1. Add-on 附加價值
概念：核心產品價格具有競爭力，但許多額外因素導致價格上漲，而企業選擇提供更多優質服務，使顧客可以從各類服務中獲益，他們可以根據自己的偏好需求進行調整。最終，顧客支付的價格比原先想像的高，但滿足了顧客的心理預期
代表企業：SAP， Ryanair， Amazon Web Services， Sega， Salesforce
2. Hidden Revenue 第三方收入
概念：使用者對業務收入負責的邏輯被拋棄了。相反，收入的主要來源來自第三方，它交叉資助任何吸引用戶的免費或低價產品。這種模式的一個非常普遍的例子是透過廣告融資，在這種模式下，被吸引的客戶對於為產品提供融資的廣告商來說是有價值的。這個概念促進了「收入與客戶分離」的理念。
代表企業：Ryanair，Skype， Apple iPhone/AppStore，LinkedIn Twitter
3. Revenue Sharing 收入分享
概念：收入共享是指企業與其利害關係人，如互補者甚至競爭對手分享收入的做法。因此，在這種商業模式中，優勢資產被合併以創造共生效應，其中額外的利潤與參與擴展價值創造的合作夥伴分享。一方能夠從另一方那裡獲得一部分收入，從而為其客戶基礎增加價值。
代表企業：Apple iPod/iTunes， Groupon， Apple iPhone/AppStore， Google， Amazon Kindle
4. Affiliation 關聯收益
概念：重點在於支持他人成功銷售產品並直接從成功交易中受益。附屬公司通常從某種按銷售付費或按展示付費的補償中獲利。另一方面，該公司無需額外的積極銷售或行銷工作即可獲得更多樣化的潛在客戶群。
代表企業：Best Buy，Spotify，Dropbox，American Express，Pinterest
5. Ingredient Branding 成分品牌
概念：成分品牌描述了來自特定供應商的成分、組件和品牌的特定選擇，這些將包含在另一個產品中。然後，產品會與成分產品一起附加品牌和廣告，共同為客戶增加價值。這將積極的品牌聯想和屬性投射到產品上，並可以增加最終產品的吸引力。
代表企業：Intel，Microsoft，Bosch
6. Reverse Engineering 逆向工程
概念：這種模式是指取得競爭對手的產品，將其拆開，並使用此資訊生產類似或相容的產品。由於不需要大量的研發投資，這些產品可以以比原始產品更低的價格提供。
代表企業：Bayer, Brilliance China Auto, Denner
7. Aikido 合氣道
概念：合氣道是一種日本武術，其中攻擊者的力量被用來對付他或她。作為一種商業模式，合氣道允許公司提供與競爭對手的形象和思維方式截然相反的東西。這種新的價值主張吸引了喜歡與主流相反的想法或概念的客戶。
8. Integrator 集成
概念：整合商控制增值過程中大部分的步驟。在價值創造方面對所有資源和能力的控制權在於公司。效率提升、範圍經濟和對供應商的較低依賴導致成本降低，並可提高價值創造的穩定性。
代表企業: Zara, JCDecaux, Aravind Eye Care System, Netflix, Amazon Store
9. Reverse Innovation 逆向創新
概念：在新興市場內部和為新興市場開發的簡單而廉價的產品也在工業國家銷售。 「逆向」一詞是指新產品通常在工業國家開發，然後適應新興市場需求的過程。
代表企業: General Electric, Nokia, Logitech, Renault, Hindustan Unilever
10. Auction 拍賣
概念：拍賣是指將產品或服務賣給出價最高的人。當達到拍賣的特定結束時間或沒有收到更高的報價時，達到最終價格。這使公司能夠以客戶可接受的最高價格進行銷售。顧客從影響產品價格的機會中受益。
代表企業: Amazon Web Services, eBay, Lufthansa, Google
11. Layer Player 專業垂直
概念：分層參與者是專業公司，僅限於為不同的價值鏈提供一個增值步驟。此步驟通常在各種獨立市場和行業中提供。該公司受益於規模經濟，通常生產效率更高。此外，已建立的特殊專業知識可以帶來更高品質的流程。
代表企業: ARM, American Express, Foxconn, Payback, Tetra Pak
12. Robin Hood 羅賓漢
概念：產品相同，規模來資源高頻高黏性用戶，利潤來自小部分高價值客戶。既創造了規模經濟，更實現了獲利，對公司的形像也有正面的影響。
代表企業: Aravind Eye Care System, Warby Parker
13. Barter 物交換
