construa uma estrutura de fusão entre tradicional e digital
Tomando a nova estrutura organizacional como forma principal
Estrutura da equipe
Organização virtual
Impacto no modelo de negócios
A influência do pensamento da Internet
O impacto da diversificação
Impacto do envolvimento do consumidor
Impacto em produtos e serviços
personalizar
Inteligente
Conectividade
Ecológico
Impacto nos processos de negócios
estratégia digital
Aspectos-chave da transformação estratégica digital
mudança tecnológica
mudança organizacional
gerenciando mudanças
negócios
Produção
marketing
finança
As dificuldades da transformação digital
missão principal
Crie um design organizacional digital e transforme modelos de negócios
Fortalecer a pesquisa tecnológica central
Quebre ilhas digitais e crie um ecossistema
Fortalecer a construção cultural
Aproveite as tecnologias emergentes para melhorar a segurança da rede
Preste atenção à ética digital e melhore a alfabetização digital
Governança corporativa
Visão geral
As questões de governança corporativa são um resultado inevitável do desenvolvimento empresarial
recurso
Estrutura de propriedade descentralizada
Separação de propriedade e controle
Três grandes questões de governança
problemas de controle interno
violação do dever de lealdade
violação do dever de diligência
O problema do túnel dos acionistas finais versus pequenos e médios acionistas
Desempenho
Abuso de recursos da empresa: violação de diligência
Ocupando recursos da empresa: violando a lealdade
Ocupar recursos diretamente
empréstimo direto
Pré-pagamentos
Ativos intangíveis apropriados, como patentes de marcas da empresa
Transações relacionadas (preços não mercantis)
atividades financeiras predatórias
financiamento predatório
negociação com informações privilegiadas
operações de capital predatório
dividendos excedentes
Questões de relacionamento entre empresas e outras partes interessadas
Como proteger os interesses dos pequenos acionistas
votação cumulativa
Estabelecer um sistema eficaz de compensação civil para os acionistas
Estabelecer um sistema de exclusão/evização de direitos de voto
Melhorar os direitos de voto por procuração dos pequenos acionistas
Estabeleça um mecanismo de saída de acionistas
estrutura de governança interna
modelo
sistema de placa de camada única
conselho de administração de dois níveis
Estrutura composta
Assembléia de acionistas
Conselho Administrativo
Conselho Fiscal
Organização partidária
mecanismo de governança externa
Mercado
mercado de capital
mercado de gestores
Infraestrutura de governança corporativa
sistema de divulgação de informações
controle prévio
Agência
controle prévio
Leis e regulamentos
controle ex post
Regulamento Governamental
controle durante eventos
Direito, administração, mercado, divulgação de informações
Supervisão da opinião pública
controle durante eventos
Risco e gestão de riscos
Visão geral
O conceito e componentes do risco
Componentes
fatores de risco
evento de risco
perda
Conceitos, objetivos e evolução da gestão de riscos
recurso
estratégico
Equipe completa
profissional
dualidade
Sistemático
Preferência e tolerância ao risco (limites de preferência)
Principais riscos enfrentados pelas empresas
riscos externos
política
Conformidade legal
cultura social
Manifestações
entre países
entre empresas
Interno da empresa
tecnologia
mercado
Manifestações
Riscos decorrentes de alterações no preço, oferta e procura de produtos ou serviços
Riscos decorrentes de alterações na adequação, estabilidade e preço do fornecimento de energia, matérias-primas, acessórios e outros materiais
Risco de crédito dos principais clientes e fornecedores
Riscos decorrentes de alterações nas políticas fiscais, taxas de juros, taxas de câmbio e índices de preços de ações
Riscos de potenciais participantes, concorrentes e concorrência com substitutos
risco interno
estratégia
Perspectiva de controle interno
Falta de uma estratégia de desenvolvimento clara ou implementação inadequada
A estratégia de desenvolvimento é demasiado radical
As estratégias de desenvolvimento mudam frequentemente devido a razões subjetivas
operações
Manifestações
Produtos: A estrutura do produto e a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos trazem
Mercado: Desenvolvimento de novo mercado, gatilhos de estratégia de marketing
Garantia de qualidade: erros na gestão da qualidade, segurança, proteção ambiental, segurança da informação, etc.