概念：以物易物是一種交換方法，在這種交換方法中，無需實際貨幣交易即可將商品贈送給客戶。作為回報，它們為贊助組織提供了一些有價值的東西。交易所不必顯示任何直接聯繫，且各方對交易所的重視程度不同。
代表企業: Procter & Gamble, Pepsi, Lufthansa
14. Leverage user preferences 使用者偏好
概念：透過合規方式，收集使用者的興趣資料(非敏感非隱私)，以有益的方式將其分析且供內部使用或感興趣的第三方使用，從而創造新價值，回饋客戶。
代表企業: Youtube, Mozilla, Verizon Communication, Airbnb
15. Self-service 自助服務
概念：價值創造的一部分轉移給客戶，以換取較低價格的服務或產品。這特別適用於為客戶增加相對較少感知價值但會產生高成本的流程步驟。客戶從效率和時間節省中受益，同時付出自己的努力。這也可以提高效率，因為在某些情況下，客戶可以比公司更快、更以目標為導向的方式執行增值步驟。
代表企業: Car2Go, McFit, Amazon Web Services, CEWE Colore, Google
16. Cash Machine 提款機
概念：在提款機概念中，客戶在公司能夠支付相關費用之前預先付款給銷售給客戶的產品。這導致流動性增加，可用於償還債務或為其他領域的投資提供資金。
代表企業: Dell, Lufthansa, McFit, Groupon, American Express
17. Lock-in 生態
概念：客戶被鎖定在供應商的產品和服務世界。在不產生大量轉換成本的情況下，使用另一家供應商是不可能的，從而保護公司免於失去客戶。這種鎖定要么是由技術機制產生的，要么是由產品或服務的實質相互依賴性產生的。
代表企業: Amazon Web Services, Gillette, Lego, SAP, Nestle Nespresso
18. Shop-in_shop 店中店
概念：與其開設新的分支機構，不如選擇一個合作夥伴，其分支機構可以透過整合公司的產品而獲利，這種方式可以在另一家商店中模仿小商店（雙贏局面）。託管商店可以從更多吸引的客戶中受益，並且能夠以租金的形式從託管商店中獲得持續的收入。託管公司可以獲得更便宜的資源，例如空間、地點或勞動力。
代表企業: Levi's, Nestle Nespresso, Bosch, Tchibo, Deutsche Post
19. Cross Selling 交叉銷售
概念：在此模型中，來自以前被排除在外的行業的服務或產品被添加到產品中，從而利用現有的關鍵技能和資源。尤其是在零售業，公司可以輕鬆地提供與他們之前關注的主要行業無關的額外產品和服務。因此，由於滿足了更多潛在的客戶需求，因此只需對現有基礎設施和資產進行相對較少的更改即可產生額外的收入。
代表企業: IKEA, CEWE Color, Starbucks, Lufthansa, Flyeralarm
20. Long Tail 長尾
概念：主要收入不是集中在大片上，而是透過利基產品的「長尾」產生。單獨而言，這些既不要求高產量，也不允許高利潤。如果這些產品的種類繁多且數量充足，那麼由此產生的小額銷售的利潤加起來會非常可觀。
代表企業: Spotify, Blockbuster, Google, YouTube, Apple iPod/iTune
21. Solution Provider 解決方案供應商
概念：全方位服務提供者提供特定領域的產品和服務的全面覆蓋，並透過單點聯繫進行整合。為客戶提供特殊的專業知識，以提高客戶的效率和績效。透過成為全方位服務供應商，公司可以透過擴展服務並將其添加到產品中來防止收入損失。此外，與客戶的密切聯繫可以深入了解客戶的習慣和需求，從而改善產品和服務。
代表企業: Amazon, Web Sevices, Microsoft, Cisco, Flyeralarm, Abbot Downing
22. Crowdfunding 眾籌
概念：一個產品、專案或整個新創企業的資金來自一群希望支持其基本想法的投資者，通常是透過網路。如果達到臨界質量，這個想法就會實現，投資者將獲得特殊利益，通常與他們提供的資金數量成正比。
代表企業: Brainpool, Pebble Technology
23. Make More Of It 中台
概念：該公司現有的技術訣竅和其他可用資產不僅用於生產自己的產品，而且還提供給其他公司。因此，閒置資源可以用來創造額外的收入，而不僅僅是那些直接來自公司核心價值主張的收入。
代表企業: BASF, Amazon Web Services
24. Crowdsourcing 眾包
概念：任務或問題的解決方案由匿名人群採用，通常透過網路。如果他們的解決方案被選擇用於生產或銷售，貢獻者將獲得小額獎勵或有機會贏得獎品。客戶互動和包容性可以促進與公司的積極關係，從而增加銷售和收入。
代表企業：Procter & Gamble, Cisco, General Electric
25. Mass Customization 規模定制
概念：透過大規模生產客製化產品曾經似乎是一項不可能的任務。模組化產品和生產系統的方法使產品的高效個性化成為可能。因此，可以在大量生產的情況下以具有競爭力的價格滿足個別客戶的需求。
代表企業: Levi's, Dell, Netflix, Spotify, Lego Factory
26. Subscription 訂閱
概念：客戶通常按月或按年支付固定費用，以獲得產品或服務的存取權。雖然客戶大多受益於較低的使用成本和一般服務可用性，但該公司產生了更穩定的收入流。
代表企業: SBB, Dropbox, Microsoft
27. Customer Loyalty 顧客忠誠度
概念：透過提供超越實際產品或服務本身的價值（即透過基於激勵的計劃）來留住客戶並確保忠誠度。目標是透過建立情感聯繫或簡單地提供特別優惠來提高忠誠度。客戶自願與公司綁定，從而保護未來的收入。
代表企業: Marriott International, American Express, Walmart, Best Buy, Starbucks
28. No Frill 核心價值
概念：價值創造著重於交付產品或服務的核心價值主張所必需的，通常是盡可能基本的。成本節省與客戶共享，通常會導致客戶群購買力或購買意願較低。
代表企業: Swatch, McDonald's, H&M, Aldi, Nokia
29. Supermarket 超級市場
概念：一家公司在一個通路/模式下，銷售種類繁多的現成產品和配件。一般來說，產品種類繁多，但價格很低。由於提供的範圍廣泛，吸引了更多客戶，而範圍經濟為公司帶來了優勢。
代表企業: Amazon Store, Best Buy, H&M, IKEA
30. Digitization 數位化
概念：這種模式依賴於將現有產品或服務轉變為數位變體的能力，從而提供優於有形產品的優勢，例如更容易和更快的分發。理想情況下，產品或服務的數位化是在不利用提供給客戶的價值主張的情況下實現的。換句話說：數位化帶來的效率和倍增不會降低感知到的客戶價值。
代表企業: CEWE Color, Google, Skype, Dropbox, Wikipedia
31. Open Business Model 開放式商業模式
概念：在開放的商業模式中，與生態系統中的合作夥伴合作成為價值創造的核心來源。追求開放商業模式的公司積極尋找與供應商、客戶或互補者合作的新方式，以開放和擴展他們的業務。
代表企業: Valve Corporation, Abril
32. Target The Scale 規模為先(利潤為後)
概念：提供價格實惠的產品或服務，滿足購買力較低的客戶群需求，產品產生微薄的利潤，但受益於通常隨著客戶群規模而帶來的更高的銷售數字。
代表企業: IKEA, Hindustan Unilever, H&M, McDonald's, HomeBuy
33. Direct Selling 直銷
概念：直銷是指公司的產品不是透過中間管道銷售，而是直接從製造商或服務提供者取得的場景。透過這種方式，公司跳過了零售利潤或與中間體相關的任何額外成本。這些節省可以轉發給客戶，並建立標準化的銷售體驗。此外，這種密切聯繫可以改善客戶關係。
代表企業: Dollar Shave Club, Lego, Hilti, American Airlines, American Express
34. Open Source 開源
概念：在軟體工程中，軟體產品的原始碼不是專有的，任何人都可以自由存取。通常，這可以應用於任何產品的任何技術細節。其他人可以為產品做出貢獻，但也可以作為唯一用戶免費使用。金錢通常是透過與產品互補的服務來賺取的，例如諮詢和支援。
代表企業: Mozilla, IBM, Google, Pebble Technology, Apple iPhone/AppStore
35. Trash-to-cash 回收
概念：使用過的產品被收集起來並在世界其他地方銷售或轉化為新產品。利潤計劃基本上是基於低至無採購價格。公司的資源成本實際上被消除了，而供應商的廢棄物處理要么提供，要么相關成本降低。這也解決了客戶潛在的環保意識理想。
36. E-commerce 電子貿易
概念：傳統產品或服務僅透過線上管道交付，從而消除了與運行實體分支機構基礎設施相關的成本。客戶受益於更高的可用性和便利性，而公司能夠將其銷售和分銷與其他內部流程結合。
代表企業: Warby Parker, Dell, Best Buy, Amazon Store, eBay