Acionado pela eficácia organizacional, status de gestão, cultura corporativa, estrutura de conhecimento ou experiência profissional da gerência média e sênior ou de profissionais
Risco moral do pessoal ou falha no sistema de controle empresarial
Desencadeada pela supervisão, avaliação e melhoria de processos e operações de sistemas de informação
Erros nos negócios de derivativos provocam
Riscos como desastres naturais
finança
Processo básico de gerenciamento de risco
Reúna informações iniciais para gerenciamento de riscos
Realize uma avaliação de risco
Desenvolva uma estratégia de gerenciamento de risco
Propor e implementar soluções de gestão de riscos
Supervisão e melhoria da gestão de riscos
sistema de gerenciamento de risco
estratégia de gerenciamento de risco
componente
faixa fixa
Determinar o apetite ao risco
Determinar a tolerância ao risco
Métodos estatísticos
perda máxima possível
valor de probabilidade
valor esperado
Volatilidade
Valor em risco
abordagem intuitiva
método de opinião de especialistas
processo de hierarquia analítica
Definir padrões
Selecione ferramentas
sete ferramentas
Exposições
Seja aplicável
Não reconhecido
reconhecido
incapaz de pagar
nenhuma alternativa
Aceitável depois de considerar a relação custo-benefício
Geralmente não usado para riscos maiores
Aversão a risco
transferência de risco
transformação de risco
cobertura de risco
compensação de risco
controle de risco
Alocar recursos
Medidas de gestão de risco
Gestão de riscos tradicional: antes/depois
transferência de risco
Seguro
compensação de risco
Autosseguro profissional
Capital de risco: capital necessário para cobrir perdas inesperadas
Capital de emergência: dinheiro do banco para salvar vidas
Gestão de risco moderna
Escolha de derivativos financeiros
contrato avançado
transação de troca
futuros
opções
Cobertura (cobertura de risco)
Cobertura de Futuros
curto
longo
Estratégia
Especulação de futuros
Cobertura de opções e especulação
Sistema de função organizacional de gerenciamento de risco
Conselho Administrativo
Supervisão, aprovação
comitê de gerenciamento de risco
análise
Departamento de função de gerenciamento de risco
implemento
O Comitê de Auditoria
Outros departamentos funcionais e unidades de negócios da empresa
empresa subsidiária
sistema de informação de gestão de risco
sistema de controle interno
ambiente interno
avaliação de risco
atividades de controle
Informação e comunicação
supervisão interna
Técnicas e métodos de gestão de risco
Debate
Análise qualitativa durante a fase de identificação de riscos
estimular a imaginação
Comunicação abrangente
As sugestões são inválidas, as opiniões são dispersas e é difícil garantir a abrangência
Método Delphi
Encontre especialistas para expressar suas opiniões de forma anônima e anônima
Método qualitativo da etapa de identificação de riscos
Evite o domínio de figuras importantes, onde podem surgir opiniões impopulares
O processo é complicado e demorado
Modelo de falha, efeitos e método de análise de perigos (FMECA)
Qualitativo/Quantitativo
Descubra falhas ou elos fracos
Não é possível identificar vários modos de falha simultaneamente
Demorado e caro
análise de fluxograma
Análise qualitativa
Análise de Markov
quantitativo, modelagem
diagrama de avaliação de risco
matriz
possibilidade
Influência
Análise qualitativa
Prioritizar
julgamento subjetivo
análise de cenário
quadro
cena
ótimo
referência
pior
Fatores de influência
probabilidade de ocorrência
resultado
Quantitativo Qualitativo
análise sensitiva
Supondo que um fator mude até certo ponto, o impacto em outro indicador
análise de árvore de eventos
Qualitativo Quantitativo
método de árvore de decisão
inferência estatística