37. Orchestrator 對焦
概念：在這種模式下，公司的重點是價值鏈中的核心競爭力。其他價值鏈部分是外包的，並且積極協調。這使得公司可以降低成本，並從供應商的規模經濟中獲益。此外，對核心競爭力的關注可以提高績效。
代表企業: Groupon, Procter & Gamble, Richelieu Foods, Nike
38. Two-sided Market 雙邊市場
概念：雙邊市場促進了多個相互依賴的客戶群之間的互動。隨著越來越多的群體或每個群體中更多的個人成員使用該平台，該平台的價值就會增加。雙方通常來自不同的群體，例如企業和私人利益團體。
代表企業: American Express, Humble Bundle, Spotify, Facebook, Amazon Web Services
39. Experience Selling 體驗銷售
概念：產品或服務的價值隨著它提供的客戶體驗而增加。這為更高的客戶需求和相應增加的收費打開了大門。這意味著必須相應地調整客戶體驗，例如，透過調整促銷或商店裝修。
代表企業: IKEA, Rolls-Royce, Lamborghini, Freitag lab.ag, Dollar Shave Club
40. Pay Per Use 使用付費
概念：服務或產品以實際使用量計量，消費者依實際消費數量支付。能夠吸引那些希望從額外的靈活性中獲益的客戶，這種靈活性的價格可能會更高。
代表企業: Flyeralarm, Google, Car2Go, Amazon Web Services, Mobility Carsharing
41. Ultimate Luxury 極致奢華
概念：公司專注於社會金字塔上層的策略，使公司能夠將其產品或服務與其他產品或服務區分開來。高標準的品質或獨家特權主要吸引這類客戶。這些差異化的必要投資是透過可以實現的相對較高的價格來滿足的，這通常會產生更高的利潤。
代表企業: Lamborghini, Porsche, Rolls-Royce, Lufthansa, Marriott International
42. Flat Rate 統一收費
概念：對產品或服務收取單一的固定費用，不考慮實際使用或時間限制。用戶受益於簡單的成本結構，而公司則受益於不斷的收入流。
代表企業: Apple iPod/iTunes, Verizon Communications, McFit, SBB, Spotify
43. Pay What You Want 按需支付
概念：買方為給定的商品支付任何所需的金額，有時甚至為零。在某些情況下，可能會設定最低底價，和/或可能會指示建議的價格作為對買方的指導。客戶被允許影響價格，而賣方則從更多的吸引客戶中受益，因為個人的支付意願得到滿足。基於社會規範和道德的存在，這很少被利用，這使得它適合吸引新客戶。
代表企業: Flyeralarm, Google, Car2Go, Amazon Web Services, Mobility Carsharing
44. User Designed 使用者設計
概念：在使用者製造中，客戶既是製造商又是消費者。例如，線上平台為客戶提供必要的支援以設計和銷售產品，例如產品設計軟體、製造服務或銷售產品的線上商店。因此，公司只支持客戶的事業，並從他們的創造力中受益。客戶無需提供所需的基礎設施即可從實現創業想法的潛力中受益。然後產生收入作為實際銷售的一部分。
代表企業: Lego Factory, Apple iPhone/AppStore, Nike, YouTube, Amazon Kindle
45. Fractional Ownership 部分所有權
概念：部分所有權描述了在一組所有者之間共享某個資產類別。通常，資產是資本密集的，但只是偶爾需要。雖然客戶從作為所有者的權利中受益，但不必單獨提供全部資本。
代表企業: Mobility Carsharing, HomeBuy
46. Whitelabel 貼牌
概念：一個白標籤生產商允許其他公司以他們的品牌分銷他們的產品，這樣看起來好像他們是由他們自己製造的。同樣的產品或服務通常由多個行銷人員以不同的品牌銷售。這樣，不同的客戶群就可以滿足相同的產品。
代表企業: CEWE Color, Google, Amazon Web Services, Richelieu Foods, Foxconn
47. Franchising 特許經營
概念：特許人擁有品牌名稱、產品和企業形象，這些都被授權給承擔當地經營風險的獨立特許經營者。收入是加盟商收入和訂單的一部分。加盟商受益於知名品牌、專有技術和支援的使用。
代表企業: Denner, Renault, Shell, Levi's, Panera Bread Bakery
48. Performance-based Contracting 以需定產
概念：產品的價格不是基於實體價值，而是基於它以服務的形式提供的性能或有價值的結果。基於績效的承包商常常被強烈地整合到客戶的價值創造過程中。特殊的專業知識和規模經濟可以降低產品的生產和維護成本，這些成本可以轉交給客戶。這種模式的極端變種表現為不同的操作方案，其中產品仍然是公司的財產，並由公司經營。
代表企業: General Electric, Amazon Web Services, Rolls-Royce, Xerox, BASF
49. Sensor As A Service 工具 加值
概念：感測器的使用允許為實體提供額外的服務，或全新的獨立服務。並不是感測器產生主要的收入，而是感測器產生的數據合規合理應用的價值。即時資訊的可能性可以進一步加強價值主張。
代表企業: Google Nest, Procter&Gamble, Somfy, Streetline, Pansonic and Allianz Assist
50. Freemium 免費
概念：基本版本的產品是免費提供的，希望最終能說服客戶為高級版本付費。這種免費服務能夠為公司吸引盡可能多的客戶。付費「優質客戶」的數量通常較少，這就產生了收入，這也為免費服務提供了交叉融資。
代表企業: SlideShare, Apple iPhone/AppStore, Amazon Web Services, Linkedln, Hotmail
51. From Push-to-pull 用戶為中心
概念：這種模式描述了公司的分散化策略，從而為公司的流程增加了靈活性，以便更加以客戶為中心。為了快速和靈活地回應新客戶的需求，價值鏈的任何部分，包括生產，甚至研究和開發都可能受到影響。
52. Razor And Blade 剃刀和刀片
概念：基本產品便宜或免費贈送。另一方面，使用或操作它所需的消耗品價格昂貴，而且利潤很高。最初的產品價格降低了客戶的購買障礙，而隨後的經常性銷售交叉融資。通常，這些產品在技術上相互綁定，以進一步增強這種效果。
代表企業: Standard Oil Company, Amazon Kindle, Gillette, Nintendo, Hewlett-Packard
53. Virtualization 虛擬化
概念：虛擬環境中對傳統實體過程的模仿，例如，虛擬工作區。對於客戶來說能夠從任何位置或設備與流程互動。作為交換，客戶為存取虛擬服務付費。
代表企業: Mictosoft Teams, Amazon Web Services, DUFL, Dropbox, Bertelsmann-Udacty
54. Guaranteed Availability 保證可用性
概念：保證產品或服務的可用性，從而幾乎沒有停機時間。客戶可以根據需要使用該產品，從而最大限度地減少停機造成的損失。該公司利用專業知識和規模經濟，以降低營運成本，並實現這些可用性水準。
代表企業: McFit, Hilti, Dropbox, Google, SAP
55. Rent Instead Of Buy 租而非買
概念：消費者不是購買產品，而是租用產品。降低了獲得產品所需的資本。公司本身從每個產品更高的利潤中獲益，因為它是在租賃期內支付的。雙方都受益於更高的產品利用效率，因為沒有使用的時間，不必要的約束資本，減少了每個產品。
代表企業: Hilti, Dropbox, Car2Go, Spotify, Netflix
56. Object Self-service 物件自助服務
概念：透過感測器的使用和 IT 結構的包含，一個物件可以自己產生命令。這使得諸如補貨之類的完全自動化的過程成為可能，並且提高了與物件互動的速度。客戶被鎖定，從而產生經常性收入。
代表企業: Miele WMH 721 WFS EditionConn@ct, FELFEL, HP Instant Ink
57. Object As Point-of-sale 作為銷售點的對象
概念：消耗品的銷售點轉移到消費點。這會產生一個更強的鎖定，並導致更高的客戶保留。當銷售點從相互競爭的產品中轉移出來時，消費者對價格就不那麼敏感了。
代表企業: Google Glasses, Amazon-Dash Corcept, Bird, Ubitricity, Amazon Alexa
58. Prosumer 生產消費者
概念：公司讓消費者自己成為生產者。客戶被整合到價值鏈中，可以從產生的產品中獲利，而公司的生產和管理成本較低。由於消費者參與生產，產品的感知價值增加。
代表企業: YouTube, Amazon Managed Elockchain, Instagram, Easy Smart Grid
Wondershare EdrawMind
